績效溝通四階段模型概述

1、績效溝通四階段模型概述要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。 績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業(yè)的溝通系統。如下圖1所示: 一、績效溝通四階段模型詳解 1.目標制定的溝通 (1)溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通。 (2)溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進

2、行。 (3)溝通內容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持。 (4)目標本身：目標一定是經過雙方交流溝通確定的。 (5)在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標是什么?為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？對員工的工作應當制定什么樣的標準？檢查的方法和措施是什么？完成目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標的過程中就會心中有數。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。 (6)通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施

3、措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心。斗志昂揚的投入工作。 (7)同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據。 2.績效實施的溝通 (1)溝通時間：在目標執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。 (2)溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。 (3)溝通內容：員工關鍵節(jié)點溝通，員工問題溝通和目標實現手段溝通。 (4

4、)員工關鍵節(jié)點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標完成的關鍵節(jié)點、關鍵路徑主管也會心中有數，在關鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖后。 (5)員工問題溝通：主管布置完任務，并不是要撒手不管，當甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解

5、決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。 (6)目標實現手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監(jiān)督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠利益的行為。如果出現這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚推廣。 3.績效反饋溝通 (1)溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束后進行。 (2)溝通內容：本次評估結果說明；員工完成/未完成目標原因分析；下一階段目標交流。 (3)本次評估結果說明：主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據的。同時

6、，主管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。這樣雙方對照，并根據實際情況對評估結果進行適當的修正。這樣的評估結果就會更有說服力。 (4)員工完成/未完成目標原因分析： A.對于未完成目標：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經驗不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因導致，是企業(yè)激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔

7、導；如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態(tài)度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。 B.對于完成目標：也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經驗可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。 C.下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€往復循環(huán)的過程，一個考核周期的結束，往往是下一

8、階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現目標所采取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。 (5)溝通方式：“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要三明治溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽儯诙釉僬f哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效?！胺駝t，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就

9、是：“把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽”。 4.績效改進的溝通 (1)溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等 (2)溝通時間：貫穿于目標完成的全過程。 (3)溝通內容：側重員工的績效改進情況 員工績效改進溝通是指對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當的目標完成方式，在績效改進過程中，主管要進行跟進監(jiān)督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時間節(jié)點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之

10、列。 績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利于目標的執(zhí)行。 二、績效溝通四階段模型評價 四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執(zhí)行的好，改進的好，完成績效目標就是自然而然的事情?？冃ЫY果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來。通過動態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高

11、。企業(yè)的整體績效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實現共贏?？冃Ч芾砭驼嬲闪似髽I(yè)績效的促進器，推動著企業(yè)不斷前進。1、工作滿意度指數量表(Overall Job Satisfaction) 目錄隱藏1 什么是工作滿意度指數量表 2 工作滿意度指數量表的操作型定義 3 工作滿意度指數量表的來源 4 工作滿意度指數量表的計分方式 2、什么是工作滿意度指數量表 工作滿意度指數量表是由Brayfield & Rothe編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度。 3、工作滿意度指數量表的操作型定義 本量表引用Porter & Lawler (1971)對于工

12、作滿足所作的定義，主要從差距(discrepancy)的觀點，來看員工對于其所處工作環(huán)境之整體看法中所認知的“期望獲得的滿足”與“實際獲得的滿足”差距的總合。影響工作滿足的因素，主要可分為與工作本身直接相關的內在滿足，及與工作并無直接關聯的外在滿足。 4、工作滿意度指數量表的來源 系采用Kuo & Chen(2004)實證研究問卷所附量表，其三個構面分別為： 1、整體滿足：包括個人專長與興趣之應用與配適程度，及學習機會與工作保障等。 2、內在滿足：指薪資待遇福利、升遷發(fā)展及工作所帶來的聲譽等。 3、外在滿足：指個人對于所處工作環(huán)境，及與長官、同事間關系之滿意程度。 5、工作滿意度指數量

13、表的計分方式 本量表記分方式采用Likert五點計分法，同意程度區(qū)分為非常同意、同意、沒意見、不同意及非常不同意五個等級，依其情況分別給予5到1分之計分方式。所有的題項均采正向計分。分數越高者，代表其工作滿足越大。反之，亦然。 描述：這一量表是Schreisheim & Tsui(1980)提出的。它使用了6個項目，形成了描述綜合工作滿意度的指標，該量表包括單一的問題，以評估對工作本身、領導、同事、收入、晉升機會以及工作整體的滿意程度。 信度：系數 效度：綜合的工作滿意度與年齡、任期、對組織的心理上的承諾、個人應對能力、對非工作活動的組織執(zhí)行和留任的意向呈正相關。而與缺勤頻數、工作水平

14、、工作與非工作角色的沖突、從事某職業(yè)的年數呈負相關。 項目：采用5點量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。 1、你對自己所從事的工作的性質感到滿意嗎? 2、你對指導自己的人(你的上司)感到滿意嗎? 3、你對組織中共事的人(你的同事或平級的人)之間的關系感到滿意嗎? 4、你對你的工作收入感到滿意嗎? 5、你對你在組織中能獲得的晉升機會感到滿意嗎? 6、考慮到工作中的每個方面，你對你當前的工作情形感到滿意嗎?6、什么是冰山模型? 美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部

15、分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展。 而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。 7、人的素質的六個層面 1、知識（Knowledge）：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息 2、技能（Skill）：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 3、社會角色（SocialRoles）：指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風格 4、自我概念（

16、Self-Concept）：指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象 5、特質（Traits）：指個性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現出來的持續(xù)反應。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 6、動機（Motives）：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 其中第1、2項大部分與工作所要求的直接資質相關，我們能夠在比較短的時間使用一定的手段進行測量?？梢酝ㄟ^考察資質證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量，也可以通過培訓、鍛煉等辦法來提高這些素質。 第3、4、5、6項往往很難度量和準確表述，又少與工作內容直接關聯。只有其主觀

17、能動性變化影響到工作時，其對工作的影響才會體現出來?？疾爝@些方面的東西，每個管理者有自己獨特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理學界及心理學有著一些測量手段，但往往復雜不易采用或效果不夠準確。 8、冰山模型的素質層級 招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業(yè)的負面影響會越大。根據冰山模型，素質可以概括為以下7個層級: 9、冰山模型的遵循步驟 冰山模型的有效運用，需要遵循一定的步驟。 第一，不同類型的工作，素質要求是不一樣的，需確定哪些素質是該類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質主要有兩條基本原則：（1）有效性。判斷一項勝任素質的唯一標準是能否顯著區(qū)分出工作業(yè)績，這就意味著，所確認的勝任素質必須要在優(yōu)秀員工和一般員工之間有明顯的、可以衡量的差別。（2）客觀性，判斷一項勝任