論企業(yè)并購后的融合管理

1、論企業(yè)并購后的融合管理徐曉敏(太原重型機(jī)械學(xué)院管理工程系,山西太原030024摘要:并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競爭實(shí)力的重要手段,企業(yè)并購的目的是實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。對(duì)于并購后的企業(yè)來說,重要的是加強(qiáng)和改善企業(yè)的經(jīng)營管理,在資產(chǎn)的優(yōu)勢互補(bǔ)過程中,克服企業(yè)各種沖突,達(dá)到企業(yè)協(xié)同,實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)到企業(yè)文化的整體融合,進(jìn)而從根本上提高企業(yè)的凝聚力和競爭力。因此企業(yè)并購后的融合管理就顯得尤為重要。關(guān)鍵詞:并購;融合管理;資產(chǎn)重組中圖分類號(hào):F27614文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:C文章編號(hào):1004-972X(200003-0026-03一、企業(yè)并購后融合管理的重要性當(dāng)并購發(fā)生法律效力后,從法律上講,該項(xiàng)并購活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束

2、了。但對(duì)并購企業(yè)來說,兼并與收購最重要、最困難的工作才剛剛開始?；萜展究偛么骶S曾在惠普之道中指出:“雖然并購對(duì)擴(kuò)展公司的技術(shù)和快速占領(lǐng)新的市場常常是很有效的,但是兼并與收購并非沒有問題,其主要問題就是難以融合兩種文化、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)格。被兼并企業(yè)的管理人員很難放棄其獨(dú)立性,這是可以理解的,而我們?yōu)榇司托枰蛐略黾拥钠髽I(yè)提供指導(dǎo)和人力物力,在這方面耗費(fèi)的時(shí)間和精力比預(yù)料的要多得多”。從協(xié)同效應(yīng)看,并購一般都會(huì)給企業(yè)帶來財(cái)富的增加,而這種財(cái)富的創(chuàng)造,從根本上來說,取決于并購企業(yè)在并購?fù)瓿梢院蟮娜诤瞎芾怼Ｎ覀兙C合評(píng)價(jià)一個(gè)并購后企業(yè)的成功與否,經(jīng)常從四個(gè)方面來考慮:即經(jīng)營資源的共享程度,業(yè)務(wù)活動(dòng)的

3、一體化,管理技巧的有機(jī)融合和規(guī)模效益的取得。在這四方面中,有三方面都涉及到了并購后的融合管理。因此可以說,并購后的融合管理決定著并購的成敗。二、企業(yè)并購后融合管理的實(shí)施并購后企業(yè)能否產(chǎn)生預(yù)期的效果,融合管理成敗與否是最為關(guān)鍵的一步。并購后企業(yè)之間的融合管理可從以下五方面入手,即戰(zhàn)略融合、業(yè)務(wù)活動(dòng)融合、管理活動(dòng)融合、人事融合和文化融合。(一戰(zhàn)略融合戰(zhàn)略融合是指并購企業(yè)在綜合分析被并購企業(yè)情況后,將被并購企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi),使其總資產(chǎn)服從并購后企業(yè)的總體目標(biāo)并作相應(yīng)安排與調(diào)整,從而取得一種戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)證明,并購一家在經(jīng)營戰(zhàn)略上不能配合的企業(yè)會(huì)后患無窮。而如果并購雙方能夠互相補(bǔ)充,被并購

4、企業(yè)的發(fā)展能夠有機(jī)地與并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相融合,則會(huì)產(chǎn)生并購的正面效應(yīng),給并購雙方帶來價(jià)值的增加。如:1997年10月,太原剛玉集團(tuán)兼并太原塑料一廠。太原塑料一廠是太原市最大的塑料制品企業(yè),由于某種原因1996年初引進(jìn)意大利PV C 壓延生產(chǎn)線的技改項(xiàng)目后,遇到了流動(dòng)資金匱乏、全線停車的困難局面。太原剛玉集團(tuán)一方面為充分利用多余資金,另一方面為實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營,即對(duì)塑料一廠進(jìn)行了兼并,注入資金1000萬元,激活該廠113億元的國有資產(chǎn)存量。到1998年底,剛玉集團(tuán)塑料制品公司便實(shí)現(xiàn)年利潤28萬元,產(chǎn)值1800萬元,使剛玉集團(tuán)步入了快速發(fā)展的軌道。(二業(yè)務(wù)活動(dòng)融合業(yè)務(wù)活動(dòng)融合是指聯(lián)合、調(diào)整、協(xié)調(diào)采

5、購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能活動(dòng)。并購后的企業(yè)可以將一些活動(dòng)合并,包括相同的生產(chǎn)線、研究開發(fā)活動(dòng)、分銷渠道、促銷活動(dòng)等,同時(shí)放棄一些多余的活動(dòng),并協(xié)調(diào)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的銜接。并購業(yè)務(wù)活動(dòng)的成功融合能夠給企業(yè)帶來經(jīng)營收稿日期:2000-01-15作者簡介:徐曉敏(1964,女,太原重型機(jī)械學(xué)院管理工程系講師,碩士。62M ar.,2000N o.3經(jīng)濟(jì)問題2000年第3期優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)。如:青島海信集團(tuán)在19941997年的發(fā)展過程中,通過并購淄博電視機(jī)廠、貴陽華日電視機(jī)廠、山東電訊四廠等,獲得了從日本引進(jìn)的彩電生產(chǎn)線及相關(guān)的儀器儀表和從美國環(huán)球公司引進(jìn)的成套自動(dòng)插件機(jī)等先進(jìn)設(shè)備與技術(shù)。

6、然后集團(tuán)內(nèi)先進(jìn)技術(shù)共享,研究開發(fā)活動(dòng)、營銷活動(dòng)充分融合,對(duì)集團(tuán)發(fā)展起到良好的作用,凈資產(chǎn)從89113萬元增加到14億元,并擁有了20多億資產(chǎn)的支配權(quán)。(三管理活動(dòng)融合管理活動(dòng)融合是指并購企業(yè)制定規(guī)范的、完整的管理制度和法規(guī),重新確定組織機(jī)構(gòu),替代原來的制度、法規(guī)、機(jī)構(gòu)。一般情況下,并購企業(yè)均將優(yōu)秀的管理制度移植到被并購企業(yè),以求與被并購企業(yè)在管理上的一體化。如:1997年三九集團(tuán)兼并太原洗滌劑廠。當(dāng)時(shí),太原洗滌劑廠資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)90%,流動(dòng)資金嚴(yán)重匱乏,管理混亂,出現(xiàn)“人無事干,事無人干”的現(xiàn)象。被兼并后,三九集團(tuán)在承擔(dān)其全部債務(wù)的同時(shí),引進(jìn)“三九機(jī)制”:(1實(shí)行法人代表制,加強(qiáng)一元化領(lǐng)導(dǎo)。把

7、國有資產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任落實(shí)到具體人身上,解決了傳統(tǒng)國有企業(yè)責(zé)權(quán)不到位的問題;(2進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組,精簡管理人員,實(shí)行“四能機(jī)制”,即干部能上能下、機(jī)構(gòu)能建能拆、職工能進(jìn)能出、工資能高能低;(3改革工資分配制度,實(shí)行“崗位工資+效益工資”為主體的“按勞取酬、按責(zé)領(lǐng)薪”的分配機(jī)制。于是企業(yè)輕裝上陣,憑借銀行減免停息資金和三九集團(tuán)的品牌優(yōu)勢,在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,開發(fā)出“三九二合一加酶洗衣粉”和“芳芳洗潔凈”等產(chǎn)品, 1998年產(chǎn)銷率達(dá)90%。當(dāng)然,新管理制度的成功推行,應(yīng)建立在并購企業(yè)首先了解被兼并企業(yè)原有的管理制度和方法,并根據(jù)并購雙方間經(jīng)營管理的差異,制定出適合被兼并企業(yè)情況的融合管理措施的基礎(chǔ)之上。(

8、四人事融合人事融合是指并購企業(yè)采取必要的措施:一方面對(duì)被并購企業(yè)的人事進(jìn)行調(diào)整;另一方面留住其最重要的資源人才,尤其是高層管理人員、技術(shù)人才與熟練的工人。人是任何企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體,企業(yè)人才主觀能動(dòng)性的發(fā)揮是企業(yè)能夠維持生存和發(fā)展并取得優(yōu)良業(yè)績的根本保證。在現(xiàn)代市場競爭中,人才的競爭已成為重中之重。如果企業(yè)并購后,被并購企業(yè)原有的管理人才、技術(shù)人才紛紛離去,原有的客戶和資金、原材料供應(yīng)者紛紛斷絕與被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系,甚至使其經(jīng)營業(yè)績大不如前,則可以肯定地說,此項(xiàng)并購是一次失敗。因此,如何解決好并購后的人事融合成為并購企業(yè)管理層應(yīng)首先考慮的問題。在并購發(fā)生后,企業(yè)間的人事融合應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面

9、工作:11被并購企業(yè)主管人員的選派。并購后,并購方取得被并購企業(yè)的控制支配權(quán),可以通過定期審核各種報(bào)表資料來實(shí)現(xiàn)對(duì)其間接控制。但是有時(shí)會(huì)因被并購企業(yè)獨(dú)立性過強(qiáng)而失控。所以選派具有專業(yè)管理才能,同時(shí)忠誠可靠的人負(fù)責(zé)被并購企業(yè)的經(jīng)營管理是十分必要的。21并購后人員的溝通。企業(yè)被并購后,內(nèi)部原來的工作人員往往士氣不振,或有離職打算,或?qū)η巴靖械奖^。為防止人才流失,并購后,并購方應(yīng)派人與被并購企業(yè)人員進(jìn)行交流溝通,想方設(shè)法留住人才。如:讓員工知道新主管是誰,未來經(jīng)營方向、制度等,同時(shí)還應(yīng)告知與其切身利益相關(guān)的問題,如工作地遷移狀況,裁員還是擴(kuò)張,福利狀況等。使企業(yè)員工消除障礙,實(shí)現(xiàn)溝通。31進(jìn)行必要

10、的人事調(diào)整。在對(duì)被并購企業(yè)的人員狀況作出深入分析和了解后,根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平,再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員,并通過考核,使每個(gè)人都找到適合其實(shí)際能力的位置。在并購后的人事融合方面,太原剛玉集團(tuán)實(shí)施的“平滑過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”就是一個(gè)較好的用人經(jīng)驗(yàn)和方法。在并購太原市砂布廠后,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自到砂布廠,與員工進(jìn)行溝通了解。在對(duì)砂布廠人才狀況進(jìn)行分析后,調(diào)整了職能科室,通過考核重新確定了領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員。使砂布廠在3日內(nèi)恢復(fù)了生產(chǎn),一周內(nèi)產(chǎn)品重新上市,很快起死回生。(五文化融合在企業(yè)組織體系中,企業(yè)文化處于核心地位,它通過對(duì)有形制度和其物質(zhì)系統(tǒng)的作用而決定整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率。優(yōu)勢的企業(yè)文化,

11、對(duì)外形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位,產(chǎn)生品牌效應(yīng),拓展市場和增強(qiáng)產(chǎn)品附加價(jià)值;對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大凝聚力,起到教化、維系和激勵(lì)的功能,協(xié)調(diào)且控制員工的心理和行為,從根本上保持組織的一致性,幫助企業(yè)渡過難關(guān)而永葆活力。但是企業(yè)文化又是一柄雙刃劍,消極保守的企業(yè)文化也往往對(duì)企業(yè)效率產(chǎn)生深層次的破壞。如一些老牌國企長期形成的保守封閉的企業(yè)文化。企業(yè)并購后,隨著融合的逐步深入,被并購企業(yè)的文化也面臨革新,一種文化向另一種文化的變遷必然要經(jīng)歷一個(gè)解構(gòu)到重構(gòu)的過程,這一過程包括72三個(gè)階段:11比較分析:對(duì)并購雙方企業(yè)文化進(jìn)行比較,發(fā)掘各自的優(yōu)勢與不足,分析整合的可行性。21溝通融合:采取有效的措施解構(gòu)原有企業(yè)文化的不

12、合理部分,進(jìn)行初步整合。31創(chuàng)新再造:通過前兩個(gè)階段的準(zhǔn)備,選擇適當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和目標(biāo)模式,重構(gòu)更適合于并購后企業(yè)的、融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。在文化融合方面,我國一些企業(yè)做得很成功。如:青島海爾集團(tuán)在兼并虧損企業(yè)時(shí),首先派去的不是市場營銷人員,也不是財(cái)務(wù)人員,而是企業(yè)文化部的人員。海爾首先將該集團(tuán)的一整套企業(yè)文化輸入到被并購的企業(yè)中去。其中包括:“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“用戶是衣食父母”的服務(wù)觀念;“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”、“質(zhì)量是永恒的主題”的質(zhì)量概念;“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的”、“人人是人才”的人才觀念等等。由于這些先進(jìn)文化理念的輸入和一整套文化模式的改組,使被并購企業(yè)

13、職工的思想水平得到提高,積極性高漲,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平也有了大幅度提高。大多數(shù)被兼并企業(yè)都能在一至二年內(nèi)扭虧為盈。三、企業(yè)并購后融合管理的重點(diǎn)選擇企業(yè)并購一般采用三種形式:即橫向并購,縱向并購,混合并購。不同的并購形式?jīng)Q定著并購后企業(yè)融合管理的重點(diǎn)應(yīng)有所不同。(一橫向并購橫向并購,指商業(yè)上的競爭對(duì)手之間的合并。例如生產(chǎn)同類商品的廠商間或是在同一市場領(lǐng)域出售相互競爭的商品的分銷商之間的并購。橫向并購的結(jié)果是資本在同一生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域或部門集中,優(yōu)勢企業(yè)吞并劣勢企業(yè)組織橫向托拉斯,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到新技術(shù)條件下的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模。實(shí)際上,這種并購是兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)或銷售相同、相似產(chǎn)品的企業(yè)間的兼并,并

14、購的目的在于消除競爭,擴(kuò)大市場份額,增加并購后企業(yè)的壟斷實(shí)力或形成規(guī)模效應(yīng)。因此,并購雙方產(chǎn)銷活動(dòng)整合產(chǎn)生的經(jīng)營優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)是并購后企業(yè)追求的目標(biāo),所以并購?fù)瓿珊蟮臉I(yè)務(wù)活動(dòng)融合就應(yīng)成為此類并購后企業(yè)融合管理的重點(diǎn)考慮內(nèi)容。(二縱向并購縱向并購,指與企業(yè)的供應(yīng)廠商或客戶之間的合并,即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來,以形成縱向生產(chǎn)一體化。縱向并購實(shí)質(zhì)上是處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購,并購雙方往往是原材料供應(yīng)者或產(chǎn)成品購買者,所以對(duì)彼此的生產(chǎn)狀況比較熟悉,有利于并購后的相互融合。這種并購的優(yōu)點(diǎn)是:能夠擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、節(jié)約通用的設(shè)備、費(fèi)用等;可以加強(qiáng)生產(chǎn)過

15、程各環(huán)節(jié)的配合,有利于協(xié)作化生產(chǎn);可以加速生產(chǎn)流程,縮短生產(chǎn)周期,節(jié)省運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、資源和能源等。要實(shí)現(xiàn)上述優(yōu)點(diǎn),就必須加強(qiáng)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性,因此企業(yè)之間的管理活動(dòng)融合就成為并購后企業(yè)融合管理的重點(diǎn)方面。(三混合并購混合并購,指既非競爭對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間并購?；旌喜①彽闹饕康脑谟跍p少長期經(jīng)營一個(gè)行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)代科技不斷發(fā)展進(jìn)步的情況下,一種原材料可以應(yīng)用于幾個(gè)不同行業(yè)的生產(chǎn),一個(gè)行業(yè)的副產(chǎn)品乃至廢品可能是另一行業(yè)不可缺少的原材料。因此充分利用原材料也成為混合并購的原因。由于混合并購后并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的經(jīng)營不熟悉的原因,尤其是被并購企業(yè)規(guī)模較大時(shí),為了使被并購企業(yè)有較大的自主權(quán),更能適應(yīng)環(huán)境的變化,且并購企業(yè)又能對(duì)其實(shí)行有效控制,在并購后企業(yè)融合管理的重點(diǎn)就應(yīng)放在戰(zhàn)略融合上。即采用長期計(jì)劃和預(yù)算控制,與被并購企業(yè)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。在以上的三類并購形式中,雖然各有其融合管理的重點(diǎn)方面,但是別的方面的融合管理也不能忽視,而且在三類并購中,人事融合、文化融合都存在于其中,它們?cè)诓①徶幸财鹬鴽Q定性的作用。企業(yè)并