績效管理過程控制

1、績效管理過程控制 績效溝通四階段 績效溝通方式 針對性績效溝通 案例思考一、績效溝通的四階段 績效溝通主要體現(xiàn)在四個方面：目標(biāo)制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。 三明治溝通法 贊美 批評 期許1、績效實施階段的溝通、績效實施階段的溝通階段階段注意點注意點上級應(yīng)該做的上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的績效績效的執(zhí)的執(zhí)行階行階段段資源配資源配置置關(guān)注資源是否充分，關(guān)注資源是否充分，有問題及時彌補；有問題及時彌補；資源的配置是否能完資源的配置是否能完成目標(biāo)，有問題及時成目標(biāo)，有問題及時向上級提出；向上級提出；環(huán)境的環(huán)境的變化變

2、化環(huán)境變化盡量不要調(diào)環(huán)境變化盡量不要調(diào)整目標(biāo)，先調(diào)整資源整目標(biāo)，先調(diào)整資源配置；配置；環(huán)境變化，及時向上環(huán)境變化，及時向上級提出，重新設(shè)計工級提出，重新設(shè)計工作計劃；作計劃；計劃的計劃的狀況狀況看目標(biāo)有無完成的趨看目標(biāo)有無完成的趨勢，不斷審視下屬的勢，不斷審視下屬的工作計劃；工作計劃；與上級探討計劃的可與上級探討計劃的可操作性與充分性；操作性與充分性；下屬的下屬的情緒情緒關(guān)注下屬的情緒，注關(guān)注下屬的情緒，注意激勵；意激勵；績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)反饋個人的情況反饋個人的情況績效記績效記錄錄做好平時的績效記錄做好平時的績效記錄績效考核階段的溝通績效考核階段的溝通階段階段注意點注意點上級應(yīng)該做的上級應(yīng)該做

3、的下級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的考核考核階段階段面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備準(zhǔn)備面談資料，對比平時準(zhǔn)備面談資料，對比平時的績效記錄；的績效記錄；事先思考好面談內(nèi)容；事先思考好面談內(nèi)容；面談策略面談策略考慮如何讓下屬接受自己考慮如何讓下屬接受自己的評估；的評估；面談注意面談注意點點地點、時間、說話方式、地點、時間、說話方式、心理暗示；心理暗示；考核結(jié)果考核結(jié)果的運用的運用經(jīng)驗技能不好經(jīng)驗技能不好培訓(xùn)；培訓(xùn)；外部障礙外部障礙解決解決態(tài)度有問題態(tài)度有問題考慮換人考慮換人1這是個認(rèn)識問題這是個認(rèn)識問題能力差是因為下級能力差是因為下級素質(zhì)不高么？素質(zhì)不高么？這績效這績效差是因差是因為下級為下級的能力的能力不足造不足造成的

4、么成的么？上下級是上下級是否都同意否都同意下級的績下級的績效不夠效不夠好，需要好，需要改進嗎？改進嗎？能力差是因為下級能力差是因為下級所受培訓(xùn)不當(dāng)或不足么？所受培訓(xùn)不當(dāng)或不足么？能力差是因為提供的能力差是因為提供的人、財、物、時間等人、財、物、時間等資源不足嗎么？資源不足嗎么？是不是你對下級的指導(dǎo)是不是你對下級的指導(dǎo)不夠，過多或不恰當(dāng)？不夠，過多或不恰當(dāng)？是不是你對下級的績效沒是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？給反饋或不及時、確切？這是個素質(zhì)問題這是個素質(zhì)問題這是個培訓(xùn)問題這是個培訓(xùn)問題這是個資源問題這是個資源問題這是個指導(dǎo)問題這是個指導(dǎo)問題這是個反饋問題這是個反饋問題+ + + +

5、 + + + +轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去5 5、6 6、7 7、8 8轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去4 4、6 6、7 7、8 8轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去4 4、5 5、6 6、8 8轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去4 4、5 5、7 7、8 8轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去4 4、5 5、6 6、7 72 2F FE ED DC CB BA6 65 54 47 78 8轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去3 3績效診斷分析樹這績效這績效差不是因差不是因為下級為下級的能力的能力不足造不足造成的嗎成的嗎是否是你對下級的承諾太多是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務(wù)是工作環(huán)境是否不足？任務(wù)是否太單調(diào)、無聊、無意義？否太單調(diào)、無聊、無意義？目標(biāo)是否不恰當(dāng)、不現(xiàn)實目標(biāo)

6、是否不恰當(dāng)、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當(dāng)拉開差距？優(yōu)懲劣，適當(dāng)拉開差距？你的獎懲是否符合員工的你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當(dāng)表率？教育，你是否能當(dāng)表率？+ + + + + + + + +3 3這是個氛圍、任務(wù)這是個氛圍、任務(wù)這是個信用問題這是個信用問題這是個目標(biāo)問題這是個目標(biāo)問題這是個需要問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是

7、個懲戒問題這是個公平問題這是個公平問題轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去1010、1111、1212、1313、1414、1515轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去9 9、1010、1111、1313、1414、1515轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去9 9、1010、1111、1212、1414、1515轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去9 9、1111、1212、1313、1414、1515轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去9 9、1010、1212、1313、1414、1515這是個教育問題這是個教育問題G GH HI IJ JK KL LM M1515141413131212111110109 9轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去9 9、1010、1111、1212、1313、1515轉(zhuǎn)去轉(zhuǎn)去9 9、1010、1111、1212、131

8、3、1414績效輔導(dǎo)分析樹績效面談績效面談的的前置作業(yè)前置作業(yè)主管的準(zhǔn)備事項提早告知部屬面談日期/時間/地點讓部屬有充分時間準(zhǔn)備(搜集資料/自評/提問)讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見主管應(yīng)備妥部屬所有的工作表現(xiàn)記錄擬定與部屬面談的主題/問題/措辭1. 預(yù)先準(zhǔn)備如何回應(yīng)部屬可能的較尖銳的問題績效面談績效面談的的前置作業(yè)前置作業(yè)部屬的準(zhǔn)備事項 仔細(xì)填寫自我評估申告表，以確實自我了解與掌握 面談時間的安排 重新審視工作職位說明書 整理相關(guān)資料與回顧以往的談話綱要績效面談中的技巧 注意語言藝術(shù) 注意及時記錄績效面談中如何正確的運用語言績效面談中如何正確的運用語言經(jīng)理：小王，你可真懶，你這是

9、什么工作態(tài)度呀經(jīng)理：小王，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀! !經(jīng)理：小王，一個月，你遲到十三次，能解釋一經(jīng)理：小王，一個月，你遲到十三次，能解釋一下原因嗎？下原因嗎？經(jīng)理：小李，你的工作不錯！經(jīng)理：小李，你的工作不錯！經(jīng)理：小李，你這個月對產(chǎn)品訂單處理流程進行經(jīng)理：小李，你這個月對產(chǎn)品訂單處理流程進行了優(yōu)化，使我們的產(chǎn)品從接到訂單到發(fā)出節(jié)省了了優(yōu)化，使我們的產(chǎn)品從接到訂單到發(fā)出節(jié)省了一天的時間，提高了公司的工作效率。一天的時間，提高了公司的工作效率?？冃嬲勚腥绾握_的運用語言績效面談中如何正確的運用語言經(jīng)理：小朱，你工作這么差，我真受不了！經(jīng)理：小朱，你工作這么差，我真受不了！經(jīng)理：小朱，作

10、為市場人員，你的營銷知識和溝通經(jīng)理：小朱，作為市場人員，你的營銷知識和溝通能力需要加強，在責(zé)任感方面還需要加強，對客戶能力需要加強，在責(zé)任感方面還需要加強，對客戶絕對不能急躁和發(fā)脾氣，還有就是你注意自己的職絕對不能急躁和發(fā)脾氣，還有就是你注意自己的職業(yè)形象，不要讓客戶覺得你不專業(yè)！業(yè)形象，不要讓客戶覺得你不專業(yè)！ 我們模擬了兩個場景，在第一個場景中，由于我們模擬了兩個場景，在第一個場景中，由于雙方對考核認(rèn)識不足、準(zhǔn)備不到位、考核技能欠雙方對考核認(rèn)識不足、準(zhǔn)備不到位、考核技能欠缺等原因，導(dǎo)致績效面談失敗。在第二場景中，缺等原因，導(dǎo)致績效面談失敗。在第二場景中，由于雙方對考核有了正確的認(rèn)識，準(zhǔn)備比

11、較充分、由于雙方對考核有了正確的認(rèn)識，準(zhǔn)備比較充分、經(jīng)過了系統(tǒng)的考核培訓(xùn)，績效面談取得了成功。經(jīng)過了系統(tǒng)的考核培訓(xùn)，績效面談取得了成功。下面我們來看一下：下面我們來看一下：背景介紹： 金太陽是一家教育研究機構(gòu)，劉總是公金太陽是一家教育研究機構(gòu)，劉總是公司的行政總監(jiān)，主管公司行政、人力資源、司的行政總監(jiān)，主管公司行政、人力資源、法務(wù)工作。徐經(jīng)理是公司的人力資源部經(jīng)理。法務(wù)工作。徐經(jīng)理是公司的人力資源部經(jīng)理。 第四季度末，公司進行了績效考核。作第四季度末，公司進行了績效考核。作為徐經(jīng)理的直接上級，劉總準(zhǔn)備和徐經(jīng)理進為徐經(jīng)理的直接上級，劉總準(zhǔn)備和徐經(jīng)理進行績效面談，來對徐經(jīng)理上季度的工作進行行績效面

12、談，來對徐經(jīng)理上季度的工作進行總結(jié)?？偨Y(jié)。 第一個場景（1） 劉總剛剛出差回來，離公司劉總剛剛出差回來，離公司安排的考核截止日期沒有幾天安排的考核截止日期沒有幾天了，于是，劉總匆匆地把徐經(jīng)了，于是，劉總匆匆地把徐經(jīng)理叫來做考核。理叫來做考核。 劉：劉：(做打電話狀）徐經(jīng)理嗎？現(xiàn)在在哪里？請到會議做打電話狀）徐經(jīng)理嗎？現(xiàn)在在哪里？請到會議室來一下。室來一下。徐：（匆匆趕來）什么事情？我這里很忙，剛有約好徐：（匆匆趕來）什么事情？我這里很忙，剛有約好的有幾個應(yīng)聘者需要面試。的有幾個應(yīng)聘者需要面試。劉：別急，先坐（徐經(jīng)理坐下），面試嘛，先讓下面劉：別急，先坐（徐經(jīng)理坐下），面試嘛，先讓下面的人去處理

13、吧，本次考核是公司安排的任務(wù)，沒多少的人去處理吧，本次考核是公司安排的任務(wù)，沒多少時間了，我們必須要完成。時間了，我們必須要完成。徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。別讓我們吃虧就好。第一個場景（2）劉：你工作好壞我心里有數(shù)，但程序也要走一下嘛，你先把上劉：你工作好壞我心里有數(shù)，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工作談一下吧。季度的工作談一下吧。徐（瞪眼）：我把述職報告已經(jīng)交給你了。徐（瞪眼）：我把述職報告已經(jīng)交給你了。劉（驚訝）：是嗎？我怎么沒看見，我找找看。（做尋找狀，劉（驚訝）：是嗎？我怎么沒看見，我找找看。（做尋

14、找狀，終于找到）。述職報告還是比較簡單，你還是講講吧。終于找到）。述職報告還是比較簡單，你還是講講吧。徐：我也沒做準(zhǔn)備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總徐：我也沒做準(zhǔn)備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總手中拿過述職報告，開始講）手中拿過述職報告，開始講）20042004最后一季度在公司領(lǐng)導(dǎo)的支最后一季度在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助下，人力資源部基本上完成了預(yù)定目標(biāo)，我們做了以持和幫助下，人力資源部基本上完成了預(yù)定目標(biāo)，我們做了以下工作：下工作：1 1、2 2、3 3、。工作做了很多，也很忙，失誤也是有工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。明年我們的，主

15、要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。明年我們準(zhǔn)備繼續(xù)努力、發(fā)揚成績、改進缺點，爭取更上一層樓。準(zhǔn)備繼續(xù)努力、發(fā)揚成績、改進缺點，爭取更上一層樓。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。多說了。 第一個場景（3）劉：老徐，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，劉：老徐，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，缺點也有很多。比如說，前兩天，我聽說營銷部有兩個崗位缺點也有很多。比如說，前兩天，我聽說營銷部有兩個崗位從從1010月到月到1212月一直空缺，你員工招聘工作的問題蠻多的，你月一直空缺，你員工招聘工作的問題

16、蠻多的，你告訴我這是怎么回事。告訴我這是怎么回事。徐（作氣憤狀）：誰說的，我不是推薦了好幾個人嗎？他們徐（作氣憤狀）：誰說的，我不是推薦了好幾個人嗎？他們不用我怎么辦？再說了，年底了，人才很難找的。不用我怎么辦？再說了，年底了，人才很難找的。劉：（點頭）反正你是做人力資源的，招聘的事你要做好。劉：（點頭）反正你是做人力資源的，招聘的事你要做好。另外，上次公司開會，老總說我們公司的人才流動率很高，另外，上次公司開會，老總說我們公司的人才流動率很高，有很多員工走掉了，這件事你是不是有很大的責(zé)任？（語氣有很多員工走掉了，這件事你是不是有很大的責(zé)任？（語氣加重）加重）徐：我們的流失率還高，外面的公司流

17、動率比我們還高？況徐：我們的流失率還高，外面的公司流動率比我們還高？況且，年初流動率目標(biāo)說的是保持公司員工基本穩(wěn)定，又沒說且，年初流動率目標(biāo)說的是保持公司員工基本穩(wěn)定，又沒說具體是多少？具體是多少？劉：流失率本來就很難制定的，難道沒有指標(biāo)你就做不好嗎？劉：流失率本來就很難制定的，難道沒有指標(biāo)你就做不好嗎？反正這一項我要扣分的。（作發(fā)火狀）反正這一項我要扣分的。（作發(fā)火狀）第一個場景（4）徐：你要這樣說我也沒有辦法，你是領(lǐng)導(dǎo)嘛。徐：你要這樣說我也沒有辦法，你是領(lǐng)導(dǎo)嘛。劉：徐經(jīng)理啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成劉：徐經(jīng)理啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看到，反正年底考核也是走個形式。關(guān)鍵

18、是績我也看到，反正年底考核也是走個形式。關(guān)鍵是明年你有沒有明確的改進計劃？明年你有沒有明確的改進計劃？徐：你要給我一個方向嘛，上面不定下來我們怎么徐：你要給我一個方向嘛，上面不定下來我們怎么做?。孔霭。縿ⅲ▌⒖措娫挘哼@樣吧，我們先談到這吧，反正劉（劉看電話）：這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。還有些急事。徐：（邊走邊說，自言自語）劉總怎么這樣說呢，徐：（邊走邊說，自言自語）劉總怎么這樣說呢，我們沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況。我們沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況。第一個場景（5） 這次績效

19、面談中存在哪些問題？這次績效面談中存在哪些問題？第一場景中績效面談的問題 沒有事先約定時間沒有事先約定時間 雙方準(zhǔn)備不充分雙方準(zhǔn)備不充分 內(nèi)容不深入內(nèi)容不深入 無依據(jù)，道聽途說無依據(jù)，道聽途說 對考核的認(rèn)識不對，走形式對考核的認(rèn)識不對，走形式 推諉，而不是分析問題，找出原因和改進措施，推諉，而不是分析問題，找出原因和改進措施，從解決問題的角度出發(fā)從解決問題的角度出發(fā) 目標(biāo)不清晰目標(biāo)不清晰 未對下季度的工作（尤其是上季度已經(jīng)存在的問未對下季度的工作（尤其是上季度已經(jīng)存在的問題的解決方式）作出安排題的解決方式）作出安排面談步驟 第第1 1步：營造和諧氣氛步：營造和諧氣氛 第第2 2步：說明面談的目

20、的、步驟和時間步：說明面談的目的、步驟和時間 第第3 3步：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工工作完成情步：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工工作完成情況況 第第4 4步：分析失敗與成功的原因步：分析失敗與成功的原因 第第5 5步：討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況步：討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況 第第6 6步：討論員工在工作能力上的強項和有待改進的方步：討論員工在工作能力上的強項和有待改進的方面面 第第7 7步：討論員工的發(fā)展計劃步：討論員工的發(fā)展計劃 第第8 8步：為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績效指標(biāo)步：為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績效指標(biāo) 第第9 9步：討論員工需要的資源與

21、幫助步：討論員工需要的資源與幫助 第第1010步：雙方簽字認(rèn)可步：雙方簽字認(rèn)可 劉總和徐經(jīng)理根據(jù)公司的安排，劉總和徐經(jīng)理根據(jù)公司的安排，雙方都做了有針對性的準(zhǔn)備工作，雙方都做了有針對性的準(zhǔn)備工作，接下來劉總預(yù)約徐經(jīng)理進行績效考接下來劉總預(yù)約徐經(jīng)理進行績效考核面談。核面談。 第二個場景（1）畫外音：劉總和徐經(jīng)理根據(jù)公司的安排，雙方都做了有針對性的準(zhǔn)備工畫外音：劉總和徐經(jīng)理根據(jù)公司的安排，雙方都做了有針對性的準(zhǔn)備工作，接下來將在現(xiàn)在預(yù)約徐經(jīng)理進行考核面談。（劉總、徐經(jīng)理上）作，接下來將在現(xiàn)在預(yù)約徐經(jīng)理進行考核面談。（劉總、徐經(jīng)理上）劉（打電話）：徐經(jīng)理嗎？根據(jù)公司安排我們準(zhǔn)備進行績效面談，你的劉（

22、打電話）：徐經(jīng)理嗎？根據(jù)公司安排我們準(zhǔn)備進行績效面談，你的述職報告我看過了，你的目標(biāo)管理卡我已經(jīng)有備份，我們明天上午需要述職報告我看過了，你的目標(biāo)管理卡我已經(jīng)有備份，我們明天上午需要進行績效面談，你明天上午進行績效面談，你明天上午9 9點鐘來我辦公室一趟。點鐘來我辦公室一趟。徐：我會準(zhǔn)備好的。徐：我會準(zhǔn)備好的。徐：（第二天九點，帶著準(zhǔn)備整理好的相關(guān)資料入場）劉總，今天上午徐：（第二天九點，帶著準(zhǔn)備整理好的相關(guān)資料入場）劉總，今天上午我們約好的。我們約好的。劉：（準(zhǔn)備整理好的相關(guān)資料，等待）徐經(jīng)理你好，請坐，我正等你呢。劉：（準(zhǔn)備整理好的相關(guān)資料，等待）徐經(jīng)理你好，請坐，我正等你呢。你的述職報告

23、我已經(jīng)看過了，你的目標(biāo)管理卡我也仔細(xì)看過了，這次考你的述職報告我已經(jīng)看過了，你的目標(biāo)管理卡我也仔細(xì)看過了，這次考核公司很重視。我希望通過這次交流能對你的上季度工作有一個客觀的核公司很重視。我希望通過這次交流能對你的上季度工作有一個客觀的評價，更主要的是發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，更好地做好下季度工作。評價，更主要的是發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，更好地做好下季度工作。第二個場景（2）徐：我正好對下季度的工作有些想法，希望借此機會和你溝通。徐：我正好對下季度的工作有些想法，希望借此機會和你溝通。劉：那好吧，我們開始吧，你先談?wù)勀闵霞径鹊墓ぷ髑闆r吧。劉：那好吧，我們開始吧，你先談?wù)勀闵霞径鹊墓ぷ髑闆r吧。徐：（拿起述

24、職報告）那我就就根據(jù)述職報告的提綱來回顧一下我徐：（拿起述職報告）那我就就根據(jù)述職報告的提綱來回顧一下我的工作。的工作。畫外音：請大家看看述職報告模板。徐經(jīng)理用了畫外音：請大家看看述職報告模板。徐經(jīng)理用了5 5分鐘時間匯報完分鐘時間匯報完了自己的工作。了自己的工作。劉：（較為認(rèn)可徐經(jīng)理的工作匯報，并對工作的幾個方面進行了表劉：（較為認(rèn)可徐經(jīng)理的工作匯報，并對工作的幾個方面進行了表揚）徐經(jīng)理，上季度你在這幾個方面做的不錯，但是我有兩個問題揚）徐經(jīng)理，上季度你在這幾個方面做的不錯，但是我有兩個問題和你進一步溝通一下，一個是員工崗位的招聘問題，另一個是員工和你進一步溝通一下，一個是員工崗位的招聘問題

25、，另一個是員工隊伍的穩(wěn)定性問題，這對員工士氣造成一定影響，其實剛才你也談隊伍的穩(wěn)定性問題，這對員工士氣造成一定影響，其實剛才你也談到了。員工招聘方面，根據(jù)我上周參加營銷部會議的信息，他們有到了。員工招聘方面，根據(jù)我上周參加營銷部會議的信息，他們有兩個崗位從兩個崗位從1010月到現(xiàn)在人員仍沒有到位，我想聽一下你的解釋。月到現(xiàn)在人員仍沒有到位，我想聽一下你的解釋。 第二個場景（3）徐：這個問題營銷部也給我提出過，前段時間我推薦了徐：這個問題營銷部也給我提出過，前段時間我推薦了3 3個人過去，個人過去，營銷部對我招聘的人不是十分滿意。我感覺我們雙方對這個職位的營銷部對我招聘的人不是十分滿意。我感覺我

26、們雙方對這個職位的理解有差異，今年已經(jīng)發(fā)生幾個類似事情，我已經(jīng)將這些崗位說明理解有差異，今年已經(jīng)發(fā)生幾個類似事情，我已經(jīng)將這些崗位說明書做了局部改進并征求了他們意見，明年我想對公司其他空缺崗位書做了局部改進并征求了他們意見，明年我想對公司其他空缺崗位的崗位說明書再明確一下，減少分歧，提高我們的工作效率。另外，的崗位說明書再明確一下，減少分歧，提高我們的工作效率。另外，本周一這兩個崗位的人員已經(jīng)到位當(dāng)然，這件事情我是有責(zé)任的。本周一這兩個崗位的人員已經(jīng)到位當(dāng)然，這件事情我是有責(zé)任的。劉：老徐，你們招人也是很辛苦的。確認(rèn)職位說明書的想法我很支劉：老徐，你們招人也是很辛苦的。確認(rèn)職位說明書的想法我很

27、支持，這個按你們的計劃來執(zhí)行吧。另外，我還有個建議，一個崗位持，這個按你們的計劃來執(zhí)行吧。另外，我還有個建議，一個崗位有有2-32-3個人推薦過去比較合適，所以你的人力資源儲備工作也要加強。個人推薦過去比較合適，所以你的人力資源儲備工作也要加強。徐：劉總你講的很有道理，我也是這么想的。徐：劉總你講的很有道理，我也是這么想的。劉：（點頭）另一個問題就是員工隊伍的穩(wěn)定性問題。營銷部在下劉：（點頭）另一個問題就是員工隊伍的穩(wěn)定性問題。營銷部在下半年內(nèi)走了將近半年內(nèi)走了將近20%20%的員工，你是怎么看的。的員工，你是怎么看的。第二個場景（4）徐：我覺得這確實是一個問題，但公司目標(biāo)管理卡中提到的是保持

28、員工徐：我覺得這確實是一個問題，但公司目標(biāo)管理卡中提到的是保持員工隊伍基本穩(wěn)定。從這個比例看，我覺得還是比較正常的，其他公司流動隊伍基本穩(wěn)定。從這個比例看，我覺得還是比較正常的，其他公司流動率還要大。率還要大。劉：那適合咱們公司的一個比較正常的員工流動率是多少呢？劉：那適合咱們公司的一個比較正常的員工流動率是多少呢？徐：我認(rèn)為銷售部的員工流動率應(yīng)該不高于徐：我認(rèn)為銷售部的員工流動率應(yīng)該不高于20%20%，其他部門不高于，其他部門不高于10%10%。劉：老徐，我想關(guān)于員工流動率的問題我們應(yīng)該在明年的目標(biāo)管理卡中劉：老徐，我想關(guān)于員工流動率的問題我們應(yīng)該在明年的目標(biāo)管理卡中明確一下。明確一下。徐：

29、我正希望這樣，這樣明確一下我的工作也好開展。徐：我正希望這樣，這樣明確一下我的工作也好開展。劉：老徐，總體來說你上季度的工作也是很有成績的，但也暴露出了一劉：老徐，總體來說你上季度的工作也是很有成績的，但也暴露出了一些問題，我想應(yīng)該細(xì)化一下你的工作目標(biāo)，加強和其他部門的溝通，關(guān)些問題，我想應(yīng)該細(xì)化一下你的工作目標(biāo)，加強和其他部門的溝通，關(guān)鍵是我想看到你在下季度工作中的改進和提升。鍵是我想看到你在下季度工作中的改進和提升。徐：我這邊還有些工作建議，我想在討論下季度工作計劃時再詳細(xì)確定。徐：我這邊還有些工作建議，我想在討論下季度工作計劃時再詳細(xì)確定。第二個場景（5）劉：作為你的主管領(lǐng)導(dǎo)，我也想聽聽

30、你對我的工作有些什么看法？劉：作為你的主管領(lǐng)導(dǎo)，我也想聽聽你對我的工作有些什么看法？徐：劉總，我很感謝你對我的一貫支持，我有兩個建議，請你參考徐：劉總，我很感謝你對我的一貫支持，我有兩個建議，請你參考一下：第一，因為你參加公司高層決策比較多，當(dāng)公司有一些關(guān)系一下：第一，因為你參加公司高層決策比較多，當(dāng)公司有一些關(guān)系人力資源部的工作目標(biāo)調(diào)整時請你給我及時明確一下；第二，我也人力資源部的工作目標(biāo)調(diào)整時請你給我及時明確一下；第二，我也知道你比較忙，但是有時候人力資源部有些工作需要其他部門配合知道你比較忙，但是有時候人力資源部有些工作需要其他部門配合支持時，希望你多給予這方面協(xié)調(diào)。支持時，希望你多給予

31、這方面協(xié)調(diào)。劉：老徐，十分感謝你的建議，你提的這兩個問題很重要，我會在劉：老徐，十分感謝你的建議，你提的這兩個問題很重要，我會在下季度的工作中注意這兩方面的改進。下季度的工作中注意這兩方面的改進。徐：那我感激不盡了。徐：那我感激不盡了。劉：時間關(guān)系，我們今天就談到這里。關(guān)于明年你們部門目標(biāo)確定劉：時間關(guān)系，我們今天就談到這里。關(guān)于明年你們部門目標(biāo)確定的事情，你本周六能否交我。的事情，你本周六能否交我。徐：好的，本周六我把調(diào)整后的下季度目標(biāo)管理卡交給你。徐：好的，本周六我把調(diào)整后的下季度目標(biāo)管理卡交給你。第二個場景（6）第二場景中績效面談的成功準(zhǔn)備充分，事先約定準(zhǔn)備充分，事先約定分析問題，找到解

32、決方案分析問題，找到解決方案雙方均有機會提出自己的意見和建議雙方均有機會提出自己的意見和建議對考核的認(rèn)識到位對考核的認(rèn)識到位經(jīng)理的角色能夠到位并運用了管理技能經(jīng)理的角色能夠到位并運用了管理技能 形成了下一步的改進計劃和目標(biāo)形成了下一步的改進計劃和目標(biāo)二、績效溝通的方式 績效溝通方式歸納起來可以分為兩種方式：績效溝通方式歸納起來可以分為兩種方式：正式溝通和非正式溝通。正式溝通和非正式溝通。 正式的績效溝通：通常是由企業(yè)管理制度正式的績效溝通：通常是由企業(yè)管理制度規(guī)定下來的各種定期進行的溝通。規(guī)定下來的各種定期進行的溝通。 非正式的績效溝通：員工與管理者在工作非正式的績效溝通：員工與管理者在工作過

33、程中的信息交流過程。過程中的信息交流過程。 二、正式的績效溝通正式的績效溝通 定期的書面報告定期的書面報告 一對一的正式會談一對一的正式會談 員工團隊會談員工團隊會談 1定期的書面報告 定期的書面報告通常會以管理者要求員工定期上交的工作匯報的形式出現(xiàn)，目的主要是通過該報告了解員工的工作情況和遇到的各種問題。 定期的書面報告主要包括：年報、月報、季報、周報和工作日志等。 表：月報表：月報目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)現(xiàn) 狀狀 困難與困難與問題問題解決建解決建議議 需要的需要的支持支持 備注備注 季報季報 姓姓 名：名： 職職 位：位： 年年 月月 日日 年年 月月 日日序序 號號工作計劃（主管與員工共同制定）工作計

34、劃（主管與員工共同制定）工作任務(wù)描述工作任務(wù)描述關(guān)鍵點關(guān)鍵點/結(jié)果結(jié)果輸出輸出/衡量標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完成時限完成時限完成情況及完成情況及完成時間完成時間備備 注注關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件（重大事（重大事件說明）件說明）事件事件1：事件事件2：周報周報 本周工作任務(wù)本周工作任務(wù)工作要點工作要點 準(zhǔn)備完成時間準(zhǔn)備完成時間 實際完成情況實際完成情況 優(yōu)點：優(yōu)點： 可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問題，提高工作的的考慮問題，提高工作的邏輯性；邏輯性； 可以鍛煉員工的書面表達可以鍛煉員工的書面表達能力；能力； 可以在比較短的時間內(nèi)收可以在比較短的時間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作集到大量的關(guān)于員工工作

35、狀況的信息；狀況的信息； 當(dāng)主管人員和員工由于某當(dāng)主管人員和員工由于某些客觀原因無法見面時些客觀原因無法見面時 缺點缺點： 信息是從員工向經(jīng)理人信息是從員工向經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流；向的信息交流； 大量的文字工作易使溝大量的文字工作易使溝通流于形式，而且員工通流于形式，而且員工也會由于書面報告浪費也會由于書面報告浪費的時間趕到厭煩；的時間趕到厭煩； 僅僅是單個員工和經(jīng)理僅僅是單個員工和經(jīng)理人員之間的信息交流人員之間的信息交流案例：月報為什么交不上來？ 林森是一家公司的部門經(jīng)理，在他手下有林森是一家公司的部門經(jīng)理，在他手下有1212名員工，公司對員工的績效實施

36、過程進行管理的名員工，公司對員工的績效實施過程進行管理的方法是要求員工每月月末向主管經(jīng)理上交一份月方法是要求員工每月月末向主管經(jīng)理上交一份月報，然后主管經(jīng)理再就這份月報的內(nèi)容與員工進報，然后主管經(jīng)理再就這份月報的內(nèi)容與員工進行行1010分鐘左右的溝通。分鐘左右的溝通。 在開始的一段時間，員工們都能準(zhǔn)時的將月在開始的一段時間，員工們都能準(zhǔn)時的將月報交上來。但逐漸地，公司的業(yè)務(wù)進入了高峰期，報交上來。但逐漸地，公司的業(yè)務(wù)進入了高峰期，每個人的工作都異常繁忙。這時，林森感到收集每個人的工作都異常繁忙。這時，林森感到收集每月的月報十分困難，上個月就有每月的月報十分困難，上個月就有5 5名員工沒有按名員

37、工沒有按時上交月報，而是經(jīng)過了催促才上交的，這個月時上交月報，而是經(jīng)過了催促才上交的，這個月到了上交月報的日子才只有到了上交月報的日子才只有3 3個人交了上來。個人交了上來。 于是林森想到，員工不愿上交月報一定是有自于是林森想到，員工不愿上交月報一定是有自己的原因的，或許是月報這種溝通的形式本身存己的原因的，或許是月報這種溝通的形式本身存在問題。一次，林森決定與員工交流一下這個問在問題。一次，林森決定與員工交流一下這個問題。在與員工的面談中，當(dāng)林森問到員工們?yōu)槭差}。在與員工的面談中，當(dāng)林森問到員工們?yōu)槭裁床唤辉聢髸r，員工們的意見是，么不交月報時，員工們的意見是，“我們忙得根我們忙得根本沒有時間

38、做？本沒有時間做？”“”“有些事情當(dāng)面與您說就很清有些事情當(dāng)面與您說就很清楚了，沒有必要寫成報告交給您了吧楚了，沒有必要寫成報告交給您了吧? ?”“我們每個我們每個月做月報至少要花費兩個小時，而把這些情況與月做月報至少要花費兩個小時，而把這些情況與您講一下只需要您講一下只需要1515分鐘就夠了。分鐘就夠了?！?想一想如何解決？想一想如何解決？改善方法：改善方法：將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結(jié)合在一起；通的方式結(jié)合在一起；簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內(nèi)容；內(nèi)容；充分利用現(xiàn)代獲得

39、信息交流手段，例如網(wǎng)絡(luò)辦公充分利用現(xiàn)代獲得信息交流手段，例如網(wǎng)絡(luò)辦公 2一對一的正式會談 定期會面最常見的就是管理者和員工之間一對一的會面，在每次會面的開始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次會談的目的和重點，并且將會談的問題集中在解決員工個人所面對的問題上，以使會談更具實效。 優(yōu)點：優(yōu)點： 可以使主管人員與員工進行比較深入的溝通可以使主管人員與員工進行比較深入的溝通 可以談?wù)摫容^不易公開的觀點可以談?wù)摫容^不易公開的觀點 通過面談，會給員工一種受到尊重和重視的感通過面談，會給員工一種受到尊重和重視的感覺，比較容易建立主管人員與員工之間的融洽覺，比較容易建立主管人員與員工之間的融洽關(guān)系關(guān)系 注意的問題：

40、注意的問題： 力圖通過面談使員工了解組織的目標(biāo)和方向；力圖通過面談使員工了解組織的目標(biāo)和方向； 多讓員工談自己的想法和做法；多讓員工談自己的想法和做法； 及時糾正無效的行為和想法；及時糾正無效的行為和想法； 讓員工認(rèn)識到主管人員的角色。讓員工認(rèn)識到主管人員的角色。 3員工團隊會談 員工是以團隊的形式參加會談的。 在這種會談中選擇恰當(dāng)?shù)慕涣鲀?nèi)容很重要了，應(yīng)每個員工都能夠自然地了解和掌握其他員工的工作狀況，而且每個員工都能夠通過解決大家共同面對的問題提高個人的績效乃至團隊的績效。 優(yōu)點：優(yōu)點： 提供更加直接的溝通方式；提供更加直接的溝通方式； 可以滿足團隊交流的需要；可以滿足團隊交流的需要； 經(jīng)理

41、人員可以借助會議的經(jīng)理人員可以借助會議的機會向全體下屬員工傳遞機會向全體下屬員工傳遞有關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組有關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息?？椢幕男畔ⅰ?缺陷：缺陷： 會議的組織比較耗費時間會議的組織比較耗費時間和精力，要求較高；和精力，要求較高； 有些問題不便于在團隊中有些問題不便于在團隊中公開討論；公開討論； 與會者會對溝通中的信息與會者會對溝通中的信息進行選擇性的過濾；進行選擇性的過濾； 如果時間安排得不好會影如果時間安排得不好會影響工作；響工作； 如果對會議的組織不夠理如果對會議的組織不夠理想，會使得會議成為官僚想，會使得會議成為官僚的、繁瑣的、形式主義的的、繁瑣的、形式主義的東西

42、。東西。 改善原則：改善原則： 注意會議的主題和頻率，針對不同的注意會議的主題和頻率，針對不同的員工召開不同的會議；員工召開不同的會議； 運用溝通的技巧形成開放的溝通氛圍運用溝通的技巧形成開放的溝通氛圍 合理安排時間，以不影響正常的工作合理安排時間，以不影響正常的工作為宜；為宜； 在會議上討論一些共同的問題，不針在會議上討論一些共同的問題，不針對個人；對個人； 鼓勵員工自己組織有關(guān)的會議，邀請鼓勵員工自己組織有關(guān)的會議，邀請經(jīng)理人員列席會議經(jīng)理人員列席會議 非正式的績效溝通 非正式的績效溝通是指主管與員工之間有關(guān)工作進展情況的溝通，并非事先計劃好的或者必須采取會議或書面形式。 非正式的會議、閑

43、聊、喝咖啡的間歇時進行的交談，或者是著名的“走動式管理”都為他們提供了非常好的溝通機會。 優(yōu)點：優(yōu)點： 形式豐富多樣，而且非常靈活，不需要刻形式豐富多樣，而且非常靈活，不需要刻意的準(zhǔn)備，也不易受到時間空間的限制；意的準(zhǔn)備，也不易受到時間空間的限制； 利用非正式溝通解決問題可以非常及時；利用非正式溝通解決問題可以非常及時； 往往是比較有效的，因為員工特別喜歡接往往是比較有效的，因為員工特別喜歡接受這種形式；受這種形式； 更容易拉近主管人員與員工之間的距離。更容易拉近主管人員與員工之間的距離。 未盡全力者未盡全力者表現(xiàn)退步者表現(xiàn)退步者進步神速者進步神速者表現(xiàn)進步者表現(xiàn)進步者溝通溝通辦法辦法提供更多

44、工作及表現(xiàn)機會適時給予正面鼓勵及培訓(xùn)給予更多授權(quán)及承擔(dān)適當(dāng)風(fēng)險協(xié)助制定長期職業(yè)生涯規(guī)劃增加與上級聯(lián)系的機會適時公開肯定成就了解員工長處及主要改善事項適時回饋員工，提供必要教導(dǎo)與培訓(xùn)強調(diào)期中檢討增加更多工作相關(guān)任務(wù)教導(dǎo)如何有效利用資源嘗試了解員工未盡全力的背景和原因發(fā)掘過去成功之處或興趣所在嘗試調(diào)整工作內(nèi)容以符合個人需求隨時回饋，鼓勵小成就以非傳統(tǒng)方式協(xié)助員工解決階段性問題發(fā)掘問題增加期中審視與回饋提供更多咨詢與教導(dǎo)注意員工行為定期與上級溝通，報告進度與計劃三、針對性的績效溝通績效溝通案例 你是公司銷售部經(jīng)理。黃剛是你部門負(fù)責(zé)東北地區(qū)的銷售員，三年前由一個小公司加入你們部門。前兩年黃剛都未能完成

45、銷售任務(wù)，同時只是把精力用于發(fā)展客戶關(guān)系，對客戶的業(yè)務(wù)需求了解很膚淺，對產(chǎn)品的了解也很有限。根據(jù)這些表現(xiàn)，你給黃剛的業(yè)績評定連續(xù)兩年都是及格。 今年，東北地區(qū)突然決定做項目A，你和技術(shù)部經(jīng)理立即組織力量投標(biāo)，經(jīng)幾輪奮戰(zhàn)，最終拿到了合同。 作為銷售工程師的黃剛，在項目期間工作很努力，以建立各種關(guān)系為重點，成為項目組的骨干。 由于項目A的成功， 黃剛的銷售業(yè)績達到了130%。 但同時，你注意到黃剛在與技術(shù)工程師合作時，關(guān)系處理得非常緊張。工程師們抱怨海黃剛不能準(zhǔn)確提供用戶需求，沒有計劃，也不與大家溝通，造成幾次方案重新設(shè)計。大家都不愿與他合作。另外，黃剛沒有在事先預(yù)報項目A，目前訂貨、交貨期都有問

46、題。 綜合以上考慮，你計劃給黃剛良好的業(yè)績考核成績。今天你約了黃剛做本年度的業(yè)績考核。 問題：問題：1）你要討論的關(guān)鍵點是什么？2）你希望達到的目的是什么？1.考核周期的管理問題考核周期的管理問題 頻率太高的問題； 頻率太低的問題； 年度成績是季度成績的加總嘛？ 長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？考核的周期問題考核的周期問題不同的職務(wù)層次不同的職務(wù)層次年考年考季考季考月考月考高層高層以年考為主以年考為主中層中層半年考半年考結(jié)合季考結(jié)合季考基層基層季考季考月考月考考核的周期問題考核的周期問題不同的職能內(nèi)容不同的職能內(nèi)容業(yè)務(wù)類型業(yè)務(wù)類型考核周期考核周期銷售類業(yè)務(wù)銷售類業(yè)務(wù)如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短

47、周期考核，年底加總計；如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短周期考核，年底加總計；如果周期長，結(jié)合項目周期進行考核或者進行長周期考如果周期長，結(jié)合項目周期進行考核或者進行長周期考核；核；生產(chǎn)類與輔助生產(chǎn)類與輔助類型類型結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可以按周、月進行考核；以按周、月進行考核；研發(fā)類研發(fā)類時間較長，按照項目周期進行考核，如果時間太長，超時間較長，按照項目周期進行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進度與計劃拆分成年度進行過了一年以上，可以將工作進度與計劃拆分成年度進行評估；評估；管理類型管理類型結(jié)合公司的運作周期進行考核，可

48、以按照月、季、年進結(jié)合公司的運作周期進行考核，可以按照月、季、年進行考核；行考核；三、收集績效信息的方法三、收集績效信息的方法 既然績效有關(guān)的信息是進行績效評估時的必要信既然績效有關(guān)的信息是進行績效評估時的必要信息，那么就需要采取一些系統(tǒng)的方法收集績效信息，那么就需要采取一些系統(tǒng)的方法收集績效信息。收集績效信息的方法主要有以下幾種：息。收集績效信息的方法主要有以下幾種： （一）觀察法（一）觀察法 （二）工作記錄法（二）工作記錄法 （三）抽查法（三）抽查法 （四）問卷調(diào)查法（四）問卷調(diào)查法 （五）減分搜查法（五）減分搜查法一個積極的關(guān)鍵事件：一個積極的關(guān)鍵事件： 王林是一家公司的銷售員，李志光是

49、他的老板。一天，李志光路過王林的座位時，正巧他在打電話。李注意到王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶適用產(chǎn)品的情況：“您覺得用起來怎樣?。俊薄澳X得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進的方面嗎？”“除了我們的產(chǎn)品，您還用過其他品牌的產(chǎn)品嗎？他們在哪些方面比我們好？”并且看到王很認(rèn)真的記錄下客戶的意見。過了幾天，一份整理好的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王對客戶使用產(chǎn)品的意見進行了詳細(xì)地總結(jié)和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對于產(chǎn)品的改進很有幫助。 一個消極的關(guān)鍵事件：一個消極的關(guān)鍵事件： 趙爽將一份打印精美的月度報告交給了高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報告，他對報告中有些數(shù)據(jù)感

50、到有些懷疑，于是就重新計算了一下，果然發(fā)現(xiàn)有錯誤。高經(jīng)理忽然想到趙爽的報告與林壘的報告用的是同樣的模板，于是他拿出了林壘的報告與其對照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)趙爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有被替換掉，用的還是林壘原來的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯誤。 績效輔導(dǎo)溝通步驟溝通步驟溝通步驟溝通要點溝通要點好的開始好的開始建立良好的溝通氛圍；建立良好的溝通氛圍；說明此次溝通的目的。說明此次溝通的目的。傾聽并使員工積極參與傾聽并使員工積極參與所定工作目標(biāo)進展如何？所定工作目標(biāo)進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？哪些方面需要進一步改善和提高？描述員工行為描述員工行為描述具體的

51、行為，避免概括性的結(jié)論和推論；描述具體的行為，避免概括性的結(jié)論和推論；解釋行為對績效目標(biāo)產(chǎn)生的影響。解釋行為對績效目標(biāo)產(chǎn)生的影響。給予積極的反饋給予積極的反饋真誠、具體地表揚員工；真誠、具體地表揚員工；嘉獎員工表現(xiàn)積極的行為。嘉獎員工表現(xiàn)積極的行為。指出員工需要改進的方面，指出員工需要改進的方面，達成共識達成共識溝通確認(rèn)員工需改善的工作內(nèi)容；溝通確認(rèn)員工需改善的工作內(nèi)容；為提高員工的知識和技能，確認(rèn)需給予的資源和支為提高員工的知識和技能，確認(rèn)需給予的資源和支持；持；與員工達成共識。與員工達成共識。以鼓勵結(jié)束談話以鼓勵結(jié)束談話-以鼓勵的話語結(jié)束談話以鼓勵的話語結(jié)束談話形成書面記錄形成書面記錄記錄

52、談話重點：員工認(rèn)同的事情、改進措施以及員記錄談話重點：員工認(rèn)同的事情、改進措施以及員工不認(rèn)同的事情。工不認(rèn)同的事情?？冃лo導(dǎo)三環(huán)節(jié)1. 選擇并確定合適的績效輔導(dǎo)方式、時間、地點2. 正式通知被輔導(dǎo)者3. 收集相關(guān)信息，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的處理方法 1. 關(guān)注執(zhí)行情況2. 提供員工所需要資源支持和相關(guān)培訓(xùn)1. 與被輔導(dǎo)者討論，共同找出問題所在2. 制訂具體有效的行動計劃Jack是您部屬中的佼佼者，在過去兩個季度的績效評估中，他的績效結(jié)果都是“A”。然而最近您發(fā)現(xiàn)他的工作熱忱消退，業(yè)績開始下滑。作為主管，您準(zhǔn)備和他進行一次面談。案例討論：案例討論：JackJack的績效輔導(dǎo)的績效輔導(dǎo)問題：問

53、題：1.您要做哪些準(zhǔn)備工作？步驟是什么？2.小組討論后與大家分享。時間：5Mins績效輔導(dǎo)的準(zhǔn)備獲取輔導(dǎo)對象的相關(guān)信息獲取輔導(dǎo)對象的相關(guān)信息選擇績效輔導(dǎo)的形式選擇績效輔導(dǎo)的形式確定合適的面談時機和環(huán)境確定合適的面談時機和環(huán)境保持良好心態(tài)保持良好心態(tài)提前通知員工提前通知員工建立績效表現(xiàn)備忘錄的目的在于：建立績效表現(xiàn)備忘錄的目的在于：有助于診斷員工的績效，找出問題提供績效評估的事實依據(jù) 協(xié)助員工解決問題，提高績效績效表現(xiàn)備忘錄內(nèi)容一般包括：績效表現(xiàn)備忘錄內(nèi)容一般包括：員工處理重要工作的關(guān)鍵行為、技巧、所用時間及資源、所達到的效果員工的自我反饋與評價他人重要評語：用戶、上級、同事的反饋員工職業(yè)生涯規(guī)

54、劃及發(fā)展進度其他證明文件績效表現(xiàn)備忘錄比較常用的形式有：比較常用的形式有： 個人日志 WONDOWS中的記事本 隨身筆記本、小手冊 辦公桌上擺放的小卡片 桌面日歷本 其他方式輔導(dǎo)面談前，管理者要對員工的績效現(xiàn)狀進行分析，明確員輔導(dǎo)面談前，管理者要對員工的績效現(xiàn)狀進行分析，明確員工存在的問題，準(zhǔn)備初步的建議構(gòu)想，可以從以下幾個方面工存在的問題，準(zhǔn)備初步的建議構(gòu)想，可以從以下幾個方面加以考慮：加以考慮： 是否組織中缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序 是否許多員工都存在同樣的績效問題 員工是否對工作目標(biāo)不明確 員工對他的工作完成情況是否清楚 員工過去是否曾經(jīng)圓滿地完成了工作任務(wù) 員工是否為這項工作受到過專門的培訓(xùn)

55、 績效診斷績效輔導(dǎo)的時機管理者應(yīng)該根據(jù)需要，針對員工經(jīng)驗、能力管理者應(yīng)該根據(jù)需要，針對員工經(jīng)驗、能力隨時隨時向員工提供反饋指導(dǎo)。向員工提供反饋指導(dǎo)。對新員工、考核結(jié)果為C與D的員工、業(yè)績下滑員工每月至少進行一次輔導(dǎo)溝通。每一次績效輔導(dǎo)都要安排充足的時間，避免中途被打斷。階段性回顧輔導(dǎo)階段性回顧輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的時機基于事件基于事件/ /任務(wù)任務(wù)/ /項目的輔導(dǎo)項目的輔導(dǎo)績效績效輔導(dǎo)輔導(dǎo)對業(yè)績不佳員工的即時輔導(dǎo)對業(yè)績不佳員工的即時輔導(dǎo)一對一輔導(dǎo)溝通的環(huán)境 安靜，避免干擾因素 明亮 恰當(dāng)?shù)淖豢冃лo導(dǎo)的心態(tài)準(zhǔn)備 站在公平對等的立場 關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展 預(yù)估員工可能的反應(yīng)及相應(yīng)的處理辦法 控制自我情緒 當(dāng)

56、對自己的輔導(dǎo)能力產(chǎn)生懷疑時，請及時向您的經(jīng)理或HR征求建議各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱名稱表現(xiàn)性評價表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡平衡計分卡產(chǎn)生時代產(chǎn)生時代5050年代以前年代以前50507070年代年代8080年代年代9090年代以后年代以后性質(zhì)性質(zhì)簡單方式簡單方式管理思想管理思想（工作與人的（工作與人的結(jié)合）結(jié)合）分解指標(biāo)的工分解指標(biāo)的工具具理論體系理論體系關(guān)注關(guān)注考核考核管理、考核管理、考核（關(guān)注過程）（關(guān)注過程）考核、管理考核、管理（關(guān)注結(jié)果）（關(guān)注結(jié)果）管理、考核管理、考核（關(guān)注過程和（關(guān)注過程和結(jié)果）結(jié)果）特點特點個人個人個人（參與）個人（參與）組

57、織、群體、組織、群體、個人個人組織、群體、組織、群體、個人個人表現(xiàn)表現(xiàn)工作的數(shù)量、工作的數(shù)量、工作的質(zhì)量、工作的質(zhì)量、工作的態(tài)度、工作的態(tài)度、我想做我想做我要做我要做戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動目標(biāo)值、行動方案方案績效考核方法的分類分類分類特特 點點具體方法具體方法相對考核法人與人相比較排序法、成對比較法、強制分布法絕對考核法人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較量表法（包括：圖尺度評價法、行為錨定等級評定表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法、行為觀察量表法）人與目標(biāo)相比較績效合約法描述法用描述性的文字對被考核者的績效信息進行記錄關(guān)鍵事件法、自我報告法 1、相對考核

58、法 相對考核法是指在對員工進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工績效相對優(yōu)劣的考核結(jié)果。（1）排序法 是一種比較簡單易行的績效考核方法，是將員工績效按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名。排序法有兩種類型： 直接排序法 直接排序法是最簡單的排序法。考核者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對被評價者工作績效的整體印象為依據(jù)進行評價，要求考核者將本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者排出一個順序來。為了提高其精度，也可將員工分別按各個評價要素排序，再求出次序數(shù)的總和，作為績效考核的最終結(jié)果。變替排序法 首先，將需要進行評價的所有員工名單列出，將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人員名字劃去；然后

59、，按被考核者在某一因素上的表現(xiàn)，將最好的和最差的找出來；再在剩下的員工中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有被考核者都被排列出來。然后將員工在各因素上的次序數(shù)加權(quán)相加，作為績效考核的最終結(jié)果。 排序法具有以下優(yōu)點：設(shè)汁和應(yīng)用成本都很低，設(shè)計和使用容易，且能夠有效避免過寬或過嚴(yán)傾向及趨中傾向。但是，排序法是在員工間進行比較，而不是用員工的工作表現(xiàn)和結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋，無法通過考核對員工進行明確的引導(dǎo)；而且，當(dāng)幾個人的績效相近時難以進行排列。（2）成對比較法 成對比較法將部門內(nèi)的員工按照所有的考核指標(biāo)兩兩配對進行比較，最后計算得分并排出員工績效的順序

60、?；境绦蚴牵?首先，根據(jù)某種考核指標(biāo)如工作質(zhì)量，將所有被考核者逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢己苏哌M行排序； 然后再根據(jù)下一個考核指標(biāo)進行兩兩比較，得出被考核者在該指標(biāo)的排列次序； 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考核者在所有考核指標(biāo)上的平均排序數(shù)值（也可為各考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，最后算出被考核者在各指標(biāo)上的加權(quán)總和），得出最終排序結(jié)果。 考核指標(biāo)：工作質(zhì)量 被考核者姓名： 比較ABCDEF排序A06B04C02D03E05F01匯總513135 應(yīng)用成對比較法進行績效考核，能發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距。但當(dāng)下屬員工較多時，比較起來較費時費力；另外，成對