中國企業(yè)“走出去”趨勢——跨國并購(一)

1、中國企業(yè) “走出去趨勢跨國并購 一摘要要適應(yīng)經(jīng)濟全球化和入世后市場開放的新形勢，中國必須在更廣 泛的領(lǐng)域、更高層次上融入世界經(jīng)濟體系， 必須加快實施 “走出去 戰(zhàn)略。 這是應(yīng)對全球化和技術(shù)進(jìn)步的挑戰(zhàn)，分享全球市場開放和知識積累的 需要，是解決經(jīng)濟開展與資源短缺矛盾的需要。 現(xiàn)階段，中國企業(yè)在 “走 出去方面應(yīng)有新作為，尤其是在國內(nèi)短缺資源的跨國開發(fā)利用和高新 技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國際化合作等方面。關(guān)鍵詞跨國并購資源短缺核心競爭力 跨國并購是企業(yè)擴展的重要形式，也是近年來國際直接投資的最主要 形式之一。中國企業(yè)跨國并購始于 20 世紀(jì) 80 年代中期，如今已成為 中國對外直接投資的重要方式。國家商務(wù)部不久

2、前披露，目前有 3 萬 多家“走出去的中國企業(yè)，遍布 149個國家和地區(qū)，投資重點逐漸從港 澳地區(qū)及北美轉(zhuǎn)移到亞太、非洲和拉丁美洲等開展中國家；一局部優(yōu) 勢企業(yè)正開展成集境內(nèi)外研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞于一體的大型跨國 企業(yè)，一批境外研發(fā)中心、 工業(yè)產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)逐漸建立； ?福布斯?和?財 富?的最新排名均顯示， 2005年有 15家中國企業(yè)躋身世界 500強。 這些境外投資工程不僅為我國企業(yè)帶來了新的開展空間 ,還在利用國外 資源、資金技術(shù)、信息和管理經(jīng)驗方面取得了積極的成果。首先，經(jīng) 濟開展與資源短缺是 20 世紀(jì) 90 年代以來中國面臨的嚴(yán)峻形勢，分享 國外資源以確保國內(nèi)經(jīng)濟的穩(wěn)定開展，已成為

3、中國全球資源戰(zhàn)略的必 然選擇。第二，我國企業(yè)在技術(shù)水平上與興旺國家的跨國公司存在較大差距，大多數(shù)企業(yè)都未能掌握本行業(yè)的核心技術(shù)。大多數(shù)企業(yè)家和學(xué)者認(rèn)為，過去我們的跨國經(jīng)營之所以處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游，源于缺 乏獨立自主研發(fā)能力，實際上以技術(shù)引進(jìn)、并購來獲取關(guān)鍵技術(shù)并快 速提高技術(shù)和商業(yè)競爭力也屬于自主創(chuàng)新的范疇。過去我國引進(jìn)的都 是國外早已成熟甚至過時的技術(shù)或設(shè)備，這雖然有效地幫助我們形成 了一定的制造能力和技術(shù)水平，卻很少給中國企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭 優(yōu)勢，以至我們一直跟在別人后面追趕。而通過企業(yè)并購卻可以在很 短時間為企業(yè)取得戰(zhàn)略競爭地位的核心技術(shù)，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。1 跨國并購對于提升我國企業(yè)國際

4、競爭力的分析并購的核心要素在于市場支配能力和獲得壟斷地位。對企業(yè)的成長而 言，單靠自身的積累是非常緩慢的，必須借助于并購重組這一外生擴 展形式。近代以來，全球相繼發(fā)生了 5 次大的企業(yè)并購浪潮，每次并 購浪潮都產(chǎn)生一批巨型公司，我國企業(yè)有必要而且完全有可能通過并 購重組，迅速帶動規(guī)模和效率的提升。1.1 獲取戰(zhàn)略性資源獲取戰(zhàn)略性資源是中國大型國有能源開發(fā)企業(yè)跨國并購的主要動機。 中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動頗為引人注目。前者通過收 購西班牙瑞普索公司在印尼 5 大油田的局部股權(quán)和收購澳大利亞西北 大陸架天然氣工程，獲得了數(shù)千萬噸原油地質(zhì)儲量；后者通過跨國收 購戴文能源集團在印尼的油田和

5、天然氣資產(chǎn)，擴充了自己的海外油氣 探采資產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)然我們這里所強調(diào)的資源不僅僅局限于能源、礦產(chǎn) 等自然資源，還包括資金、技術(shù)、人才、知識等各種戰(zhàn)略性資源，這 些資源在全球的自由流動 ,意味著企業(yè)可以在更為廣闊的領(lǐng)域?qū)ふ疑虣C。 中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)時代的變化 ,相應(yīng)地調(diào)整開展思路。1.2 擴張與整合市場 企業(yè)通過并購可以迅速獲得新的市場時機，在不加載行業(yè)生產(chǎn)能力下 到達(dá)臨界規(guī)模，是增強中國企業(yè)的國際競爭力，獲取更多利潤的主要 途徑。此外，在寡占市場追求市場力量和市場支配地位也是進(jìn)行并購 的推動力量。通過橫向并購活動跨國公司可以提高市場占有率，憑借 競爭對手的減少來增加對國際市場的控制力；跨國公司的縱向

6、并購可 以通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的 活動，并借助對方的品牌，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘，從而迅速 進(jìn)入東道國市場擴大原有企業(yè)市場總份額。TCL集團對德國施耐德公司 收購，使其獲得了歐洲市場高達(dá) 2億歐元的銷售額和多于 41 萬臺彩電 的市場份額，超過了歐盟給予中國 7家企業(yè) 40 萬臺配額的總和。1.3 獲得的研發(fā)技術(shù)實效強，不確定性低 從事跨國經(jīng)營的 3萬多家中國企業(yè)， 其中 1800 多家主要是對外承包工 程，600 多家從事對外勞務(wù)合作， 主要還是得益于勞動力優(yōu)勢。 相當(dāng)多 的企業(yè)從事進(jìn)出口、外向型生產(chǎn)加工、農(nóng)業(yè)、旅游、餐飲等業(yè)務(wù)，基 本上處于全球產(chǎn)業(yè)鏈

7、下游或末端，干的多是低附加值的活。在這種情 況下大家一致認(rèn)為 “自主知識創(chuàng)新 是未來國家和企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長 的必由之路。目前普遍存在的誤識將自主技術(shù)局限于獨立自主研發(fā)，獨立研發(fā)不確定性大、周期長，可能會使企業(yè)喪失一些戰(zhàn)略性的時間“窗口，從而錯過最正確市場時機。實際上除此之外，技術(shù)引進(jìn)、并購其他公司來獲取關(guān)鍵技術(shù)并快速提高技術(shù)和商業(yè)競爭力也屬于自主創(chuàng)新的范疇。但是技術(shù)管理的專家們都清楚，引進(jìn)國外技術(shù)僅能夠獲得一些通用性的技術(shù)或二、三流的工藝或設(shè)備，那些能夠為企業(yè)取得戰(zhàn)略 競爭地位的核心技術(shù)能力根本上不能通過此種方式獲得。我國的盛大網(wǎng)絡(luò)游戲公司設(shè)立時只是一家游戲代理，沒有任何研發(fā)能 力，它通過收

8、購韓國網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商 ACTOZ勺控股權(quán)而立刻獲得了游 戲產(chǎn)品開發(fā)能力；另外，通過對全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎技術(shù)開發(fā)企 業(yè)一一美國ZONA公司收購，在短短的2年時間使自己取得了行業(yè)領(lǐng)先 勺技術(shù)地位，這是其他方式無法到達(dá)勺。2005年底，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，不僅獲得了 IBM的PC業(yè)務(wù)和市場，同時也獲得了 IBM所擁有的全球最好的筆記本 研發(fā)能力、研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊的 4000多項專利，迅速 提高了自身技術(shù)實力和自主創(chuàng)新能力。如果聯(lián)想完全依靠閉門研發(fā)， 要到達(dá)這樣的技術(shù)水平恐怕要多年以后。與自我開展構(gòu)建企業(yè)核心競 爭力相比，跨國并購時效強、低本錢，特別是當(dāng)某種知識和資源專屬 于另一企業(yè)時，并購就成為獲取該優(yōu)勢的唯一途徑。1.4 繞過貿(mào)易壁壘跨國并購避開了國外知識產(chǎn)權(quán)保護壁壘，快速進(jìn)入戰(zhàn)略性行業(yè)。近年 來，歐盟對我國制造