商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式-選擇

1、商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式-選擇            一、商業(yè)銀行組織架構(gòu)的類型及其決定因素（一）商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)（structure）也即層系，是一個(gè)多元素的結(jié)構(gòu)模式。每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)（層系）管理系統(tǒng)即為該企業(yè)的組織架構(gòu)。架構(gòu)的特點(diǎn)是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金字塔結(jié)構(gòu)。一個(gè)架構(gòu)內(nèi)部不同層次的組合及不同層次內(nèi)部元素的不同組合就形成了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不同模式。為使效率最大化，一個(gè)組織架構(gòu)有多少層次才是最優(yōu)，層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu)形成了研究組織架構(gòu)最優(yōu)模式的

2、最優(yōu)層系理論。商業(yè)銀行組織架構(gòu)基本形式有很多類型。在過去的教科書上，從組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作方式的某些方面來劃分，一般將商業(yè)銀行的類型劃分為單一型、總分行型等。從構(gòu)建商業(yè)銀行發(fā)展模式上看，上述分類顯得有些簡單抽象。哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitin Nokria教授在1995年6月發(fā)表的組織架構(gòu)概述一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及其它混合模式。職能型組織結(jié)構(gòu)是將企業(yè)需要從事的主要活動(dòng)或要執(zhí)行的主要功能分成不同的部門，通過這些部門的活動(dòng)，來達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在這種架構(gòu)中，部門之間的協(xié)調(diào)和信息的交流，可由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層出面，其管理的目標(biāo)是調(diào)動(dòng)不同部門的資源優(yōu)勢，獲取最大的利益回報(bào)

3、。它的特點(diǎn)是決策權(quán)高度集中、分工明確、信息交換迅速、成本最低，而且有利于雇員發(fā)展某一方面的專長。這種形式對(duì)于一個(gè)小型銀行是適用的，但對(duì)于規(guī)模稍大的銀行則不合適。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務(wù)，或服務(wù)對(duì)象、或服務(wù)地區(qū)的不同進(jìn)行劃分的。每個(gè)事業(yè)部都成為一個(gè)專門的部門，專門從事某一類業(yè)務(wù)。它的特點(diǎn)是相對(duì)獨(dú)立，其經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的制定也具有很大的獨(dú)立性，從管理會(huì)計(jì)角度說，它事實(shí)上是一個(gè)“利潤中心”。它的主要缺點(diǎn)是可能分散一個(gè)企業(yè)的力量，不利于規(guī)模效應(yīng)的形成，跨事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指按照組織架構(gòu)固有的一些特性，將一個(gè)企業(yè)的部門分為不同的事業(yè)部，在每一個(gè)事業(yè)部

4、中，又設(shè)計(jì)一些職能類似的組織，這些組織由分別屬于不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)，形成一個(gè)“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。它的主要特點(diǎn)是適應(yīng)性較高，能夠使企業(yè)適應(yīng)于不同的、復(fù)雜的環(huán)境需求。同時(shí)，由于具備職能型架構(gòu)的一些特點(diǎn)，也能夠提供給雇員根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或綜合管理能力的機(jī)會(huì)。由于受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，這一架構(gòu)往往需要不同部門間進(jìn)行信息和權(quán)力共享，對(duì)協(xié)調(diào)要求較高，約束性很強(qiáng)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是近年來發(fā)展起來的一個(gè)組織架構(gòu)形式。它是人們探討的網(wǎng)絡(luò)型組織、群體型組織、自設(shè)計(jì)組織、基于信息組織和后工業(yè)化組織的一個(gè)統(tǒng)稱。在這個(gè)架構(gòu)中，企業(yè)中的勞動(dòng)分工是按照掌握一定技能的知識(shí)雇員的類型來進(jìn)行的。他們可以單獨(dú)工作，也可以暫時(shí)或永久

5、性組成項(xiàng)目工作小組去完成某一件事情。勞動(dòng)者的組合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的需求來進(jìn)行，并且在幾乎沒有任何正式監(jiān)督的狀況下進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)型架構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是它的適應(yīng)性強(qiáng)，能夠針對(duì)外界環(huán)境激烈變化，及時(shí)迅速地做出反應(yīng)。（二）組織結(jié)構(gòu)的決定因素。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而就統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)而言，組織架構(gòu)模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu)，也沒有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應(yīng)自身經(jīng)營狀況和外部經(jīng)營環(huán)境。商業(yè)銀行應(yīng)該選擇何種形式的組織架構(gòu)，一般需要考慮以下幾個(gè)方面的問題：第一，資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力。應(yīng)該選擇能夠最有效地調(diào)動(dòng)、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構(gòu)；第二，風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制

6、水平。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，建立健全有效的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，應(yīng)該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之一；第三，對(duì)市場環(huán)境的適應(yīng)性。作為企業(yè)，市場的需求、客戶的需求、經(jīng)營環(huán)境的變化是組織架構(gòu)選擇必須要考慮的問題。組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶服務(wù)，有利于市場競爭；第四，商業(yè)銀行自身的科技水平。任何一種形式的組織架構(gòu)，在當(dāng)今科技信息時(shí)代，都必須有與之相適應(yīng)的信息科技系統(tǒng)來支撐。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀行作為競爭性很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直接決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)。二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要內(nèi)容及其特點(diǎn)20世紀(jì)80年

7、代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)“麻雀雖小，五臟俱全”。這種模式下，分行主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身；總行對(duì)分行下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)和考核都是以分行整體來進(jìn)行的，分行既是成本中心，也是利潤中心。目前，大多數(shù)的發(fā)展中國家和日本的商業(yè)銀行都實(shí)行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。隨著西方國家直接融資的迅速發(fā)展并逐步在市場占據(jù)主導(dǎo)地位，客戶對(duì)銀行的融資需求減弱，黃金客戶則主要依賴資本市場。針對(duì)這一變化，銀行不得不改變經(jīng)營作風(fēng)，努力以創(chuàng)新品種對(duì)客戶實(shí)施針對(duì)性營銷，并實(shí)行相應(yīng)的管理，從而形成了專業(yè)化的特點(diǎn)。頻繁爆發(fā)的金融危機(jī)也使

8、銀行越來越重視風(fēng)險(xiǎn)控制能力。為使專業(yè)化營銷更為順暢和風(fēng)險(xiǎn)控制更為有效，實(shí)行專家管理和決策并靈活應(yīng)對(duì)市場變化，按業(yè)務(wù)板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu)）就成為十分必要。90年代初，以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)基本形成。全球范圍內(nèi)的跨行業(yè)金融機(jī)構(gòu)兼并重組浪潮推動(dòng)了這一模式的發(fā)展；IT技術(shù)的迅速發(fā)展和管理會(huì)計(jì)手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。20世紀(jì)90年代以來，以客戶為中心，專業(yè)化的垂直型組織架構(gòu)在國際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速，已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀

9、行、德國商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業(yè)銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式；臺(tái)灣的中國信托商業(yè)銀行和臺(tái)新國際商業(yè)銀行也采用了這一體制；匯豐銀行正在由過去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉(zhuǎn)變，并在信貸和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域基本實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的垂直型管理。盡管由于歷史沿革、東道國法律和兼并重組等原因，商業(yè)銀行總部與其下屬機(jī)構(gòu)之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等，但都不影響商業(yè)銀行推行主流模式的組織架構(gòu)；市場定位和業(yè)務(wù)特色的差異，也不影響推行主流模式，但對(duì)主流模式框架下的某些方面有一定的影響。實(shí)行以客戶為中心，前中后臺(tái)分離，專業(yè)化垂直

10、型的組織架構(gòu)必須具備以下重要條件，即IT技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運(yùn)用，在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)績評(píng)價(jià)等方面，提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障；管理會(huì)計(jì)方法在經(jīng)營信息匯總、成本和效益的核算、業(yè)績評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面得到廣泛而深入的運(yùn)用；擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富、勤奮好學(xué)、作風(fēng)踏實(shí)、團(tuán)結(jié)合作、知識(shí)型的經(jīng)營管理者隊(duì)伍。    2007-06-26        西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（一）突出“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。自上而下建立垂直

11、管理的前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊，強(qiáng)化市場拓展功能。前臺(tái)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、零售和私人業(yè)務(wù)及資本和市場業(yè)務(wù)板塊營銷功能大大加強(qiáng)；營銷多元化，依客戶的不同分成若干業(yè)務(wù)條線，多頭展開營銷；營銷裁身量化，針對(duì)性地滿足客戶多方的金融需求；營銷標(biāo)準(zhǔn)化，同一客戶在全球均可享受相同的服務(wù)；營銷力度化，對(duì)大客戶的營銷由從總行到支行的整個(gè)業(yè)務(wù)條線承擔(dān)。形成多層次貼近市場的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制，保證向前臺(tái)提供符合市場需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務(wù)運(yùn)作的速度，保證前臺(tái)部門的快速、靈活應(yīng)對(duì)市場。（二）真正以利潤為中心，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營。建立客戶、產(chǎn)品、部門和地域的四維業(yè)績評(píng)價(jià)體系；采用作業(yè)成本法進(jìn)行成本分配與核算，強(qiáng)凋成本

12、控制；以股東價(jià)值增長額和資本回報(bào)率作為主要業(yè)績考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn)；部門和個(gè)人的業(yè)績緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤；成立業(yè)務(wù)處理中心，大大降低營運(yùn)成本。（三）推行科學(xué)管理，構(gòu)筑有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率與質(zhì)量，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。明確劃分前、中、后臺(tái)業(yè)務(wù)，形成相互制約，前臺(tái)面向客戶，中臺(tái)職能管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，后臺(tái)提高支持保障的運(yùn)作體系；全方位的專業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務(wù)條線管理，注重專家管理；合理改善管理鏈長和管理半徑，加強(qiáng)條線管理，提高業(yè)務(wù)處理的速度，提高可控能力；廣泛運(yùn)用管理會(huì)計(jì)方法，為高級(jí)管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式

13、管理，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合力；注重宏觀和量化的風(fēng)險(xiǎn)控制方法，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力；統(tǒng)一進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理，有效控制風(fēng)險(xiǎn)和充分利用資本資源；強(qiáng)化中臺(tái)管理，構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。（四）注重責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。從總行一直到最基層，通過以客戶為中心、專業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門的職責(zé)明確區(qū)分開來，同時(shí)又將其利益緊緊捆綁在一起，使責(zé)權(quán)利達(dá)到合理統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，同時(shí)必須承擔(dān)相應(yīng)的過失責(zé)任，依據(jù)其主管范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力，選擇合適的人才，進(jìn)行合理的分配，以達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場、降低成

14、本和控制風(fēng)險(xiǎn)。三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問題中國的商業(yè)銀行體系，不論是由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來的國有商業(yè)銀行，還是市場經(jīng)濟(jì)催生的新型股份制商業(yè)銀行，均是胎生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，基本上實(shí)行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。近年來部分商業(yè)銀行開始試行部分前臺(tái)專項(xiàng)業(yè)務(wù)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、中臺(tái)業(yè)務(wù)條線垂直管理、后臺(tái)業(yè)務(wù)處理部分集中等取得一定成效，但傳統(tǒng)主流模式仍未有大的改變。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行這種塊塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式的組織架構(gòu)體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制要求和集約化經(jīng)營的效率，本質(zhì)是一

15、個(gè)形式上的統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨(dú)立的利益板塊，直接帶來的是法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重滯后，這種滯后狀況所引起的主要問題有：    （一）利益多元、目標(biāo)多元，統(tǒng)一法人的經(jīng)營目標(biāo)難以很好實(shí)現(xiàn)。總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)管理仍是典型的“塊塊管理”體制，分支機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)法人性質(zhì)比較突出。分行首先以自身利益出發(fā)進(jìn)行運(yùn)作，是實(shí)際上的利潤中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經(jīng)營目標(biāo)，通常會(huì)在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營目標(biāo)。（二）總部架構(gòu)仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機(jī)制缺乏應(yīng)有的活力。按職能型設(shè)置的總行部門，前中后臺(tái)職責(zé)劃

16、分不清，業(yè)務(wù)部門缺之獨(dú)立的人事和財(cái)務(wù)支配權(quán)，部門間信息溝通、業(yè)務(wù)流通不夠順暢，面對(duì)數(shù)百數(shù)千甚至上萬個(gè)分支機(jī)構(gòu)，管理鏈過長和管理半徑過大，直接影響業(yè)務(wù)運(yùn)行速度和決策效率及決策傳導(dǎo)速度。（三）風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)控制功能不到位。缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)測、控制和檢查機(jī)制，各個(gè)條線、層面風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任人責(zé)任不明確，沒有清晰的市場風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)控制的政策目標(biāo)。尤其是分行主要負(fù)責(zé)人集事權(quán)、人權(quán)、財(cái)權(quán)于一身，導(dǎo)致市場風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)過于集中，而總行作為一級(jí)法人卻必須承擔(dān)全部和最后的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。（四）沒有形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強(qiáng)。沒有細(xì)分市場，主要客戶群體不明確，產(chǎn)品和服務(wù)相互分

17、隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理。（五）沒有真正以利潤為中心，依然實(shí)行粗放式經(jīng)營。管理會(huì)計(jì)理念和方法還沒有得到真正廣泛運(yùn)用，無法清楚地核算產(chǎn)品、客戶、部門和地域的成本和效益，以人為本的績效考核體系還沒有建立。隨著我國加入世貿(mào)組織，外部競爭壓力的加大，現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)所顯現(xiàn)出來的這些問題會(huì)越來越突出。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)與現(xiàn)代金融企業(yè)制度、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式間的差距也會(huì)越來越大。這種狀況的后果和最實(shí)質(zhì)的問題就是，由于組織架構(gòu)的弊端，大大降低了中國商業(yè)銀行的核心競爭能力。四、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式的選擇及組織架構(gòu)再造的路徑（一）影響商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式選擇的因素。無論何種組織架構(gòu)，對(duì)一個(gè)商業(yè)銀行來說，都是圍繞下列幾個(gè)主要因素進(jìn)行的：經(jīng)營目標(biāo)（戰(zhàn)略定位）、經(jīng)營管理者及員工、經(jīng)營（市場）環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、信息共享、業(yè)務(wù)流程等。構(gòu)造商業(yè)銀行組織架構(gòu)的首要目的，是為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。因而，商業(yè)銀行根據(jù)自身?xiàng)l件和