鈦管件項目績效與薪酬管理分析參考

1、鈦管件項目績效與薪酬管理分析目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 項目背景分析6第三章 績效管理系統(tǒng)10一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準10二、 一般理論基礎(chǔ)18第四章 績效管理概述22一、 績效管理的戰(zhàn)略地位22二、 績效管理的重要作用29第五章 平衡計分卡33一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖33二、 平衡計分卡的提出37第六章 目標(biāo)管理40一、 目標(biāo)管理的含義40二、 目標(biāo)管理的過程41第七章 績效計劃概述44一、 績效計劃的含義及特征44二、 績效計劃的內(nèi)容47第八章 績效評價周期的確定49一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定49二、 績效評價

2、周期的劃分依據(jù)51第九章 績效反饋面談54一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題54二、 績效反饋面談的目的與意義57第十章 績效反饋概述59一、 績效反饋及其重要性59二、 績效反饋的形式61第十一章 薪酬的內(nèi)涵及其功能65一、 薪酬的基本功能65二、 報酬的概念67第十二章 薪酬管理概述69一、 薪酬管理的原則69二、 薪酬管理的概念及作用72第十三章 戰(zhàn)略性薪酬管理77一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容77二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟80第十四章 薪酬戰(zhàn)略概述83一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配83二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素89第十五章 薪酬制度設(shè)計概述97一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)

3、97二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)99第十六章 職位薪酬制度體系設(shè)計103一、 技能薪酬制度體系的實施條件103二、 技能薪酬制度體系的概念及特點106第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：丁xx3、注冊資本：840萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-27、營業(yè)期限：2012-2-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4979.433983.543734.57

4、負債總額2531.892025.511898.92股東權(quán)益合計2447.541958.031835.65表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入13550.4210840.3410162.82營業(yè)利潤2099.991679.991574.99利潤總額1993.381594.701495.04凈利潤1495.041166.131076.43歸屬于母公司所有者的凈利潤1495.041166.131076.43第二章 項目背景分析鈦是一種密度低、比強度高、化學(xué)性質(zhì)穩(wěn)定的金屬，以鈦為原料生產(chǎn)的鈦材具有重量輕、強度高、耐高低溫性能好、耐腐蝕性強、無磁性、表面光滑等優(yōu)

5、點。鈦管件是鈦材的一種，是管道系統(tǒng)的連接配件，由于其綜合性能優(yōu)良，因此可以應(yīng)用在條件苛刻場景中，屬于高端金屬管件。鈦管件早期主要應(yīng)用在軍工領(lǐng)域。由于鈦管件可以用于高壓、高腐蝕性、高溫、低溫場景中，特別是在輸送腐蝕性介質(zhì)領(lǐng)域是理想管材，并且，鈦管件焊接性優(yōu)、使用壽命長，因此受到民用市場關(guān)注，在民用領(lǐng)域的需求快速增長。20世紀70年代以來，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，我國工業(yè)領(lǐng)域?qū)δ透g管件的需求不斷上升，鈦管件應(yīng)用領(lǐng)域逐步擴大到煉油、化工、醫(yī)藥、汽車等行業(yè)中。在煉油行業(yè)，石油在精煉、裂解、冷卻等加工環(huán)節(jié)中，對設(shè)備腐蝕嚴重；在化工行業(yè)，以純堿、燒堿為代表的眾多子行業(yè)會嚴重腐蝕裝備。在這兩大領(lǐng)域，鈦管件主

6、要用于裝備制造方面。在醫(yī)藥行業(yè)，鈦管件除了可以制造耐腐蝕的制藥設(shè)備外，由于其生物相容性好，還可以用于生產(chǎn)醫(yī)療器械以及人工骨骼、人工關(guān)節(jié)等植入性器械。在汽車行業(yè)，鈦管件重量輕、強度高，符合汽車輕量化要求，可以替代其他金屬管件使用。除此之外，鈦管件還可以用于制造船舶以及海洋工程設(shè)備等。常見的鈦管件主要有彎頭、三通、異徑管三種，由于通常是用于輸送腐蝕性介質(zhì)，介質(zhì)在傳輸時帶有壓力，為保證鈦管件在腐蝕與壓力的雙重作用下能夠保持穩(wěn)定性能與使用壽命，其加工工藝要求較高。常用的鈦管件加工工藝主要有焊縫、焊接、壓片焊接、鑄造、沖壓、推擠等，前幾種工藝生產(chǎn)出的鈦管件均存在缺陷，使用壽命有限，推擠工藝生產(chǎn)的鈦管件性

7、能優(yōu)良、使用壽命長，是現(xiàn)階段主流加工工藝。從國際看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，全球治理體系深刻變革，發(fā)展中國家群體力量繼續(xù)增強，國際力量對比逐步趨向平衡。同時，國際金融危機深層次影響在相當(dāng)長時期依然存在，全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力，保護主義抬頭，圍繞市場、產(chǎn)業(yè)、科技、資源、文化、人才的競爭更趨激烈，地緣政治關(guān)系復(fù)雜變化，傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)安全威脅相互交織，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從國內(nèi)看，發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。我國物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚，人力資源豐富，市場空間廣闊

8、，發(fā)展?jié)摿薮?。?jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，增長速度從高速轉(zhuǎn)向中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉，發(fā)展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享發(fā)展理念引領(lǐng)發(fā)展思路、發(fā)展方向和發(fā)展著力點，新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展，經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變。同時，多年積累的結(jié)構(gòu)性和體制機制性矛盾需要調(diào)整，發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出。從青島看，過去五年形成的一系列發(fā)展優(yōu)勢將進一步釋放，開啟了全域統(tǒng)籌、創(chuàng)新驅(qū)動和國際城市發(fā)展的新時期。海洋強國戰(zhàn)略的實施，為青島發(fā)展海洋經(jīng)濟，推進軍民

9、融合創(chuàng)新，建設(shè)國內(nèi)海洋強市提供廣闊空間?！耙粠б宦贰焙妥再Q(mào)區(qū)戰(zhàn)略的實施，為青島更高水平開放，建設(shè)新亞歐大陸橋陸?？诎吨c、中日韓深度合作核心城市和財富管理特色的金融改革發(fā)展示范區(qū)提供有力支撐。創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的實施，為青島建設(shè)創(chuàng)新之城、創(chuàng)業(yè)之都、創(chuàng)客之島，打造區(qū)域性創(chuàng)新中心提供重大機遇。新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的實施，為青島深化全域統(tǒng)籌戰(zhàn)略，集聚人力資源，推進重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建海灣型大都市區(qū)提供強大動力。同時，“十三五”時期制約青島向更高水平發(fā)展的困難和矛盾依然較多。一是經(jīng)濟發(fā)展面臨爭先進位與轉(zhuǎn)型升級雙重壓力，區(qū)域性競爭加劇，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性矛盾突出，供給側(cè)改革力度尚需加強，供給體系質(zhì)量和效益尚需提高，源頭創(chuàng)

10、新能力不強，創(chuàng)新要素集聚不足。二是體制機制束縛明顯，政府、市場、社會的關(guān)系尚未理順，市場化程度不高，民營經(jīng)濟發(fā)展不快，發(fā)展環(huán)境有待優(yōu)化，對外開放的廣度和深度需要進一步拓展。三是資源生態(tài)約束加強，水資源缺乏，長期發(fā)展積累的生態(tài)環(huán)境矛盾集中顯現(xiàn)，城市環(huán)境質(zhì)量有待進一步提升。四是民生改善壓力加大，城鄉(xiāng)一體化發(fā)展任務(wù)繁重，基本公共服務(wù)還不夠均衡，人口老齡化趨勢明顯，財政收入增速回落與民生支出剛性增長的矛盾更加突出，城市建設(shè)管理的精細化科學(xué)化程度不高，群眾利益訴求日趨復(fù)雜多元，城市治理體系與治理能力現(xiàn)代化亟須加快推進。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的

11、特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評價；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評價：應(yīng)當(dāng)對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能

12、被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準以及評價內(nèi)容必須被認為是重要且相關(guān)的；績效評價應(yīng)該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當(dāng)?shù)臅r間進行，而且時間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明

13、確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是

14、可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過

15、程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標(biāo)準應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準化的，即在不同的時間以及對不同

16、的人進行績效評價時，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準化，就必須對負責(zé)績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織

17、結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標(biāo)準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績效管理

18、系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標(biāo)準上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使

19、管理者和員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標(biāo)準要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度

20、如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當(dāng)中，績效指標(biāo)和標(biāo)準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓(xùn)、評價指標(biāo)不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validi

21、ty）是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標(biāo)體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會因評價指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評

22、價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標(biāo)不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在

23、很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計和運作成本、評價技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會；對評價者進行培訓(xùn)，盡可能地減

24、少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。二、 一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個狀態(tài)變量，其中一個是能由我們進行調(diào)節(jié)的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據(jù)那個不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的

25、最優(yōu)值，以實現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻鳎瑹o論自動機器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，

26、績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當(dāng)作一個系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其

27、相關(guān)問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領(lǐng)域，其績效既相對獨立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運動主要是靠內(nèi)部矛盾運動所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運動狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是立足于這個基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息

28、的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念?？冃Ч芾韺嵸|(zhì)上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實現(xiàn)績效管理的目的。第四章 績效管理概述一、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管

29、理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，績效管理承擔(dān)著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標(biāo)。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標(biāo)加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系

30、績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標(biāo)與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O(shè)計及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方式，是績效管理系統(tǒng)設(shè)計的重要依據(jù)，同時，績效管理的結(jié)果反過

31、來又會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計確立了為達到特定的組織目標(biāo)所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標(biāo)的確定還是考核指標(biāo)的設(shè)計，都要依據(jù)工作設(shè)計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務(wù)與職責(zé)，使績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，考評指標(biāo)與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對應(yīng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設(shè)計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設(shè)計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員

32、工自身，這很可能就是工作設(shè)計與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計工作活動和界定具體的工作任務(wù)與職責(zé)。因此，績效管理的結(jié)果成為驗證工作設(shè)計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設(shè)計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會間接

33、影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標(biāo)，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標(biāo)，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓(xùn)來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結(jié)果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列

34、的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當(dāng)，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結(jié)果與招募甄選過程中的測驗結(jié)果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績效特征之間關(guān)系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作

35、所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓(xùn)與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓(xùn)與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)及其權(quán)重就要進行相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾韺ε嘤?xùn)與開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓(xùn)與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓(xùn)與開發(fā)效果的

36、評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓(xùn)與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果

37、與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計中，如果相應(yīng)的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導(dǎo)作用，激勵員工努力地完成績效目標(biāo)，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊?，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個人的績效以及

38、組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結(jié)果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，

39、是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標(biāo)，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關(guān)決策。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調(diào)動甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評

40、價結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟

41、研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務(wù)部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標(biāo)準。其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，

42、是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先，這些都是評估的重要指標(biāo)。二、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力?？冃Ч芾韽娬{(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設(shè)計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現(xiàn)未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加

43、公平和適宜。員工的直接上級和負責(zé)對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過來又會促進組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達到的標(biāo)準更加易于界定?？冃Ч芾硎腔诮M織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標(biāo)、被評價者的工作

44、內(nèi)容和需要達到的標(biāo)準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的

45、。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當(dāng)一個組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運轉(zhuǎn)時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個組織沒有實施標(biāo)準的績效管理體系，就會有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。

46、（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當(dāng)績效管理體系設(shè)計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當(dāng)員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當(dāng)員工認為績效評價根據(jù)并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標(biāo)準和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在

47、糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績效評價的標(biāo)準以及對員工個人的績效評價結(jié)果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績效評價結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報酬。第五章 平衡計分卡一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務(wù)層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場環(huán)境

48、的不同而不同。企業(yè)的財務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產(chǎn)率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現(xiàn)，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產(chǎn)率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。

49、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價

50、值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動著組織的兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產(chǎn)率改進。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個層面的目標(biāo)實現(xiàn)都離不開員工的成長與

51、能力提升，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計分卡的主體思想是在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和

52、成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務(wù)效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內(nèi)部運作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)

53、流程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)層面）。平衡計分

54、卡四個層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加上每個層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就

55、是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡

56、引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資

57、產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo)，每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)

58、目標(biāo)所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。第六章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事。”德魯克認為，古典管理