構(gòu)建我國企業(yè)人力資源管理機(jī)制的幾點(diǎn)設(shè)想

1、構(gòu)建我國企業(yè)人力資源管理機(jī)制的幾點(diǎn)設(shè)想                        摘要 本文從我國企業(yè)人力資源管理存在許多問題的現(xiàn)狀出發(fā)，闡述構(gòu)建人力資源管理機(jī)制的幾點(diǎn)設(shè)想。 關(guān)鍵詞 人力資源管理機(jī)制設(shè)想 一、人力資源管理存在的問題及現(xiàn)狀 1.用人制度僵化、缺乏競爭機(jī)制 現(xiàn)行的企業(yè)用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制即以勞動合同形式把企業(yè)和個人之間關(guān)系明

2、確下來，并對管理人員和技術(shù)人員實(shí)行分級聘用。隨著市場化推進(jìn)，這種制度表現(xiàn)出來的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式?jīng)Q定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進(jìn)一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠紀(jì)廠規(guī)，都會按時享受相應(yīng)待遇，穩(wěn)坐“鐵交椅”。同時人員配置機(jī)制不規(guī)范，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重，因事配人還不能徹底落實(shí)，工作職位與個人能力上的能級對應(yīng)原則沒有充分體現(xiàn)，造成人才缺乏與人才浪費(fèi)并存、人才閑置與用人不當(dāng)并存。 2.重管理、輕開發(fā)，忽視對各級管理者素質(zhì)的提高 一個人的潛質(zhì)有賴開發(fā)，大量潛在人才有待開發(fā)，人只有開發(fā)好，講管理才容易出效益。許多

3、跨國公司的老板非常重視員工的培訓(xùn)，他們相信對人力資源的投資能產(chǎn)生成倍的經(jīng)濟(jì)效益，投入越多回報越大。然而，我們許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好，結(jié)果許多工作沒法進(jìn)行，最后導(dǎo)致效益低下。國外人力資源的開發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們現(xiàn)在的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。目前我們的企業(yè)搞不好，關(guān)鍵是管理者的問題。因?yàn)楣芾碚哒计髽I(yè)員工總數(shù)的510，而他們的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過90的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員

4、工，必將導(dǎo)致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。企業(yè)的成功取決于領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理工作的好壞，已成為企業(yè)能否適應(yīng)市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業(yè)管理的好壞，很大程度上又取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)?！皩洘o能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領(lǐng)導(dǎo)。大量事實(shí)也證明，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。 3.績效考核、評價與激勵機(jī)制不夠完善 在管理中，由于缺乏科學(xué)的考核機(jī)制，忽視人的利益和主觀需要，嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴(yán)重的資

5、源浪費(fèi)。在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機(jī)制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一團(tuán)和氣、看似公平的風(fēng)氣還有一定市場，這實(shí)際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮及人的貢獻(xiàn)。 4.企業(yè)人力資源缺乏綜合工作的能力 人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要資源，這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。新時代的人力資源部門

6、需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能。然而，我國企業(yè)人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。筆者認(rèn)為，大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應(yīng)具備的知識和能力主要有:（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求;（2）具有教高的語言表達(dá)能力;（3）具有協(xié)調(diào)解決問題的能力;（4）具有法規(guī)方面的知識;（5）對公司情況熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌，并參與職能部門的目標(biāo)制定工作。                  &

7、#160;           二、構(gòu)建人力資源管理機(jī)制的幾點(diǎn)設(shè)想 1.建立合理的人才評價機(jī)制 在人力資源管理模式中，“評價人和使用人”是其中最為核心的一環(huán)，是人力資源管理機(jī)制的關(guān)鍵。建立一套客觀的、社會認(rèn)可的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結(jié)果與員工的升降、培訓(xùn)、待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進(jìn)人才的奮發(fā)進(jìn)取大有裨益。然而，在實(shí)際運(yùn)作中，一個企業(yè)只有“識才”標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。任用多層次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪費(fèi)。

8、人力資源管理得好的企業(yè)，其職位說明應(yīng)非常清楚，中專生能做到的，絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構(gòu)成一個梯隊，每個人都有自己的發(fā)展空間。這樣的企業(yè)，不僅讓每個人都能實(shí)現(xiàn)自己的價值，覺得自己是企業(yè)不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的浪費(fèi)，節(jié)省了人工成本。建立動態(tài)的用人制度，對生產(chǎn)工人實(shí)行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人;對管理人員定期進(jìn)行績效評估，實(shí)行末位淘汰制；對技術(shù)人員實(shí)行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。另外，從競爭機(jī)制來看，一年一聘，用人主要看能力和貢獻(xiàn)大小，而且每年按5以

9、內(nèi)的幅度在公司范圍內(nèi)裁員，真正體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的用人原則。 2.建立與健全績效評估機(jī)制 在績效評估機(jī)制中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。那如何來評估呢？筆者認(rèn)為，首先，應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估標(biāo)準(zhǔn)和評估細(xì)則，實(shí)行自我評估、下屬評估與上司評估、評估小組評估相結(jié)合的辦法。其次，指標(biāo)定量化，并以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量

10、；既考評個人業(yè)績，又重視考評團(tuán)隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團(tuán)隊業(yè)績保持一致。既注重絕對指標(biāo)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn)。最后，建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實(shí)際條件的變化而提出評估方案的改進(jìn)，以保持其有效性。 3.建立合理的與績效評估相結(jié)合的薪酬福利激勵機(jī)制 薪酬福利激勵機(jī)制的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績效考評結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬福利機(jī)制達(dá)到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。薪酬福利機(jī)制的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達(dá)到激勵效果，薪酬

11、福利機(jī)制還必須與晉升機(jī)制掛鉤。另外，在建立薪酬福利機(jī)制的過程中還必須正確認(rèn)識和處理不同員工之間的差異問題。每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業(yè)的平均主義觀念，真正在企業(yè)內(nèi)部形成職工能進(jìn)出、收入能增減、管理人員能升降的思想基礎(chǔ)，營造一種員工自強(qiáng)不息，積極向上的良好氛圍。 4.建立科學(xué)的人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)機(jī)制 企業(yè)能否在激烈的競爭中取得主動，將最終決定于企業(yè)人力資源開發(fā)培養(yǎng)和利用的程度。人，作為一種資源，不但具有實(shí)際的，更有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地發(fā)掘出來，人的潛在能力向?qū)嶋H能力的轉(zhuǎn)化

12、就是人力資源的開發(fā)培訓(xùn)過程。人才培訓(xùn)是知識經(jīng)濟(jì)最重要的基本建設(shè)，是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作。企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)把參加學(xué)校的理論文化培訓(xùn)與在職的敬業(yè)培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)、自我開發(fā)意識培訓(xùn)結(jié)合起來進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)樹立日常管理就是培訓(xùn)的觀念。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，也可以象美國一樣，引進(jìn)“外力”向大學(xué)的管理學(xué)院“訂餐”，通過共同編制培訓(xùn)課程，既使受訓(xùn)人員掌握管理的基礎(chǔ)理論與專業(yè)知識，又可以針對企業(yè)現(xiàn)存的實(shí)際問題進(jìn)行探討。作為21世紀(jì)的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在知識日新月異、更新?lián)Q代異常頻繁的今天，以前學(xué)習(xí)的知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果不再學(xué)習(xí)，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，企業(yè)將陷入泥潭。而要獲得信息，要進(jìn)行辨證思考，在大形勢出現(xiàn)問題時，使企業(yè)能擺脫危機(jī)、化險為易，都需要有一個有知識、有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者，而一個領(lǐng)導(dǎo)者要想具備這些能力唯有不斷學(xué)習(xí)，不斷充電。所以說，企業(yè)人力資源開發(fā)的第一個問題首先就是要開發(fā)企業(yè)的第一把手。 參考文獻(xiàn): 1劉智勇等:WTO與民營企業(yè)人力資源管理