績管理方案演示資料

1、績效管理方案研討績效管理方案研討今日議題今日議題績效管理流程績效管理流程30分鐘分鐘績效指標分解實例績效指標分解實例60分鐘分鐘績效指標分解練習績效指標分解練習15分鐘分鐘制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結果，公司領導提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，制定下期的行動計劃將考核結果應用與績效工資發(fā)放、培訓及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素，并有效分解聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關鍵業(yè)績指標體系

2、設定衡量設定衡量標準簽定標準簽定績效合約績效合約過程管理過程管理業(yè)績業(yè)績考核考核制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標修改關鍵業(yè)績指標績效管理流程分為四個關鍵環(huán)節(jié)績效管理流程分為四個關鍵環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關鍵業(yè)績指標是關鍵業(yè)績指標是.關鍵業(yè)績指標能關鍵業(yè)績指標能.對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值

3、最關鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎中央平臺處中央平臺處于體系和能于體系和能力構建階段力構建階段，業(yè)績指標，業(yè)績指標需兼顧定量需兼顧定量的結果性指的結果性指標和定性的標和定性的重點工作目重點工作目標標 針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標（定量指標）共同點共同點重點工作目標設定重點工作目標設定（定性指標） 衡量定量

4、結果 結果性指標 由客觀計算公式得出 側(cè)重考察當期業(yè)績不同點不同點 衡量定性的效果 驅(qū)動性指標 由直接上級評分得出 側(cè)重于能力、體系建設中央平臺業(yè)績指標將包括定量的業(yè)績指標和定性的重點工作目中央平臺業(yè)績指標將包括定量的業(yè)績指標和定性的重點工作目標兩種類型標兩種類型結合中央平臺業(yè)務拓展期的特點，建議采用結合中央平臺業(yè)務拓展期的特點，建議采用kpi結合工作目標結合工作目標設定（設定（gs）方式制定績效指標）方式制定績效指標工具工具kpibsceva特點特點 以投資回報率為目標； 針對業(yè)績驅(qū)動的關鍵環(huán)節(jié)制定業(yè)績目標； 強調(diào)財務、客戶、流程、員工的平衡發(fā)展； 從四個方面制定業(yè)績目標； 以經(jīng)濟增加值為目

5、標； 劃分eva中心，分析驅(qū)動eva的關鍵杠桿并制定業(yè)績目標適用于適用于 具有統(tǒng)一的業(yè)務結構，處于拓展期的企業(yè) 業(yè)務相對成熟、處于多元化轉(zhuǎn)型的企業(yè)； 多元業(yè)務結構，著重于投資管理的企業(yè) 建議建議 中央平臺處于創(chuàng)業(yè)期，快速拓展是目前的主要任務； 建議中采用kpi和gs結合方式，既關注量化指標，同時關注階段性重點工作。其中中高層管理者kpi的設計將結合bsc的四個維度。三種績效指標制定方法比較三種績效指標制定方法比較投資資本投資資本回報率回報率息稅前利潤占用運營成本關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形成成費用銷售收入毛利率平均

6、存貨平均應收帳款酒店業(yè)務銷售收入機票業(yè)務銷售收入商旅業(yè)務銷售收入套票業(yè)務銷售收入簽約酒店數(shù)量三、四及五星級酒店簽約數(shù)量包銷業(yè)務收入自有酒店銷售收入連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量 一二級資質(zhì)數(shù)量配送效率客戶滿意度大客戶數(shù)量客戶滿意度機酒業(yè)務收入短途自由行業(yè)務收入平均應付帳款市場營銷業(yè)務拓展服務技術目標市場占有率中高端客戶比例品牌知名度及美譽度活躍會員數(shù)量服務評價滿意度客戶重復購買率系統(tǒng)故障次數(shù)系統(tǒng)故障時間技術評價滿意度術開發(fā)目標完成率并購投資回報率新產(chǎn)品收入比例合約聯(lián)盟商戶數(shù)量會員卡功能評價關鍵業(yè)績指標示例將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標行政總裁

7、副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理投資資本回報率稅前利潤自由現(xiàn)金流銷售收入酒店業(yè)務銷售收入簽約酒店數(shù)量三星、四星及五星級酒店數(shù)量包銷業(yè)務收入自有酒店銷售收入示例個人目標是對部門當期目標的有效分解個人目標是對部門當期目標的有效分解部門目標措施/活動直屬主管直屬主管目標a目標b部下部下目標n具體化目標銷售收入提高1.5億元關鍵驅(qū)動1、開拓和推進a產(chǎn)品的代理店 1億元2、開拓和推進b產(chǎn)品的直銷渠道 0.5億元目標提高a產(chǎn)品銷售收入1億元措施1、中部代理店開

8、拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送目標提高b產(chǎn)品銷售收入0.5億元措施1、新設直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)品pop發(fā)送關鍵驅(qū)動部門目標部門目標a a員工目標員工目標b b員工目標員工目標目標分解舉例目標分解舉例示例績效指標分解需保持縱、橫向的一致性績效指標分解需保持縱、橫向的一致性一次交驗合格率達到97%組織功能調(diào)整完善工藝開發(fā)制度規(guī)范簡化主要技術工藝流程完成品延產(chǎn)品工藝標準強化生產(chǎn)過程工藝紀律執(zhí)行完善工藝開發(fā)制度完成品延產(chǎn)品工藝標準規(guī)范簡化主要技術工藝流程制造副總技術部生產(chǎn)一部a工程師b工程師部門部門/ /副總副總員工員工示例重點工作目標的設定需包括如下要素重點工作目標的設定需包括

9、如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需回答的關鍵問題需回答的關鍵問題目標要素目標要素舉例舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天目的目標水平本期目標時間重點課題現(xiàn)狀措施目的目的目標水平本期目標本期目標時間重點課題現(xiàn)狀現(xiàn)狀措施改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平示例目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當期下期當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月

10、底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價控制與評價示例根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及公司目標分解建議及公司目標分解體系體系重點工作重點工作行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃按季度制定

11、行業(yè)分析報告按季度制定競爭對手研究報告按計劃推進公司戰(zhàn)略性并購項目推進合作商戶合作計劃推進公司內(nèi)部資源整合規(guī)劃制定并按計劃推進公司上市方案按季度提交在線旅游模式研究報告按計劃提交新產(chǎn)品、增值服務的研發(fā)方案營銷、品牌營銷、品牌體系建設體系建設制定公司的品牌戰(zhàn)略按計劃實施品牌推廣活動定期開展市場調(diào)研和營銷推廣活動按計劃設計和派發(fā)會員卡示例待部門負責人完成部門績效指標的制定后，凱捷將協(xié)助中央平待部門負責人完成部門績效指標的制定后，凱捷將協(xié)助中央平臺進一步規(guī)范職位重點工作目標臺進一步規(guī)范職位重點工作目標一季度四季度衡量標準3完成3個戶型設計功能完整性與空間的創(chuàng)新突破程度；對建安成本的節(jié)約已及對空間的充

12、分利用；客戶滿意度。4供方的服務水準及成果；供方服務的滿意度；同行業(yè)內(nèi)成本的競爭性。5逐步完善商業(yè)、住宅開發(fā)技術標準，重點歸口在設計標準上。標準化研究指標成果的可行性；標準化研究對工作效率和質(zhì)量提高的效果。開始商業(yè)、住宅技術標準的建立。方案1家，施工圖1家，景觀1家，裝飾1家、市場信息1家收集建立戶型資料庫，完成4個戶型設計，保證黃荊社、城市廣場、仁和項目的戶型需要。完成3個戶型設計方案2家，施工圖2家，景觀1家，裝飾2家、市場信息1家階段目標二季度三季度初步建立商業(yè)、住宅開發(fā)技術標準，重點歸口在設計標準上。重點工作目標住宅戶型創(chuàng)新研發(fā)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系標準化研究示例建議中央平臺建立年度關鍵

13、業(yè)績指標制定程序建議中央平臺建立年度關鍵業(yè)績指標制定程序根據(jù)需要加以修改 明確公司經(jīng)營目標 列出公司目前的業(yè)績衡量標準 分析目前衡量標準的主要利弊 審視并修改價值樹 利用價值樹，分析關鍵價值驅(qū)動因素 找出關鍵的業(yè)務驅(qū)動因素 提出關鍵業(yè)績指標初稿 了解關鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性 制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃 確定有關關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集方法 同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整主要主要活動活動 目前業(yè)績衡量標準及其存在問題 新的符合公司經(jīng)營目標要求的關鍵業(yè)績指標初稿 所需數(shù)據(jù)可獲得性 解決數(shù)據(jù)差距的計劃 關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集方法 關鍵業(yè)績指標定稿主要成主要成果果列出目前的業(yè)績衡列出

14、目前的業(yè)績衡量標準量標準/ /奠定基礎奠定基礎確定關鍵業(yè)績指標確定關鍵業(yè)績指標找出數(shù)據(jù)要求找出數(shù)據(jù)要求制定關鍵業(yè)績指標并請制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核管理層加以審核公司經(jīng)公司經(jīng) 營目標營目標頻度頻度年度年度年度年度10月中旬第一周第二周第三周第四周責任部責任部門門/ /人人 人力資源部主持 相關部門參與 人力資源部主持 相關部門參與 人力資源部主持 相關部門參與 績效管理委員會示例制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結果，公司領導提出策略方向上的

15、調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，制定下期的行動計劃將考核結果應用與績效工資發(fā)放、培訓及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關鍵業(yè)績指標體系設定衡量設定衡量標準簽定標準簽定績效合約績效合約過程管理過程管理業(yè)績業(yè)績考核考核制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標修改關鍵業(yè)績指標業(yè)績管理的第二步是制定關鍵業(yè)績指標衡量標準及權重，并簽業(yè)績管理的第二步是制定關鍵業(yè)績指標衡量標準及權重，并簽訂績效合同訂績效合同業(yè)績合同中的指標權重應與其重要性和可控性等相一致業(yè)績合同中的指標權重應與其重要性和可控性等相一致權重設定原則權重設定原則

16、對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高 受約人影響直接且顯著的指標權重高 綜合性強的指標權重高 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 權重一般不低于5%，加總為100%權重設定舉例權重設定舉例營運總監(jiān)營運總監(jiān) 稅前利潤 自由現(xiàn)金流 銷售收入 目標市場占有率 品牌知名度及美譽度 服務評價滿意度 應收帳款周轉(zhuǎn)率 內(nèi)部滿意度 重點工作目標戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性可控性可控性可衡量性可衡量性權重權重比例比例高低15%10%15%10%10%10%10%10%10%權重權重分配分配示例業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的價值業(yè)績合同的價值公司與目標責任人的一個內(nèi)部合同- 確定業(yè)務部

17、門的關鍵業(yè)績指標- 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標- 通過合同形式，責成業(yè)務部門對確定的指標目標全權負責在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化保證公司各層級有明確的目標高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理業(yè)績合同可以明確各層級的工作目標，在中央平臺塑造績效導業(yè)績合同可以明確各層級的工作目標，在中央平臺塑造績效導向的企業(yè)文化，使高層管理者可以集中經(jīng)理解決戰(zhàn)略議題向的企業(yè)文化，使高層管理者可以集中經(jīng)理解決戰(zhàn)略議題歷史增長情況歷史增長情況銷售收入銷售收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經(jīng)營計劃中包含在經(jīng)營計劃中) ) 市場需求增長情況 競爭對手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變

18、化 自身能力評估等公司的需求公司的需求 公司增長的需求 公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求 公司財務結構合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預期業(yè)績與目標對比預期業(yè)績與目標對比挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布設置合理的衡量標準應綜合考慮三方面因素設置合理的衡量標準應綜合考慮三方面因素結合職位特點，將中央平

19、臺的考核頻度分為月度和半年考核兩結合職位特點，將中央平臺的考核頻度分為月度和半年考核兩種類型種類型考核頻度考核頻度半年半年月度月度適用職位類型適用職位類型行政總裁、副行政總裁、行政總裁助理投資策劃總監(jiān)、業(yè)務拓展總監(jiān)、市場推廣總監(jiān)、資訊科技總監(jiān)、運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源行政總監(jiān)酒店業(yè)務總經(jīng)理、機票業(yè)務總經(jīng)理、旅游產(chǎn)品總經(jīng)理、商旅業(yè)務總經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工待業(yè)績指標確定后，凱捷將與各層管理者共同討論確定中央平待業(yè)績指標確定后，凱捷將與各層管理者共同討論確定中央平臺中高層的績效合同臺中高層的績效合同受約人姓名：xxx發(fā)約人姓名：xxx權重類別部門：總裁室發(fā)約人職位：總裁效益指標：50 運營指標：

20、40 滿意度指標：0 員工培養(yǎng)指標：10 合同有效期：一年簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標權重（%）半年全年效益指標(50%)凈現(xiàn)金流（集團）2700萬元5140萬元15%稅前利潤（集團）2900萬元5356萬元35%運營指標(40%)中高壓產(chǎn)品銷售收入2300萬元4265萬元20%生產(chǎn)計劃完成率95%95%10%重點工作目標評價指標10%滿意度指標員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成員工培養(yǎng)計劃10%人身財產(chǎn)安全指標人身財產(chǎn)安全指標確保分管范圍內(nèi)的人身財產(chǎn)安全一次事故扣減10分重點工作目標工作目標評估標準評估結果權重中力一期擴建按計劃投產(chǎn)5%對外投資或融資符合董事

21、會的要求5%示例對其它員工采用目標管理卡進行績效管理對其它員工采用目標管理卡進行績效管理目標管理卡目標管理卡時間時間03.01.01時間時間11no權重權重上級評分上級評分331、 （淺黑色）部份由責任人填入2、 （深黑色）部份由直屬主管填入3、1由責任人填好后交直屬主管評議。4、2由直屬主管填入評語。5、3在直屬主管評議后，由責任人填入下期業(yè)務主題和目標。相對于目標的實際完成程度相對于目標的實際完成程度具體措施具體措施(怎樣做)目標目標(什么程度)15%制定供應商評審制度建立間接材料abc分類管理制度降低采購成本降低附件、包裝和工具的采購成本降低7%35%10%03.01.05直屬主管直屬主

22、管王xx目標執(zhí)行人目標執(zhí)行人張xx采購部目的目的(為什么)初始化供應商檔案數(shù)據(jù)準確/完整規(guī)范供應商管理40%03.02.2903.02.2903.02.29重要度重要度（%）通過并實施完成初案/報批9期目標，方案尚需根據(jù)實際運行情況作進一步完善和補充1、所有項目均能按期完成。2、庫存差異分析及對策、采購計劃流程優(yōu)化基本達到預888關于目標實際達成結果關于目標實際達成結果92直屬主管評語2直屬主管評語部門部門 03 03 年年 1 1 季度季度 1 1 月 實施實績評價 實施實績評價 目標執(zhí)行人記入后交直屬主管評議123自評分自評分3、一次交驗合格率和在庫資金降低未能達到目標9.89按期完成庫存

23、差異分析報告，基本找出了差異原因，并制定了對策計劃在庫金額降低5%，實際降低4%，達成率80%計劃間接材料采購一次交驗合格率97%，實際90%，達成率92%完成采購計劃申報流程改善，通過半個月試運行，提高了計劃準確性15%30%30%9.2正確性正確性迅速性迅速性03.02.29工作積極性高，勇于面對出現(xiàn)的困難，思維活躍，在工作方法上有較強的創(chuàng)新改進意識。在工作開展過程中與同事及關聯(lián)部門溝通不夠，易從個人角度看問題，今后需逐步提高換位思考、多角度考慮問題的意識，提高對問題的全面把握能力時期時期(何時)態(tài)度和方法（創(chuàng)造性態(tài)度和方法（創(chuàng)造性全局性全局性挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性自律性自律性) ) 03 03 年

24、年 1 1 季度季度 2 2 月 下期目標設定 下期目標設定 與直屬主管討論后記入實實施施實實績績自自我我評評價價備注備注4能根據(jù)設定的目標迅速展開工作，但對工作計劃不夠重視，沒能按計劃有重點、分步驟地進行工作，對可能出現(xiàn)的偏差缺少有效預判25%1 12示例與目前職位要求相比能力素質(zhì)差異與目前職位要求相比能力素質(zhì)差異能力素質(zhì)差異能力素質(zhì)提升計劃能力素質(zhì)差異能力素質(zhì)提升計劃通過目標管理卡逐期設定下期目標通過目標管理卡逐期設定下期目標根據(jù)本期目標制定措施，對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個別計劃，可另附紙說明目標是指本考核期能達到的目標標準；跨考核期的目標，需明確在考核期內(nèi)要

25、達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案33具體措施具體措施(怎樣做)目標目標(什么程度)目的目的(為什么)時期時期(何時)重要度重要度（%） 年年 季度季度( 月至 月） 下期目標設定 下期目標設定 與直屬主管討論后記入指標名稱指標名稱算式算式數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集/考核部門考核部門備注備注利潤達成率=實際利潤/計劃利潤*100%資材中心產(chǎn)品競爭力評價按評分表打分（100分制）區(qū)域及行業(yè)中心詳見評分表市場信息反饋質(zhì)量按評分表打分（100分制）市場規(guī)劃與方案處詳見評分表產(chǎn)品質(zhì)量合格率實際合格率=產(chǎn)品質(zhì)量申報件數(shù)/市場保有量（保修期內(nèi)）達成率=實際合格率/目標合格率*100%客戶熱線處產(chǎn)品質(zhì)量包括所

26、有的質(zhì)量申報和一次開箱不合格數(shù)產(chǎn)品上市計劃達成率達成率=實際按時完成項目數(shù)/計劃下達項目數(shù)*100%產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)管理處訂單及時交貨率達成率=產(chǎn)品實際及時交貨次數(shù)/當期應交貨次數(shù)*100%銷售商務處售后服務質(zhì)量按評分表打分（100分制）渠道/客戶勝任能力達標率勝任能力達標率=達標人數(shù)/被考核人數(shù)行業(yè)中心/區(qū)域/營銷中心銷售計劃完成率銷售計劃完成率=實際銷售收入/計劃銷售收入*100%銷售商務處a類項目成功率實際成功率=a類項目成功數(shù)/a類項目數(shù)*100%達成率=實際成功率/目標成功率*100%市場規(guī)劃與方案處價格包蓄水池盈虧達成率=1+（當期m1虧損金額/當期計入m2的金額）*100%銷售商務

27、處當期蓄水池0時，達成率為100%績效指標確定后，凱捷將與各部門共同制定詳細的部門指標計績效指標確定后，凱捷將與各部門共同制定詳細的部門指標計算辦法，并明確數(shù)據(jù)收集方法算辦法，并明確數(shù)據(jù)收集方法示例指標完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分100分100分完成率0分量化指標評分標準量化指標評分標準正向完成率=實際計劃 例：銷售計劃完成率等負向完成率=計劃實際 例：費用預算控制率計劃達成率%60%60分0100%100分得分同時明確量化指標的評分方法同時明確量化指標的評分方法內(nèi)部滿意度評價標準及考核辦法內(nèi)部滿意度評價標準及考核辦法得分100分80分60分40分0分評分標準服務

28、質(zhì)量高于約定的標準服務質(zhì)量 達到約定標準服務質(zhì)量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務承諾評分標準服務承諾評分標準服務承諾指標服務承諾指標 服務者與被服務者商討確定5項以內(nèi)的關鍵服務事項，并確定服務輸出質(zhì)量的評定標準及權重序號需提供的服務事項衡量標準權重12345合計100%內(nèi)部滿意度指標內(nèi)部滿意度指標重點工作目標的評價方法及標準重點工作目標的評價方法及標準得分100分80分60分40分0分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌

29、補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準評分標準制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結果，公司領導提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，制定下期的行動計劃將考核結果應用與績效工資發(fā)放、培訓及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素，并有效分解聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關鍵業(yè)績指標體系設定衡量設定衡量標準簽定標準簽

30、定績效合約績效合約過程管理過程管理業(yè)績業(yè)績考核考核制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標修改關鍵業(yè)績指標業(yè)績管理的第三步是對目標實施過程進行有效管理業(yè)績管理的第三步是對目標實施過程進行有效管理制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質(zhì)量的重要手段制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質(zhì)量的重要手段確定目標制定措施制定個別計劃直屬主管全過程參與指導部下完成步驟步驟描述描述舉例舉例通過與部下討論，將目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導部下制定完成目標的措施指導部下制定實施過程中的詳細計劃協(xié)調(diào)必須的資源，以保證計劃順利實施部門目標銷售收入1.5億元分解到a部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成

31、產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理目標管理不目標管理不是：是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理示例通過目標跟蹤卡及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，制定解決措施，確保通過目標跟蹤卡及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，制定解決措施，確保目標實現(xiàn)目標實現(xiàn)自我檢討差異原因改進辦法進度累計主管意見差異目標實績差異本期執(zhí)行情況目標目標跟蹤卡目標跟蹤卡部門職位姓名目標執(zhí)行人上級主管直接主管目標實績制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措

32、施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結果，公司領導提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，制定下期的行動計劃將考核結果應用與績效工資發(fā)放、培訓及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關鍵業(yè)績指標體系設定衡量設定衡量標準簽定標準簽定績效合約績效合約過程管理過程管理業(yè)績業(yè)績考核考核制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標修改關鍵業(yè)績指標業(yè)績管理的第四步是進行業(yè)績考核業(yè)績管理的第四步是進行業(yè)績考核考核結果審議考核結果審議/ /溝通溝通數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總/

33、/計算得分計算得分業(yè)績考核程序業(yè)績考核程序考核數(shù)據(jù)收集考核數(shù)據(jù)收集主要主要活動活動主要主要成果成果頻度頻度責任責任部門部門 數(shù)據(jù)提供部門整理相關業(yè)務實績數(shù)據(jù)報人力資源部 被評估者對“重點工作目標”評價得分自我評價 直接直屬主管將“重點工作目標”評價得分目標考評卡報人力資源部 各部門對“內(nèi)部滿意度”進行評分并經(jīng)被評議部門簽字確認后報人力資源部 各項指標實績數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)提供部門 直接直屬主管 季度 人力資源部匯總考評數(shù)據(jù) 按評分細則計算業(yè)績得分 將業(yè)績結果報考評委員會確認 績效考核結果 績效管理委員會審議總體考評結果，如有較大整體性偏差，決定是否調(diào)整考評結果及調(diào)整方法 審議通過后將考評結果通知被考評

34、人 接受被考評人申述，并決定是否調(diào)整考評結果 人力資源部 績效管理委員會 季度 確認后的績效考核結果 績效管理委員會 季度員工首先進行自我評價員工首先進行自我評價目標責任人將每項目標的實際達成結果填入此欄，包括：-完成時間-實際達成的結果，例如：量化的效益指標、實現(xiàn)目標所必需的各類工作的完成數(shù)量及質(zhì)量-達成結果的表述需與目標水平設定相一致目標設定時確定的每項目標的權重，如：庫存標識改善項目，重要度8%直接上級記入評價分目標管理表目標管理表時間時間11no權重權重上級評分上級評分相對于目標的實際完成程度相對于目標的實際完成程度目標執(zhí)行人目標執(zhí)行人部門部門 年年 季度季度 月 實施實績評價 實施實

35、績評價 目標執(zhí)行人記入后交直屬主管評議123自評分自評分加權得分實實施施實實績績自自我我評評價價備注備注4將實際完成結果與評價標準進行對照得出每一項的得分每項得分以100分制記分然后直接上級負責對被考核者的目標完成情況進行評價然后直接上級負責對被考核者的目標完成情況進行評價對照目標考評標準就每項目標從時間、質(zhì)量的達成程度給予準確的評價從發(fā)展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問題提出改進建議時間時間態(tài)度和方法（創(chuàng)造性態(tài)度和方法（創(chuàng)造性全局性全局性挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性自律性自律性) )正確性正確性迅速性迅速性2直屬主管評語2直屬主管評語關于目標實際達成結果關于目標實際達成結果直屬主管直屬

36、主管部門業(yè)績指標由人力資源部將完成情況匯總到部門業(yè)績考核表部門業(yè)績指標由人力資源部將完成情況匯總到部門業(yè)績考核表中中受約人姓名：xxx發(fā)約人姓名：xxx權重類別部門：總裁室發(fā)約人職位：總裁效益指標：50 運營指標：40 滿意度指標：0 員工培養(yǎng)指標：10 合同有效期：一年簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標及達成率權重（%）半年目標半年達成率全年目標全年達成率效益指標(50%)凈現(xiàn)金流（集團）2700萬元785140萬元8615%稅前利潤（集團）2900萬元975356萬元10335%運營指標(40%)中高壓產(chǎn)品銷售收入2300萬元874265萬元8820%生產(chǎn)計劃完成率95%9

37、5%95%96%10%重點工作目標評價指標10%滿意度指標員工培養(yǎng)指標（10%）高質(zhì)量地完成員工培養(yǎng)計劃84分86分10%人身財產(chǎn)安全指標確保分管范圍內(nèi)的人身財產(chǎn)安全未發(fā)生人身財產(chǎn)安全事故重點工作目標工作目標評估標準評估結果權重中力一期擴建按計劃投產(chǎn)90分5%對外投資或融資符合董事會的要求100分5%示例員工個人績效需與部門業(yè)績相關聯(lián)，以提高團隊意識并保證考員工個人績效需與部門業(yè)績相關聯(lián)，以提高團隊意識并保證考評的公正性評的公正性基本假設基本假設部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式計算公式修正系數(shù)修正系數(shù) = =部門主管績效得分部門主管績效得分部門員工績效平均分部門員工績效平均分

38、員工得分主管得分修正系數(shù)abcd平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683形成考核結果形成考核結果審議審議/ /調(diào)整調(diào)整結果公布結果公布人力資源部計算并匯總考核結果將考核結果報績效管理委員會績效管理委員會對考核總體結果進行審議，若考核結果存在總體性偏差，需討論確定并實調(diào)整方案將考核結果通知被考核人績效管理委員會受理被考核人申訴并判斷是否修正考核結果考核結果報總經(jīng)理批準后予以公布將考核結果用于績效工資計算及其它激勵績效結果調(diào)整與確認績效結果調(diào)整與確認中央平臺激勵重點為貨幣激勵和職業(yè)發(fā)展兩個方面中央平

39、臺激勵重點為貨幣激勵和職業(yè)發(fā)展兩個方面目的目的 把員工的努力導向正確的方向 激勵員工發(fā)揮其最大的潛能本文件討論內(nèi)容激勵手段激勵手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎勵實物調(diào)薪長期激勵績效工資獎品增加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇根據(jù)業(yè)績和能力評估結果，建立業(yè)績矩陣，對員工分類管理根據(jù)業(yè)績和能力評估結果，建立業(yè)績矩陣，對員工分類管理c發(fā)出警告、進行指導、安排不同職位c-淘汰這部分人員a計劃職位提升或特殊項目b不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平a+制定相應的職業(yè)發(fā)展計劃給予他們獎勵a 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績效績效能力能力低中高中高最差的

40、最差的5%員工員工最優(yōu)秀的最優(yōu)秀的5%員工員工低今日議題今日議題績效管理流程績效管理流程30分鐘分鐘績效指標分解實例績效指標分解實例60分鐘分鐘績效指標分解練習績效指標分解練習15分鐘分鐘投資資本投資資本回報率回報率息稅前利潤占用運營成本關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形成（成（1/3）費用銷售收入毛利率/ 供討論 /平均存貨平均應收帳款酒店業(yè)務銷售收入機票業(yè)務銷售收入商旅業(yè)務銷售收入套票業(yè)務銷售收入簽約酒店數(shù)量三、四及五星級酒店簽約數(shù)量包銷業(yè)務收入自有酒店銷售收入連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量 一二級資質(zhì)數(shù)量配送效率客戶滿意度簽約采

41、購大客戶數(shù)量客戶滿意度機酒業(yè)務收入短途自由行業(yè)務收入平均應付帳款市場營銷業(yè)務拓展服務技術目標市場占有率中高端客戶比例品牌知名度及美譽度活躍會員數(shù)量服務評價滿意度客戶重復購買率系統(tǒng)故障次數(shù)系統(tǒng)故障時間技術評價滿意度術開發(fā)目標完成率并購投資回報率新產(chǎn)品收入比例合約聯(lián)盟商戶數(shù)量會員卡功能評價增值服務關鍵業(yè)績指標投資資本投資資本回報率回報率息稅前利潤占用運營成本關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形成（成（2/3）費用銷售收入毛利率/ 供討論 /平均存貨平均應收帳款酒店業(yè)務毛利率機票業(yè)務毛利率商旅業(yè)務毛利率套票業(yè)務毛利率平均應付帳款

42、營銷費用占銷售收入比例工資費用超預算比例投資超預算比例平均融資成本關鍵業(yè)績指標投資資本投資資本回報率回報率息稅前利潤占用運營成本關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關鍵驅(qū)動因素形成（成（3/3）費用銷售收入毛利率/ 供討論 /平均存貨平均應收帳款平均應付帳款酒店應收帳款周轉(zhuǎn)率關鍵業(yè)績指標商旅應收帳款周轉(zhuǎn)率套票應收帳款周轉(zhuǎn)率機票應收帳款周轉(zhuǎn)率酒店應收帳款周轉(zhuǎn)率商旅應收帳款周轉(zhuǎn)率套票應收帳款周轉(zhuǎn)率機票應收帳款周轉(zhuǎn)率交通票應收帳款周轉(zhuǎn)率將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標(1/5)行

43、政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理投資資本回報率稅前利潤自由現(xiàn)金流銷售收入酒店業(yè)務銷售收入簽約酒店數(shù)量三星、四星及五星級酒店數(shù)量包銷業(yè)務收入自有酒店銷售收入/ 供討論 /將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標(2/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務

44、經(jīng)理客服中心經(jīng)理機票業(yè)務銷售收入連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量一二級資質(zhì)數(shù)量配送效率客戶滿意度商旅業(yè)務銷售收入大客戶數(shù)量公司客戶滿意度套票業(yè)務銷售收入機酒業(yè)務銷售收入短途自由行業(yè)務收入/ 供討論 /將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標(3/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理目標市場占有率中高端客戶比例品牌知名度及美譽度活躍會員數(shù)量服務評價滿意度客戶重復購買率系統(tǒng)故障次數(shù)系統(tǒng)故障時間技術評價滿意

45、度技術開發(fā)目標完成率/ 供討論 /將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標(4/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理并購投資回報率新產(chǎn)品收入比例合約聯(lián)盟商戶數(shù)量會員卡功能評價酒店業(yè)務毛利率機票業(yè)務毛利率商旅業(yè)務毛利率套票業(yè)務毛利率/ 供討論 /將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關鍵業(yè)績指標(5/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃

46、總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理營銷費用占銷售額比例投資超預算比例平均融資成本工資費用超預算比例納稅額占應納稅收入比重應收帳款周轉(zhuǎn)率應付帳款周轉(zhuǎn)率/ 供討論 /根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及公司目標分解建議及公司目標分解體系體系重點工作重點工作行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套

47、票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃按季度制定行業(yè)分析報告按季度制定競爭對手研究報告按計劃推進公司戰(zhàn)略性并購項目推進合作商戶合作計劃推進公司內(nèi)部資源整合規(guī)劃制定并按計劃推進公司上市方案按季度提交在線旅游模式研究報告按計劃提交新產(chǎn)品、增值服務的研發(fā)方案營銷、品牌營銷、品牌體系建設體系建設制定公司的品牌戰(zhàn)略按計劃實施品牌推廣活動定期開展市場調(diào)研和營銷推廣活動按計劃設計和派發(fā)會員卡/ 供討論 /根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及公司目標分解建議及公司目標分解(2/2)體系體系重點工作重點

48、工作行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務結算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務經(jīng)理客服中心經(jīng)理技術能力體技術能力體系建設系建設按進度開發(fā)公司應用技術平臺整合和創(chuàng)新在線旅游技術客戶服務體客戶服務體系系 建設建設 建立公司客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)財務管理體財務管理體系建設系建設健立公司財務分析系統(tǒng)和管控體系推行全面預算管理人力資源管人力資源管理體系建設理體系建設維護并調(diào)整人力資源管理體系按部門需求配備部門所需人才按培訓計劃組織培訓公司制度和公司制度和文化建設文化建設制定各項管理制度/業(yè)務流程推行公司企業(yè)文

49、化/ 供討論 /責任人責任人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年行政總裁行政總裁投資資本回報率30%稅前利潤20%自由現(xiàn)金流20%銷售收入20%重點工作目標中層管理人員到位率及人員素質(zhì)滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃5%5%結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（1/16）/ 供討論 /責任人責任人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年副行政總裁副行政總裁投資資本回報率20%稅前利潤20%自由現(xiàn)金流30%銷售收入10%重點工作目標中層管理人員到位率及人員素質(zhì)滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃10%10%結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設

50、定制定部門績效指標（2/16）/ 供討論 /責任人責任人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年行政總裁助理行政總裁助理投資資本回報率10%稅前利潤20%自由現(xiàn)金流25%銷售收入30%重點工作目標中層管理人員到位率及人員素質(zhì)滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃10%5%結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（3/16）/ 供討論 /部門負責人部門負責人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年投資策劃總監(jiān)投資策劃總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%目標市場占有率10%中高端客戶比例10%并購投資回報率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃按季度制定

51、行業(yè)分析報告按季度制定競爭對手研究報告按計劃推進公司戰(zhàn)略性并購項目制定并按計劃推進公司上市方案5%5%5%5%5%結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（4/16）/ 供討論 /部門負責人部門負責人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年業(yè)務拓展總監(jiān)業(yè)務拓展總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%目標市場占有率15%活躍會員數(shù)量10%新產(chǎn)品收入比例5%合約聯(lián)盟商戶數(shù)量15%會員卡功能評價5%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標推進合作商戶合作計劃按計劃提交新產(chǎn)品、增值服務的研發(fā)方案按計劃設計和派發(fā)會員卡建立公司客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)5%5%5%5%結合業(yè)績指標及權重

52、設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（5/16）/ 供討論 /部門負責人部門負責人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年資訊科技總監(jiān)資訊科技總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%系統(tǒng)故障次數(shù)10%系統(tǒng)故障時間10%技術評價滿意度15%技術開發(fā)目標完成率15%投資超預算比例10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標整合和創(chuàng)新線旅游技術10%結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（6/16）/ 供討論 /部門負責人部門負責人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年市場推廣總監(jiān)市場推廣總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%目標市場占有率15%

53、中高端客戶比例10%品牌知名度及美譽度20%活躍會員數(shù)量10%營銷費用占銷售額比例10%重點工作目標制定公司的品牌戰(zhàn)略按計劃實施品牌推廣活動定期開展市場調(diào)研和營銷推廣活動5%5% 5%結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（7/16）/ 供討論 /部門部門/負責人負責人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年人事行政總監(jiān)人事行政總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%工資費用超預算比例20%關鍵崗位人員到位率及素質(zhì)15%內(nèi)部滿意度15%重點工作目標維護并調(diào)整人力資源管理體系按培訓計劃組織培訓制定各項管理制度/業(yè)務流程推行公司企業(yè)文化5%10%5%10%結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（結合業(yè)績指標及權重設定制定部門績效指標（8/16）/ 供討論 /部門部門/負責人負責人績效指標績效指標指標結構指標結構半半/全年全年財務結算總監(jiān)財務結算總監(jiān)稅前利潤10%自由現(xiàn)金流15%并購投資回報率10%平均融資成本10%納稅