模式制勝戴爾與清華同方的營銷模式比較分析

1、模式制勝戴爾與清華同方的營銷模式比較分析模式制勝戴爾與清華同方的營銷模式比較分析當(dāng)一度是全球PC行業(yè)龍頭的康柏迫于無奈委身他嫁的同時(shí)，戴爾依然保持著高速的增長，是全新的業(yè)務(wù)模式造就了戴爾。戴爾的模式，給人印象最為深刻的便是其直銷的業(yè)務(wù)方式，這似乎是戴爾成功的秘訣。這一方式在國內(nèi)市場上頗受非議，而在美國，康柏效法這一模式的失敗，似乎令人感到戴爾是一個(gè)幸運(yùn)兒，同時(shí)也使戴爾的模式頗具神秘感。應(yīng)當(dāng)說戴爾是偉大的，它的偉大之處在于其直銷背后深刻的思考以及各項(xiàng)子業(yè)務(wù)流程的密切配合，這也是清華同方迅速崛起的關(guān)鍵。從銷售產(chǎn)品到挖掘客戶客戶導(dǎo)向如今是一句非常時(shí)髦的企業(yè)管理詞語，但真正全面的客戶導(dǎo)向卻是戴爾的精髓

2、。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，不論采取何種形式，企業(yè)總不能夠擺脫以自我為主的思想束縛，不論通過何種方式都在銷售企業(yè)自身的產(chǎn)品，而在戴爾的模式中，真正值得借鑒的是思維定式的轉(zhuǎn)換將銷售過程轉(zhuǎn)變成為用戶信息的收集與反饋過程。粗略看來，清華同方的渠道銷售與戴爾的直銷在業(yè)務(wù)方式上有本質(zhì)的區(qū)別，但是在客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)思考模式下，惟一值得關(guān)注的是用戶信息與反饋渠道的廣泛與通暢。清華同方筆記本電腦對于渠道選擇似乎與眾不同，在它的渠道中，既有清華同方PC已經(jīng)建立的廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，也有類似恒昌的全國性獨(dú)立連鎖專賣體系，甚至有一些本身并不是傳統(tǒng)意義上的IT渠道。對于清華同方來說店面似乎是最重要的，清華同方關(guān)注的是這些渠道能夠最充分

3、的接觸到消費(fèi)者，因此在短時(shí)間內(nèi)，清華同方筆記本進(jìn)入全國，建立了數(shù)百家店。如果說人員與網(wǎng)絡(luò)是戴爾接觸用戶的開放性節(jié)點(diǎn)，店面則是清華同方筆記本的情報(bào)站。把客戶信息變成商機(jī)營銷的過程需要負(fù)擔(dān)物流、資金流與信息流三項(xiàng)重要職能。在所有企業(yè)的營銷活動(dòng)中，這三項(xiàng)任務(wù)分別在各自的體系中協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，而在銷售過程中，它們又表現(xiàn)出統(tǒng)一性。因此在傳統(tǒng)的模式下，渠道需要同時(shí)承擔(dān)這三項(xiàng)重要的工作。事實(shí)上這本身也導(dǎo)致了對企業(yè)業(yè)務(wù)能力的制約。銷售的過程從本質(zhì)上講，是一種滿足消費(fèi)者需求的過程，獲取用戶的需求信息是實(shí)現(xiàn)銷售的關(guān)鍵。以往的渠道由于必須承擔(dān)物流與資金流的職能，無形中將許多通暢的信息渠道拒之門外，企業(yè)也因此喪失了許多市場

4、機(jī)會(huì)。能否減輕渠道倉儲(chǔ)、資金占用等一系列負(fù)擔(dān)，將客戶的需求信息盡可能地轉(zhuǎn)化為商機(jī)呢？恒昌作為一個(gè)全國的獨(dú)立連鎖銷售體系，一直致力于為上游廠商和最終用戶搭建一個(gè)有良好技術(shù)含量的銷售及服務(wù)平臺(tái)，在全國范圍內(nèi)形成了連鎖直銷體系和配套的技術(shù)服務(wù)、維修體系，在各地?fù)碛?個(gè)獨(dú)資子公司和40家連鎖店，并且擁有一定規(guī)模的加盟店，這是清華同方最為看中的。與傳統(tǒng)渠道合作方式不同的是，清華同方借助恒昌在全國的連鎖店，自己來做物流，實(shí)現(xiàn)直線銷售。清華同方不要求恒昌的各個(gè)連鎖店囤貨，只需保證有一個(gè)安全庫存，所謂安全庫存，指的是保證有每天可能銷售筆記本電腦數(shù)量的存貨；然后清華同方每天或者數(shù)天給各個(gè)連鎖店補(bǔ)貨，貨源都可以按

5、照連鎖店的要求在確定的天數(shù)內(nèi)送達(dá)，以保證銷售持續(xù)進(jìn)行。清華同方通過這種方式在確保信息流通暢的同時(shí)，將信息流與物流充分結(jié)合，以信息流驅(qū)動(dòng)物流運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，資金流也更為快捷，銷售資金可以及時(shí)返回到清華同方，確保一個(gè)企業(yè)所需的有效現(xiàn)金額度。為銷售體系輕裝減負(fù)在物流、資金流和信息流中，復(fù)雜度與快捷度各不相同，物流與資金流往往是企業(yè)與渠道合作伙伴矛盾的焦點(diǎn)，這類例子不勝枚舉。既然最終的銷售是由客戶的需求決定的，將物流與資金流剝離出來，銷售體系能夠不受困擾，全心全意地獲取商機(jī)，這也是戴爾與清華同方模式在業(yè)務(wù)管理上的過人之處。物流與資金流的分離，要求各個(gè)作業(yè)系統(tǒng)之間充分配合，對企業(yè)提出了很高的要求，其中之

6、一就是產(chǎn)品的質(zhì)量，如果質(zhì)量出現(xiàn)問題，對清華同方而言，將造成大量的反向物流和反向資金流，將會(huì)導(dǎo)致雙倍或者多倍的成本。所以，清華同方一方面在生產(chǎn)中兢兢業(yè)業(yè)以確保筆記本電腦產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面對這種物流模式提出的服務(wù)保證是：產(chǎn)品出現(xiàn)問題，清華同方保證在3天內(nèi)解決。定制生產(chǎn)滿足市場需求作為戴爾與清華同方成功秘訣的另一項(xiàng)要素，便是提供彈性的定制生產(chǎn)方式。既要保證滿足消費(fèi)者的需求，又要減輕渠道的物流資金壓力，彈性的定制生產(chǎn)是其業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。戴爾為消費(fèi)者提供多種配置的產(chǎn)品選擇，而清華同方則是通過三大系列十余種產(chǎn)品規(guī)格的方式為消費(fèi)者提供選擇。無論是戴爾還是清華同方，都通過這種方法最大限度地提供用戶選擇的機(jī)會(huì)，而另一方面則是通過各自健全的供應(yīng)鏈管理方式，避免因小批量訂單生產(chǎn)可能造成的成本損失。沒有彈性的定制化生產(chǎn)，就不能夠支持渠道的不同訂貨，也就談不上滿足消費(fèi)者不同的需求。很難令人相信，在筆記本市場上已經(jīng)獲得舉足輕重地位的清華同方，其相關(guān)業(yè)務(wù)人員只有寥寥十?dāng)?shù)人，而由此帶來的更高效率和更低成本，使得清華同方在一年之內(nèi)超越了許多筆記本傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)。恒昌集團(tuán)銷售管理總公司副總經(jīng)理趙曉飛介紹，從6月份開始合作的一個(gè)月時(shí)間里，清華同方筆記本電腦在恒昌連鎖店中的銷量連續(xù)上升，并且勢頭迅猛，在國產(chǎn)品牌銷量中已經(jīng)位居第二。戴爾的成功固然有其在產(chǎn)品、服務(wù)等方面的過人之處，但先進(jìn)的經(jīng)營理