管理心理學(xué)角度看知識型員工的特點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力

1、 從管理心理學(xué)角度看知識型員工的特點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力摘要企業(yè)發(fā)展離不開知識型員工,但往往培養(yǎng)了人才缺留不住,甚至用較高的薪水也不一定能留住想要的人才。要知道這些知識型員工的需求,除了金錢這個(gè)必要的報(bào)酬外,其他東西對他們的吸引力也不可忽視。要想留住知識型員工,就必須讓他們選擇自己擅長而又感到有成就感的工作,給她們提供一個(gè)施展才能的環(huán)境,才能發(fā)揮知識型最大的效用,而能留在企業(yè)。關(guān)鍵詞管理心理學(xué)角度知識型員工驅(qū)動(dòng)力對知識型員工,要讓他們從物質(zhì)上和心理上都能得到滿足,如果只滿足他們薪水,不能給知識型員工帶來成就感和滿足感,他們就會(huì)覺得在這種環(huán)境下自己大材小用,就容易出現(xiàn)另覓高枝的可能。本文從知識型員工的特點(diǎn)和

2、驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行分析,給他們提供一個(gè)施展才能的環(huán)境,而達(dá)到留住知識型員工的目的。1知識型員工的特點(diǎn)從管理心理學(xué)的角度來看,知識型員工與一般普通員工相比,其獨(dú)有的自身特點(diǎn)有以下五個(gè)方面:第一,個(gè)性化與自主性:知識型員工是富有活力的細(xì)胞體,員工的個(gè)性化與自主性的特點(diǎn)在其組織中皆有比較突出的表現(xiàn),他們不愿意受制于他人,喜歡自主工作或者能夠讓個(gè)性盡情發(fā)揮場地,他們這種性格還會(huì)影響到整個(gè)組織。 雖然也有領(lǐng)導(dǎo),但這種領(lǐng)導(dǎo)常常沒有特權(quán)而只是一個(gè)召集人;其成員之間的關(guān)系上下級關(guān)系一般表現(xiàn)并不那么明顯,而是共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利益。第二,挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性:知識型員工愿意做哪些具有挑戰(zhàn)性的工作,簡單重復(fù)的工作對他們來說是不

3、敢興趣的,因?yàn)楹唵蔚墓ぷ鲿?huì)壓制他們的積極性,使他們產(chǎn)生逆反心理。因此,應(yīng)對他們的工作進(jìn)行安排應(yīng)有相應(yīng)的計(jì)劃措施,不能喝一半普通員工一概而論。第三,工作過程監(jiān)控困難:他們的工作不同于一半普通員工,主要是側(cè)重于思維性活動(dòng),其無形的勞動(dòng)過程是不容易檢測的,何況對他們進(jìn)行檢測的意義也并不大,弄不好反而打擊積極性,弄巧成拙。第四,成員之間互相學(xué)習(xí)促進(jìn)發(fā)展:知識型員工大多具有很強(qiáng)的成長需求,因此在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作的過程中,他們會(huì)積極、主動(dòng)向團(tuán)隊(duì)其他成員學(xué)習(xí),以不斷提高自身能力。這種學(xué)習(xí)活動(dòng)從客觀上來說也有利于企業(yè)的長期發(fā)展。2知識型員工的兩大啟動(dòng)力知識型員工和一般普通員工一樣,也不例外的受兩

4、大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng):自我動(dòng)力和超我動(dòng)力,這兩大動(dòng)力構(gòu)成了知識型員工不同于一般普通員工內(nèi)在力量,因?yàn)橹R型員工因?yàn)槠渲R結(jié)構(gòu)對他們的影響,其想法也與一般性普通員工有差別,首先,他們自覺性較高,只要目標(biāo)一定了,或者工作內(nèi)容做到心中有數(shù)后,他們會(huì)更加自覺 的去完成,善于管理知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)給他們以最好的工作便利,給他們創(chuàng)造出舒適的辦公或者是工作條件,而不必去天天盯著他們,而知識型員工也會(huì)努力把工作干好,而不用領(lǐng)導(dǎo)來天天督促。從工作前景來看,他們更加注重長期規(guī)劃,往往不那么急功近利,當(dāng)他們看到美好的前景,必然會(huì)增加自我動(dòng)力,朝著這個(gè)方向努力實(shí)現(xiàn)自己的理想,這一點(diǎn)不但要靠領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì),更要靠公司的制度來

5、保證。一旦他們的工作進(jìn)展順利,業(yè)績突出,就要給他們以物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)。就精神的獎(jiǎng)勵(lì)而言,他們遠(yuǎn)比一般普通員工來的強(qiáng)烈,甚至只有精神獎(jiǎng)勵(lì),他們也會(huì)很高興的工作,因?yàn)樗麄兛梢钥吹綇默F(xiàn)有的收獲中可以預(yù)測到不遠(yuǎn)的將來更大的收獲。有條件的企業(yè)可以主動(dòng)給知識型員工做好個(gè)人規(guī)劃,這樣的結(jié)果勢必會(huì)讓他們更加安心的工作,收到事半功倍的效果。超我動(dòng)力也是知識型員工特有的素質(zhì),一旦他們把握住了目標(biāo),其自控能力也比較強(qiáng),他們會(huì)朝著自己的目標(biāo)勤奮工作,并能在工作中努力解決遇到的困難,知識型員工超越自我的精神,是企業(yè)的一個(gè)不可或缺的財(cái)富,這種精神還會(huì)帶動(dòng)其他一般普通員工,是工作效率和經(jīng)濟(jì)效益快速增高,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們就要時(shí)

6、刻關(guān)注他們的這一特點(diǎn),該進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),該進(jìn)行提拔的就要提拔。利用好的他們的這一優(yōu)點(diǎn),對企業(yè)來說,其功效非同小可,有的企業(yè)其很多創(chuàng)新產(chǎn)品大多均是這些知識型員工的功勞。知識型員工的超我動(dòng)力自然會(huì)使他們的創(chuàng)新能力大大提高,這一點(diǎn)是一般普通員工難 以比擬的。我們都知道“木桶理論”的原理,知識型員工如果在一個(gè)混合組織里,他們往往就是木桶的長板,我們可以拿這個(gè)木桶來比喻,木桶由長板和短板組成,如果這個(gè)木桶是放水的,那防水的多少就取決于短板,但這個(gè)木桶時(shí)常不是用來放水的,而是用來放更大的物品,長板越長就可能放的越多,這些知識型員工就是那些長板,有些時(shí)候,知識型員工能把一個(gè)組織帶活,而自身往往看不出業(yè)績

7、,他們的業(yè)績實(shí)際上已經(jīng)融入集體,作為領(lǐng)導(dǎo)不可不察,如果把他們和一般普通員工一樣對待,這種局面久了,這些長板得不到激勵(lì),他們就會(huì)跳槽。一旦他們跳槽后,木桶沒有了長板,效率和經(jīng)濟(jì)利益就會(huì)急劇下降,這時(shí)察覺為時(shí)已晚。知識型員工的自我動(dòng)力和超我動(dòng)力造成了他們在工作中獨(dú)有的優(yōu)勢,但要看到他們的優(yōu)勢是經(jīng)過努力得來的,是比一般普通員工付出了多倍的辛勞才獲得的,他們一個(gè)個(gè)就像一匹匹好馬,企業(yè)一定就要把他們當(dāng)好馬喂,在這方面吝嗇往往會(huì)得不償失,他們往往腦力勞動(dòng)高于體力勞動(dòng),甚至是完全腦力勞動(dòng),他們形成的也往往是無形資產(chǎn),企業(yè)的競爭力往往要靠這些知識型員工來創(chuàng)造,因此,對他們在經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償就要高于一般普通員工,才

8、能留住他們,也就是留住人才。3留住知識型員工要靠有效的激勵(lì)對知識型員工的有效的激勵(lì)大致有以下四個(gè)方面:(1成就激勵(lì) 對知識型員工而言,工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同,我們可以把成就激勵(lì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。如是組織激勵(lì):在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便,這樣更容易激勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利,讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中,讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。其他激勵(lì)也一樣同樣重要,應(yīng)用好了可事半

9、功倍,使他們對自己的能力得到最大的發(fā)揮,管理者應(yīng)該了解員工的理想,并努力將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。(2能力激勵(lì)為了讓自己將來工作得更好,每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿足員工這方面的需求。一是培訓(xùn)激勵(lì):培訓(xùn)激勵(lì)對青年人尤為有效。通過培訓(xùn),可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力,為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里,培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎(jiǎng)勵(lì)。二是工作內(nèi)容激勵(lì):用工作本身來激勵(lì)員工是最有意思的一種激勵(lì)方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作,就會(huì)產(chǎn)生這種激勵(lì)。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在,發(fā)揮各自

10、的特長,從而提高效率。另外,管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會(huì)大大的提高。 （3）環(huán)境激勵(lì) 一是政策環(huán)境激勵(lì):單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激 勵(lì)。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需 要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的單位中工作，就會(huì)減少由于不 公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。二是客觀環(huán)境激勵(lì):單位 的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工 的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度 都會(huì)向“高檔次”發(fā)展。 （4）物質(zhì)激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。它是一種最基本 的激勵(lì)手段

11、，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它 決定著員工基本需要的滿足情況。同時(shí)，員工收入及居住條件的改 善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神 需要的滿足情況。 4 為知識型員工提供一個(gè)施展才能的環(huán)境 從知識型員工的心理角度分析來看，知識型員工們大多希望能夠 在高效的團(tuán)隊(duì)中工作，因此，提高知識型團(tuán)隊(duì)的勞動(dòng)生產(chǎn)率勢在必 行。知識型團(tuán)隊(duì)的各位成員為了合作成功共同完成一項(xiàng)工作，他們 需要步調(diào)一致并相互溝通且要共同做出決策。項(xiàng)目組織是知識型項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)管理中的一個(gè)非常重要的因素，但從各個(gè)公司現(xiàn)狀來看，在 這方面采取一套持續(xù)而又有效的方法的就很少見了。因此有人比喻 “沒有明確界定

12、的項(xiàng)目組織，就好比挑選了一些人組成一個(gè)足球 隊(duì)，然后就直接讓他們上場踢球。雖然每個(gè)人都是高手，這些隊(duì)員 對自己該踢哪個(gè)位置一無所知，更不知道如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。他們 甚至不知道誰該什么時(shí)候上場以及每個(gè)隊(duì)員該做些什么。一個(gè)足球 隊(duì)如果這樣子一團(tuán)混亂，要想贏球難過登天。 ”諸如此類的知識型 團(tuán)隊(duì)中效率不高的問題，可能會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，甚至還會(huì)有其他一些問 題，如不斷的爭吵哪個(gè)方案是對的、相互之間的任務(wù)協(xié)調(diào)怎樣開展 等。這些無效或低效的工作嚴(yán)重侵蝕了知識工作者的效率，同時(shí)這 種環(huán)境也促進(jìn)了知識型員工的流動(dòng)，因?yàn)橹R工作者都不太喜歡在 低效的組織中工作。要使知識工作者能夠更高效的工作，就要營造 一個(gè)良好的環(huán)境，我們首先要了解他們的特點(diǎn)，采取有效