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IP屬地：天津 上傳時間：2022-02-09 格式：DOC 頁數(shù)：9 大?。?0.50KB 積分：19 舉報 版權(quán)申訴

1、案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。 2002-2005年在財富全球 500強中 連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自 己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核 心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：1. 天天平價 低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的 平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低 成本核心競爭能力的培育， 其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低

2、成 本：（1）控制進貨成本進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量 實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商 品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的 商品一次性簽訂采購合同。 集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談 判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商 采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進場費 用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電 腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時間了解沃爾瑪 的銷售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應(yīng)商因效率的 提高而使成本降低， 沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈

3、管理取得了成本優(yōu) 勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志， 也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。 沃爾瑪建立了強大 的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大 的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心 實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流 的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。（3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。 在沃爾瑪?shù)?各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地 毯，也沒有豪華的裝飾。 沃爾瑪明文規(guī)定， 職員因工外出時， 需兩人住一間汽車游客旅館

4、；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè) 備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公 司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策， 并不斷獎勵和提拔 那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾 瑪盡量減少廣告費， 他們認為保持 “天天平價 ”就是最好的廣 告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力， 大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本， 不斷培育其低成本核心 競爭力，為 “天天平價 ”提供有力保證。2. 顧客至上 優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育 沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上， 苛刻地挑選供

5、應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有 保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學是： 顧客是老板， 顧客永遠是對的。 每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者 經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個 “老板 ”那就是顧客。3. 高效的物流配送系統(tǒng) 有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成 本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。 1969 年，沃爾瑪建立了第一個 配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達到 62 個，為全 球 4000 多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的 85% 由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配 送中心

6、，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng) 等。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊， 車隊采用電腦進 行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤， 保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系 統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的 時間不超過 48 小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨 一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃?貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷 售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。 配送中心的每種商 品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描 器和電 腦追蹤每件商品的儲

7、存位置及運送情況，傳送帶直 接將貨物傳送到正確的卡車上。 許多商品在配送中心停留的 時間總計不超過 48 小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品， 99% 的訂單正確無誤。4管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。 一條供應(yīng)鏈要做 到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)， 必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行 高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。 沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面 的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi) 星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終 遙遙領(lǐng)先。利用先進 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商 店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管 理手段的高度信息化增強了公司的核心

8、競爭力， 對其成功功 不可沒。20 世紀 90年代初， 沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù) 據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián) 系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù) 據(jù)中心，直接從 POS 得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如 不同銷售點及不同商 品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的 存貨和調(diào)配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以 此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都 可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng) 的供應(yīng)鏈管理。全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)， 隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮 了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每 一分店

9、的每一銷售點都能形成連線作業(yè)， 在短短數(shù)小時內(nèi)便 可完成 “填妥訂單 各分店訂單匯總 送出訂單 ”的整 個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球 4500 多 個店鋪的銷售、 定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。 公司 5500 輛運輸卡車， 全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)， 每輛車在什么位置， 裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院?理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、 降低成本、提高效率。2003 年，沃爾瑪又宣布與 IBM 合作，建立全球采購和物 流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。這意味著 Wal-Mart 從傳統(tǒng) 昂貴的放 “衛(wèi)星 ”的 EDI 信息交換方式改為更先進和

10、便宜的 互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù) Wal-Mart 的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu) 質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進行全球運作。5.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要 性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪， 公司員工不被稱作雇員， 而稱為合伙人或 “同仁 ”。山姆認為， 顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一 致的獻身工作才能成功； 反過來， 公司也要照顧好它的員工， 讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司 對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式 的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細

11、而具體的實施方案。這就 是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里， 所有的員工都受到平等對待。 沃爾瑪?shù)?每個員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻計獻策，都有機會充分表由全體員工參與的利潤分享計劃， 規(guī)定任何一名加入沃爾 瑪一年以上并且在一年中至少工作 1000 小時的員工，都有 資格參與公司的利潤分享。 該計劃同時為員工提供豐厚的退 休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃， 讓員工通過工資扣除的方式， 以低于市值 15% 的價格購買股票。這樣 80% 以上的員工或借助利潤分 享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相 關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的 “合伙 ”。根據(jù) “員工折扣規(guī)定 ”，員

12、工、 員工配偶及其被贍養(yǎng)人， 在 沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10% 的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工， 沃頓基金會向他們 即將高中畢業(yè)的子女提供獎學金。總之， 合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來， 它使沃 爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結(jié)起來，為著公司的 發(fā)展壯大而不斷努力?？铺乩战忉屨f： “一個普通的公司和世界級的公司相比，在 質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達 10 倍之多?；鶞史治?法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門 藝術(shù)。 ”其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到 “知己知 彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己， 一勝一負； 不知彼， 不知己， 每戰(zhàn)必敗 ”。其實這是很簡單的道理。 基準分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞， 但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸 多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者 介入瓜分市場， 從 1976年到 1982 年之間，占有率從 80%降 至 13% 。施樂于 1979 年在美國率先執(zhí)行基準分析法，總裁 柯恩斯 1982 年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并 通過“逆向工程 ”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。CompanyProcessAmerican Exp