精益術(shù)語(下)

1、精益術(shù)語(下Inspection (檢查在大批量生產(chǎn)中,專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外,檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。精益制造商在生產(chǎn)工序中,使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施,并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題,經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序,而且要停下來確定原因,并采取糾正措施。Heijunka Box (生產(chǎn)均衡柜在固定的時(shí)間間隔里,利用看板來平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具,稱為生產(chǎn)均衡柜。由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí),因此看板槽內(nèi)的每塊看板,就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間(批量時(shí)間Pitch =節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量。例如產(chǎn)品A的批

2、量時(shí)間為20分鐘,那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板;產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘,那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板;產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘,因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序,并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1,因此把D 產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里,而在第三個(gè)間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板,以此循環(huán)下去。由上文闡述的方法可以看出,生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具,能夠在一定時(shí)間內(nèi),用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量,例如,確保在半小時(shí)內(nèi),以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例,來制造小批量的D和E。參見:EPEx(每個(gè)產(chǎn)品每次間隔,Heijunka(均衡化,Kanban (看板,Mate

3、rial Handling(材料搬運(yùn),Paced Withdrawal(有節(jié)奏的提取,Pitch(批量時(shí)間。Heijunka (均衡化在固定的生產(chǎn)周期內(nèi),平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求,最終帶來整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”:假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單,但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別:周一要運(yùn)送200個(gè),周二100個(gè),周三50個(gè),周四100個(gè),周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量,制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處,作為一種緩沖來滿足周一的高

4、需求量,并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量,來平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過在價(jià)值流終點(diǎn)庫存少量成品,制造商可以平衡顧客的需求,同時(shí),更有效地利用整條價(jià)值流的資源。舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”:請(qǐng)看圖示,假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫,而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型,3件B型,以及C型和D型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,希望盡可能減少換模的大批量制造商而言,他們很可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而,一個(gè)精益制造商,可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品,并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn),減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化,對(duì)生產(chǎn)次

5、序進(jìn)行周期性的調(diào)整。參見:Demand Amplification(需求擴(kuò)大,EPEx(生產(chǎn)批次頻率, JIT(及時(shí)生產(chǎn),Muda(浪費(fèi),Mura,Muri,SMED。 Greenfield (新建工廠一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠,不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局,或不合乎要求的習(xí)慣和文化,從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較:Brownfield(現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠Gemba (現(xiàn)場(chǎng)日語“現(xiàn)場(chǎng)”(actual place的意思,通常用于工廠車間,和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。這個(gè)術(shù)語強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況,制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制

6、定的,必須在現(xiàn)場(chǎng)(Gemba才能進(jìn)行了解,并提出改進(jìn)計(jì)劃。Four Ms (四M生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源,第四個(gè)M指使用資源的方法。在一個(gè)精益系統(tǒng)中,這四個(gè)M表示:1.材料(Material無缺陷或短缺2.機(jī)器(Machine無損壞,缺陷,或是計(jì)劃外的停機(jī)3.人(Man良好的工作習(xí)慣,必要的技能,準(zhǔn)時(shí),無曠工4.方法(Method標(biāo)準(zhǔn)化的工序,維護(hù),以及管理Flow Production (流水線生產(chǎn)亨利.福特(Henry Ford于1913年在密歇根州的Highland Park,建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法,包括使用通用的設(shè)備,使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)

7、都有穩(wěn)定的周期時(shí)間,并按照加工工序的順序,使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng),使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。參見:Continuous Flow(連續(xù)流對(duì)比:Mass Production(大批量生產(chǎn)Fixed-Position Stop System (固定工位來停止生產(chǎn)一種通過在某個(gè)固定的位置,停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經(jīng)檢測(cè)到,但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后,會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈,來提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問題之后,決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前

8、解決問題。如果問題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決,管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng),以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn),同時(shí)進(jìn)行解決方案;如果不能解決,那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法,其目的在于解決三個(gè)問題:(1生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩;(2在生產(chǎn)周期內(nèi),處理可以解決的小問題,消除不必要的生產(chǎn)中斷;以及(3在生產(chǎn)周期的終點(diǎn),而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn),以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí),所導(dǎo)致的混亂,以及質(zhì)量及安全等方面的問題。固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化(Jidoka的方法,或者說是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制(building in quality。參見:Ando

9、n(信號(hào)燈,Automatic Line Stop(自動(dòng)停止生產(chǎn)線, Jidoka(自動(dòng)化Five Whys (五個(gè)“為什么”當(dāng)遇到問題的時(shí)候,不斷重復(fù)問“為什么”,目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。例如,Taichi Ohno 曾舉過這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子(Ohno 1988, p.17:1.為什么機(jī)器停止工作?機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2.為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)?沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤滑3.為什么沒有給軸承充分的潤滑?潤滑油泵泵送不足4.為什么泵送不足?潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊,甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5.為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損?由于沒有安裝附加濾網(wǎng),導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入

10、了油泵。如果沒有反復(fù)的追問“為什么”,操作員可能只會(huì)簡單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵,而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在,可以是四,也可以是六、七、八關(guān)鍵是要不斷的追問,直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。參見:Kaizen(改進(jìn);Plan(計(jì)劃,Do(實(shí)施,Check(檢查, Act(行動(dòng)。5S五個(gè)都以“S”開頭的相關(guān)術(shù)語,用來描述可視化控制,及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語里這五個(gè)術(shù)語是:1.整理(Seiri:從必要的項(xiàng)目¬工具,零件,材料,文件中分離,并丟棄那些不必要的東西2.整頓(Seiton:整潔地布置工作區(qū)域,把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上3.清掃(Seiso:打掃與清洗4

11、.清潔(Seitetsu:常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔5.紀(jì)律(Shitsuke:執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律5S通常被英譯為分類,清理,光亮,標(biāo)準(zhǔn)化,以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了第六個(gè)S安全,在車間和辦公室內(nèi)建立并實(shí)施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個(gè)S:1.整理(Seiri:詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品,挑出并清除不需要的物品2.整頓(Seiton:按照整齊的,便于使用的方式布置需要的物品3.清掃(Seiso:清理干凈工作區(qū)域,設(shè)備,以及工具4.清潔(Seitetsu:由嚴(yán)格執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序放棄第五個(gè)S,是因?yàn)樵谪S田公司,每天、每周、每個(gè)月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)

12、下,再強(qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。無論是使用4S,5S,還是6S,關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換,而不是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。參見:Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作First In, First Out (FIFO (先進(jìn)先出一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件,也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件不會(huì)放置太久,從而減少質(zhì)量問題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。先進(jìn)先出最好的例子,是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽,供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始,而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了,那么供應(yīng)就必須停止,直到下游工序開

13、始使用槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產(chǎn),甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫存超市的情況,FIFO是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e(one of a kind,或是有著很短的“貨架壽命”(shelf lives,或是非常昂貴,但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法,從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件,會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。參見:Kanban(看板,Pull System(拉動(dòng)系統(tǒng),Supermarket(庫存超市Fill-Up System (填補(bǔ)系統(tǒng)在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中,前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品,來取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的

14、產(chǎn)品。參見:Kanban(看板,Pull Production(拉動(dòng)系統(tǒng),Supermarket (庫存超市Every Product Every Interval (EPEx (生產(chǎn)批次頻率在同一條生產(chǎn)線中,生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。如果工序中的一臺(tái)機(jī)器,每三天換模一次,來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言,EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好,這樣就可以按照小批量,來生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品,從而把庫存量減到最小。然而,一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔,通常取決于換模時(shí)間,以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長的機(jī)器,來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品,就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間,除非能夠減縮短換模時(shí)間,

15、或是減少零件的種類數(shù)目。參見:Heijunka(均衡化Error-Proofing (預(yù)防差錯(cuò)防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏,或是裝反零件等操作,而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防(mistake-proofing, Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防,以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤常見的例子包括:為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀,使得操作員只能按正確的位置,而不可能從其它方向裝配。零件箱上方的光電控制設(shè)備,防止操作員在拿到正確的零件前,進(jìn)行下一個(gè)工序。一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng),使用光電控制設(shè)備,但增加了邏輯控制,以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí),選用正確的零件組合。參

16、見:Inspection(檢查,Jidoka(自動(dòng)化Efficiency (效率用最少的資源,最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。Apparent Efficiency(表面效率與True Efficiency(真實(shí)效率 Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過改進(jìn),使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件,效率表面看起來有了20%的提高。如果需求也增加20%,這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100,那么提高真實(shí)效率的唯一途徑,就是如何以更少的投入,生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficie

17、ncy(總效率與Local Efficiency(局部效率豐田公司通常把總效率(整個(gè)生產(chǎn)過程或是價(jià)值流和局部效率(對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序,或是價(jià)值流中的某一點(diǎn),或某一個(gè)步驟的操作區(qū)別開來。他們往往更注重于前者,而不是后者。參見:Overproduction(過量生產(chǎn),Seven Wastes(七種浪費(fèi)。Downtime (停工期計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。計(jì)劃的停工時(shí)間,包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議,換模,以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。參見:Overall Equipment Effectiveness(整體設(shè)備

18、效率,Total Productive Maintenance(總生產(chǎn)維護(hù)。Design-In (共同設(shè)計(jì)顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品,及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)(有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”,而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)(加工,布局,質(zhì)量等。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心,以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn),將總成本降到最小。Demand Amplification (需求擴(kuò)大在多級(jí)生產(chǎn)過程中,當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量,遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn),或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象,這也稱為Forrester效應(yīng)(二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay For

19、rester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征或是牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是:(a太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn);(b在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤(例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序。延誤的時(shí)間越長,需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重,因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴(kuò)大,精益思想者會(huì)通過在價(jià)值流的每個(gè)階段,經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令,來平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法,可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大,那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是±3%,從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。參見:Buil

20、d-to-order(按訂單制造,Heijunka(均衡化,Level Selling (均衡銷售Value-Creating Time (增值時(shí)間在生產(chǎn)的過程中,能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間,周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間參見:Value(價(jià)值Production Lead Time (產(chǎn)品交付期Production Lead Time(產(chǎn)品交付期,也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間生產(chǎn)一件產(chǎn)品,從開始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始

21、設(shè)計(jì)到結(jié)束的過程;或是把原材料,經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語Effective Machine Cycle Time(有效機(jī)器周期時(shí)間機(jī)器周期時(shí)間(Machine Cycle Time加上裝載與卸載的時(shí)間,再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如,如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s,加上裝載與卸載所需的30s,以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30,那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1=51秒。Machine Cycle Time(機(jī)器周期時(shí)間用機(jī)器加工,完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non Value-Creating Time(非增值時(shí)間從顧客的觀點(diǎn)來看,花費(fèi)在那些增加成本,

22、但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫存,檢查,以及返工。 Operator Cycle Time(操作員周期時(shí)間在重復(fù)同樣工作之前,操作員在工位上,完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。Order Lead Time(訂單交付期產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間,或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡而言之,就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。Order to Cash Time(訂單到現(xiàn)金時(shí)間從收到顧客訂單到收到貨款,所經(jīng)過的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長,也可能會(huì)短,主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn),還

23、是從庫存裝運(yùn),以及支付方式等等。Processing Time(加工時(shí)間真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下,加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。Cycle Time (周期時(shí)間指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間,通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載,及卸載的時(shí)間之和。周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如,某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘,那么對(duì)于這一個(gè)批量而言,周期時(shí)間就是五分鐘。然而,對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言,周期時(shí)間則為13.6秒(5分鐘x 60秒= 300秒, 300秒/ 22= 13.6秒Cross-Dock (交叉貨倉一個(gè)用來分類和重新組合

24、眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房,繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠,批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商,他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物,而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時(shí)候,貨物立即被卸下,并被放置到多條傳輸通道上,以便裝載到開往不同工廠的卡車上。由于交叉貨倉不用來存放貨物,因此它不一定是一個(gè)倉庫。取而代之的是,通常貨物從入倉的汽車上卸下,再被運(yùn)送到傳輸通道,并傳送至出倉的汽車上,是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高,就有可能保持交叉貨倉的地上24小時(shí)沒有囤積。Continuous Flow (連續(xù)流

25、通過一系列的工序,在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候,盡可能的使工序連續(xù)化,即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流可以通過很多種方法來實(shí)現(xiàn),包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元(manual cell等。它也被稱為一件流(one-piece flow,單件流(single-piece flow,以及制造一件,移動(dòng)一件。參見:Batch and Queue(批量生產(chǎn),flow production(連續(xù)流生產(chǎn), One-Piece Flow(單件流。Changeover (換模通過更換模具(也稱為安裝set-up,用同樣的機(jī)器或裝配線,生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算,從換模前加工完最后一個(gè)零件算起,到換模后

26、加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。參見:Single Minute Exchange of Die(一分鐘更換模具Chaku-Chaku (一步接一步是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里,機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品,從而使操作員(也可能多名操作員可以不用停機(jī),就能夠直接把工件,從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間,減少操作員做非增值的工作。例如,在一個(gè)生產(chǎn)單元里,第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后,自動(dòng)將工件送出,操作員把這個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而此時(shí),第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期,并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后,啟動(dòng)機(jī)器,并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件,運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)

27、器上,以此類推在這個(gè)單元里進(jìn)行下去。這個(gè)術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。參見:Cell(生產(chǎn)單元,Continuous Flow(連續(xù)流Cell (生產(chǎn)單元制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間,緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里,無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批,都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。U型(如下圖所示單元非常普遍,因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少,而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念,因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下,U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序,都由同一個(gè)操作員完成,這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。很多公司都交換

28、使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語。參見:Continuous Flow(連續(xù)流,Operator Balance Chart(操作員平衡表,Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作。 Capital Linearity (線性化的設(shè)備投資一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法,能夠以最少的資金投入,滿足客戶的需求變化。例如,投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備,或是采購十套較小的設(shè)備,分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話,那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而,如果需求是105,000個(gè)部件的

29、話,情況就不相同了:廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線(再添加100,000件的生產(chǎn)力,要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃,那么當(dāng)需求為105,000個(gè)部件時(shí),廠商可以再采購一個(gè)單元的設(shè)備。這種情況下,由需求變化所引起的,每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。參見:Labor Linearity(勞動(dòng)力線性化,Monument(紀(jì)念碑, Right-sized Tools(適度裝備。Build-to-Order (按訂單制造生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量,而不是根據(jù)市場(chǎng)需要預(yù)測(cè)生產(chǎn),使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。參見:Demand Amplification(需求擴(kuò)大,Heijunka(均衡化, Level Selling(均衡銷售Batch and Queue (批量生產(chǎn)一種生產(chǎn)方法,指不考慮實(shí)際的需求,而大批量的生產(chǎn),導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序,造成大量庫存(包括在制品與成品。參見:Continuous Flow(連續(xù)流,Lean Product