人事調整建議

1、人事調整建議篇一：企業(yè)人事調整的主要方法與執(zhí)行技巧企業(yè)人事調整的主要方法與執(zhí)行技巧作者簡介：葉迎（1978- ），女，湖南益陽人， 講師，經(jīng)濟學博士， 研究方向：勞動經(jīng)濟學與人力資源管理。摘要：企業(yè)內部的人力資源結構不合理，將影響人力資源整體效 率的發(fā)揮。人事調整通過將現(xiàn)有人員重新安置來對組織內人力資源的 結構進行重新調整，使企業(yè)人員工作效率得以有效提高。本文將闡述 人事調整的主要類型、操作方法以及執(zhí)行技巧。關鍵詞：人事調整；人力資源管理；人力資源結構 在許多情況下， 企業(yè)生產(chǎn)效率低下并不是因為企業(yè)在數(shù)量上缺乏 人力資源，而是因為企業(yè)內部的人力資源結構不合理，影響了人力資 源整體效率的發(fā)揮。如

2、果出現(xiàn)企業(yè)內部人事不匹配的情況時，就需要 考慮人事調整計劃了，人事調整通過將現(xiàn)有人員重新安置來對組織內 人力資源的結構進行重新調整，使企業(yè)人力資源整體工作效率得以有 效提高。1 企業(yè)常用人事調整方式簡介1.1 平級調動平級調動是指組織將員工在職位層次相當、 職責程度相當或薪酬 水平相當?shù)穆毼簧嫌枰哉{動。其目的一般在于：適應組織緊急性的業(yè) 務需要，配合組織目標而將現(xiàn)有人力資源重新配置；解決人員間的沖突，解除組織中的緊張情緒；滿足個人需要；防止非法舞弊事件發(fā)生的革新防弊。調動一方面可能是基于員工的需要申請，另一方面也有 可能是基于企業(yè)為業(yè)務需要或人才培養(yǎng)而辦理的。在時間考慮上，可 以隨時個案辦理，

3、也可以定期批量辦理。1.2 崗位輪換崗位輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時 間上來講往往較長，而崗位輪換則通常是短期的，有時間界限的。另 外，工作調換往往是單獨的、 臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、 有計劃進行的。工作輪換可以增加員工的見識、經(jīng)驗和對組織的忠誠度，使企業(yè) 內部的管理人員或普通人員有機會了解企業(yè)內部的不同工作，與本企 業(yè)更多的人員有深的接觸、 了解，這樣一方面有利于員工今后的提拔， 同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦 等感覺，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為 今后的工作安排做好準備。1.3 晉升 在企業(yè)內部選擇合

4、適的人員升職以擔任更高一級的空缺崗位， 種作法會使員工感到有希望、 有發(fā)展的機會， 對于激勵員工非常有利 內部提拔的人員對本企業(yè)的業(yè)務工作也比較熟悉，能夠較快適應新的 工作。晉升的途徑通常有兩種方式，一種是直線晉升制，即循著單一途 徑由低層到高層。這種單一晉升制度不能兼顧員工廣泛的興趣而受到 很大的限制，只適用于一些小型企業(yè)組織。另外一種就是適用于功能型或混合式組織的多路晉升制， 組織中 的每一位員工均有較多的彈性晉升機會。員工若是能夠確切了解其在 組織中的晉升途徑，就能很容易的確定其未來的發(fā)展方向， 從而擬訂合理的生涯規(guī)劃。晉升的標準隨各組織性質的差異而有所不同，如工齡、經(jīng)驗、工 作表現(xiàn)、學

5、識、能力等因素都可以成為晉升的依據(jù)。為使晉升制度公 平、公正，一般晉升的方式有如下兩種。 晉升考試。在職位出現(xiàn)空缺的時候， 可以由公司內部表現(xiàn)優(yōu)良 的員工報名參加晉升考試，以決定誰獲得晉升。一般的晉升考試有筆 試和面試兩種方式，筆試在于測試考試者在專業(yè)知識方面是否達到一 定水平，而面試則主要在于了解和判斷考試者的儀態(tài)、反應和思考能 力。晉升是組織對工作努力的員工的一種肯定和回報，所以晉升考試 應將實際工作表現(xiàn)成績以不低于 30的比例予以考慮，最后得分最高 者就可以獲得晉升的機會。 績效考核。 以晉升為目的績效考評應成立評審委員會， 其成員 由對組織內業(yè)務比較了解且立場比較公正的高級經(jīng)理人和員工

6、代表組 成，一般是從被考評者的學歷、 考績、品德、 工齡、平時所得的獎懲、 發(fā)展?jié)摿Φ软椖恐痦椩u分。 晉升是一個組織中人力資源流動的最重要 的功能。不論是采用何種方式， 必須使組織中最成功的人員獲得晉升， 才能保持組織的正常效能。否則，一旦晉升失誤，其補救將是十分困 難的。1.4 降職 降職是指將員工調整到企業(yè)內部比現(xiàn)有職位低的職位上繼續(xù)工 作，一般而言，降職的發(fā)生往往是基于下列原因： 組織壓縮人員。 如組織裁員或合并， 必須減少相應人力或一些 部門，其高、中級員工不希望離去而自愿就任低層職位的時候，則需 要對其降職。 對員工的懲罰。 員工違規(guī)犯錯或工作績效不佳， 但未致解雇條 件，則可以考慮

7、降職懲罰手段。 彌補以前不當?shù)娜斡谩?在員工晉升或調動任用后， 經(jīng)過一段時 間的試用，如發(fā)現(xiàn)其能力或資力不能勝任，則以此措施予以補救。 適應員工的個人需要。 基于員工個人原因如健康狀況或興趣所 在等，員工志愿請求降職，可以應用降職變換其工作?？紤]到降職的負面影響較大， 如可能引起被降職員工的不滿而引 起若干防衛(wèi)性、 破壞性及報復性的行為， 所以對于降職應該慎重考慮。2 企業(yè)人事調整的執(zhí)行技巧2.1 做好人事調整的準備工作 企業(yè)在進行人事調整前， 最重要的準備工作就是從員工和組織的 角度了解是否需要進行人事調整。具體來說，需要了解的內容有： 員工能否勝任現(xiàn)職工作 ? 員工擔任現(xiàn)職的成績是否優(yōu)良

8、? 員工學用是否一致 ? 員工對現(xiàn)職工作興趣如何 ? 對工作是否厭倦 ? 員工任現(xiàn)職已有多久 ? 員工與同事相處是否和諧 ? 員工具有何種特殊才能 ? 員工所具學識是否與現(xiàn)職相符 ? 組織從業(yè)務需求的角度是否需要調整或壓縮人員？ 組織編制是否允許此項人事變動 ?在了解是否需要進行人事調整的過程中， 企業(yè)人力資源部和相關 高級經(jīng)理人需要及時向制定和實施人事調整規(guī)劃的相關人員提供需要進行 調整的信息，并充分聽取實施人事調整規(guī)劃的相關人員以及企業(yè)內員 工提出的人事調整建議，使之有機會參加討論和制訂，在綜合各方意 見的基礎上制定全面準確的人事調整政策和計劃。2.2 向規(guī)劃執(zhí)行者以及企業(yè)員工說明人事調整

9、政策和計劃在論證清楚企業(yè)進行人事調整的必要性后， 向調整規(guī)劃的執(zhí)行人 員相關人員明確說明他們的職責和任務是十分重要的。 對可能影響調整成功的 “關鍵人物 ”，一定要加強溝通， 多聽他 們的想法和意見，同時也了解他們自己的個人發(fā)展期望，這樣在制訂 調整方案的時候就比較容易有 “群眾基礎 ”，在這一環(huán)節(jié)上， 如何引導和 妥協(xié)是一門藝術，沒有絕對的標準，因為這是整合各方的利益。 要根據(jù)每個人的顧慮和關注點做好關鍵點的溝通工作， 正確取得大多數(shù)人的支持和任何，關鍵是老員工，讓他們能夠認可首先這是一個理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，經(jīng)過調整后，是不是可以降低工作負荷、提高工作效率，進而是

10、不是可以出現(xiàn)收入的增加？讓他們多將要做的事情和個人的利益和企業(yè)發(fā)展結合起來，并可以適度的激發(fā)老員工的集體榮譽感和團隊忠誠度，讓這項變 革能夠順利執(zhí)行。2.3 對被調整人員提供必須的支持和尊重人事調整必然伴隨著多方面利益的觸動，對晉升、輪換的員工， 要多支持其新工作，使其盡快在其新崗位上發(fā)揮應有的作用。對調換 甚至被降職的員工，除了要繼續(xù)支持他們的工作之外，還要有意識地 給他們以更多的尊重。因此，平時花點時間了解員工的心態(tài)和興趣， 以及他們的利益點。 然后多溝通，了解他們的工作心態(tài)，以及他們對公司 部門目前的看法 是很重要的，因為員工當然希望公司 部門能良好的發(fā)展的。通過以上 方法調動他們對部門

11、的關注，并獲得在部門變動中的動力。要告訴員 工，變是必然的，在變動過程中我們要從大體去考慮，難免會傷害一 些人，但相信，是金子到哪里都會發(fā)光。2.4 注重配套措施以及企業(yè)高層的參與在人事調整的過程中，還需要要注意同時加強職位考核，對不合 適的人選，逐步地替換。不是淘汰，而是換到他們合適的崗位上。在人事調整中應該秉持如下原則：第一，調查事實真相。在做出人事調整決定之前全面考慮人員個 人能力、愛好以及實際工作狀況，考慮組織的實際情況。第二，機會均等，公正客觀。比如事前做周密的考慮，盡可能使 決定公正；在形式上運用書面規(guī)定，以示公正和客觀；第三，與員工充分溝通，尊重員工個人隱私。事先通知被調整員 工

12、，可以考慮先是面對面口頭溝通，而后是書面通知。之后還要注意 與被調整人員之外的其他員工的溝通。企業(yè)的每一次人事調整過程離不開企業(yè)高層管理者的決心和強 有力的參與。沒有企業(yè)高層管理者的支持，即使有人力資源部門的建 議，并且不管這個建議如何合理，都不可能轉化成行動。企業(yè)高層管 理者的權威和決心對于人事調整過程十分重要?？梢哉f，企業(yè)高層管 理者的支持對人事調整的操作過程起的作用要遠遠大于在人事調整計 劃制定過程中的作用。參考文獻：1趙曙明 .人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 .中國人民大學出版社 ,2002.2 王璞 .人力資源管理咨詢實務 .機械工業(yè)出版社 ,2003.公司進行新一輪的崗位調整，人事變動不可避免

13、。于是，便涉及到如何和被調整人員的面談問題。一般認為，面談應該是HR的事情，所以應該由HR來主導。事實上不然。因為，最了解員工工作情況的, 肯定是部門的領導。所以，如果要進行面談，首先應該由部門領導主導。面談的主要內容是有說服力的評估該員工的工作表現(xiàn)， 最好是配合績效考核的成績，由此引出崗位調整的結果。如果只是武斷地告知被面談者：公司已經(jīng)沒有適合你的崗位，所以你必須要走；或者說人力資源只給我這么多編制，我也沒辦法；還有甚者，會說，其實你的工作真的很不錯，但是有比你更不錯 的人，所以這樣的面談無疑是很失敗的，但事實上，有很多部門的領導都是這么處理的，既破壞公司文化又容易引起員工的反感。那么，恰當

14、的方法應該是怎樣的呢？個人認為，在進行調整前，人力資源部門的準備工作要做得很到位。比如說，事前進行績效文化的倡導是必不可少的。在全公司營造講績效，講結果的文化，對績效好的員工進行嘉獎，同時對績效差的員工提出建議和警告, 只要真正做到賞罰分明，這種績效文化很快就會立桿見影。其次，要有一個符合 SMART 原則的績效考核指標來支持你的調即：具體的、可衡量的、可達到的、和其他目標具有相關性的和 有明確截止期限的 KPI 指標。 這些都是你進行崗位調整和人事變動的 依據(jù)。也只有根據(jù)考核成績做出的判斷才更令人信服， 否則就有打擊報復，私人恩怨之嫌了。 在文化和標準都建立起來后， 你要做的，還要培訓部門領

15、導如何做面談的準備和技巧演練， 最大可能地將員工的各種反應都羅列出來， 并告訴他們應對的正 確辦法。面談最忌諱的，就是推卸責任。 為了做老好人而不愿意指出員工的不足， 反而將責任推給 HR 或公司是絕對不可以被接受的。 這樣的部門領導首先要被重新評估。篇二：人事結構優(yōu)化調整方案人事結構優(yōu)化調整方案一、目的 為科學核定人事崗位的設置、有效挖掘員工潛能，精簡機構、節(jié) 約成本、提高人員工作效率、優(yōu)化人員結構、有效提高人事工作的專 業(yè)水平，特制訂本方案。二、適用范圍深圳市萬科物業(yè)服務有限公司（不含分公司）三、人員現(xiàn)狀分析 部門人事管理員日常工作如下： 每月固定工作階段性工作 計劃生育工作資料管理（含新

16、人資料整理、跟進；勞動合同發(fā)放、簽收等）勞動合同續(xù)簽SAP系統(tǒng)；商保、等）職員請假、銷假SAP數(shù)據(jù)管理（含新人資料錄入社保、公積金、部門培訓組織 勞動合同數(shù)據(jù)錄入等）福利管理（含商業(yè)保險、社保、 公積金日常數(shù)據(jù)申報、意外理賠員工活動策劃 工資數(shù)據(jù)管理（含考勤、考核、 加班、調薪等）考勤數(shù)據(jù)提供目前深圳物業(yè)人事編制：入離職突發(fā)性工作入職及生活引導 部門信息反饋 離職辦理 職員信息變動收 集轉正手續(xù)轉正、離職、績效面談目前公司人事管理員編制為 33 人，管理比例為 1:85，與廣州物 業(yè)存在一定差距。典型部門分析：小部門類（ 2060 人）： 分析：1. 部門人數(shù)較少， 且流動情況相對穩(wěn)定， 單純

17、人事工作飽和度不 足 100%。2. 部門人事身兼多職（環(huán)境、人事、后勤、信息管理） ；3此類情況在中部管理中心較為普遍?？@1拖N、荔景1拖N、 城花溫馨均為此類情況。4.5.中、大型部門分析： 分析：1. 人數(shù)約 80250 人不等，培訓與人事行政工作相分離， 部門培 訓工作多由部門客服或安全線條職員兼任。2、人事工作單純，獨立編制3、部分人數(shù)較少但滾動開發(fā)部門，如金域華府、千林山居等部門也采取此種模式。特殊類分析：人數(shù)約 100 以上，培訓與人事行政工作相結合，同時兼任財務工 作總結：從人事管理員編制結合其工作內容分析， 目前公司部門人事方面 存在下列問題：1）、人事專員身兼多職，工作效

18、率不高，缺乏專業(yè)性，容易引發(fā)一系列后遺癥：a）、人事工作任務不能按時完成，承擔人事工作之余 肩負著其他工作，如客服、財務、后勤等；b）、人員流失率高，人員需求居高不下，與員工缺少溝通，無法 充分發(fā)揮部門人事的作用存在一定聯(lián)系。2）、工作崗位安排合理性不足，部分人員工作量不飽和：a）、部分崗位人員可進行合并為1拖N人事，但仍編制多人，如 沁園、福景萬景等；b）、部分工作流程不合理，工作效率受制約；c）、工作計劃無序，生產(chǎn)缺乏有效調配機制，人員不能充分利用；d）、人力資源工作缺乏有效管控?？傮w來說，目前公司部門人事工作總體效率不高，流程合理性不 足，各部門負責人對人力管控未有足夠重視。因此，實施人

19、力資源優(yōu) 化勢在必行。四、人力資源優(yōu)化的主要目標： 1、保證公司人力資源與公司發(fā)展相適應； 為規(guī)避勞務糾紛風險， 加強公司人力資源管控，擬從現(xiàn)部門人事工作中剝離福利管理（含商 業(yè)保險、社保、公積金日常數(shù)據(jù)申報）、SAP數(shù)據(jù)管理（含新人資料錄 入SAP系統(tǒng)、商保、勞動合同等）、轉正手續(xù)等、工資數(shù)據(jù)管理（含考 勤、考核、加班、調薪等） 、資料管理（含新人資料整理、跟進；勞動 合同發(fā)放、簽收等）四項工作；同時人力資源部新增編制 2 人，1 名專 項負責福利管理、SAP數(shù)據(jù)管理、工資數(shù)據(jù)管理；1名專項負責部門培 訓組織工作及轉正、績效、離職面談及資料管理。部門人事工作保留 離職辦理、入職及生活引導、職

20、員信息變動收集、員工活動策劃、部 門培訓、考勤數(shù)據(jù)提供等工作。2、做到編制科學，工作高效；參考廣州物業(yè)經(jīng)驗，再結合深圳 物業(yè)的實際情況，綜合考慮每 150200 名員工配置 1 名人事專員為宜， 調整后人事專員薪酬由管理部門人數(shù)進行分攤（以編制為準）3、成立新人事工作平臺，供人事專員上傳人事資料及交流信息用途，作為SAP錄入的一個緩沖，每月由部門人事將相關人事數(shù)據(jù)報 部門經(jīng)理審批后于固定時間節(jié)點上傳至平臺，再由人力資源部專人進 行數(shù)據(jù)處理。人事結構優(yōu)化調整后工作分攤如下： 部門人事新增崗位 1新增崗位 2部門分擔員工活動策劃福利管理（含商業(yè)保險、社保、公積金日常數(shù)據(jù)申轉正手續(xù) 報）SAP數(shù)據(jù)管

21、理（含新人資料錄入SAP系統(tǒng)、商保、離職辦理勞動 合同等）部門信息反饋入職及生活引導部門培訓組織工資數(shù)據(jù)管理（含考勤、轉正、離職、績效面談考核、加班、調薪等）資料管理（含新人資料整理、跟進；勞動合同發(fā)放、簽收等）職員信息變動收集考勤數(shù)據(jù)提供4. 人事調整原則 .針對人事管理效率較低部門進行調整。 較大部門，建議保留獨立 人事，如龍坂 4 部門規(guī)模適中，但目前正在滾動開發(fā)或未來有新項目人事并入的部門 建議保留獨立人事。 較小區(qū)域建議就近合并人事或組成片區(qū)人事組， 由原來的各部門人事轉變?yōu)?12 名人事專員負責一個區(qū)域內的人事工 作。偏遠部門，如金域東郡、雙城水岸，建議獨立設置人事崗位 1 人 經(jīng)

22、營管理中心建議合并為 4 名人事 擬初步調整如下：調整后深圳物業(yè)人事專員由 33 人減少至 23人，比例調整為 1:120，較調整前增加 75%，考慮到部分人事兼任部門或財務工作，實際減編為 7 人。如不考慮跨片區(qū)問題，可最終壓縮人事至 15 人，管理比例可達 1:187，較調整前增加 120%，但考慮部分部門路途遙遠且不屬同一片區(qū)， 故不建議采用下列方式5、初步成本核算：減少人數(shù) 7 增加人數(shù) 2注：隱形成本含社保、公積金、意外險、餐補、服裝、年底福利 等，未算法定節(jié)假日加班費，增加人數(shù)無加班費五、人力資源優(yōu)化的實施步驟： 第一階段：調研 成立人員優(yōu)化 小組：為達成以上目標，保證切實有效的進

23、行后續(xù)工作，須成立人力資 源優(yōu)化小組，按如下步驟分配任務，開展工作。檢討現(xiàn)有人員編制；1）、由人力資源部安排對各項目的現(xiàn)場崗位制訂工作標準； 2）、 跟進人事專員工作性質和具體產(chǎn)能評估確定各人事專員編制；3）、檢討人力資源手冊的崗位說明書或工作內容；4）、根據(jù)崗位說明書和崗位工作內容檢討目需配置的人事專員；5）、由部門負責人對人事工作量進行評估，確定需配備人事專員。根據(jù)檢討后的人員編制，詳細對比現(xiàn)有人員信息：保證少而精原則，可合并的崗位必須合并， 可由 1 人負責的崗位， 絕對不能配置 2 人。做到因事?lián)袢?，人盡其才，才盡其用。第二階段：調整顯性成本 3500 顯性成本 4000隱形成本 15

24、00 隱形成本 1700合計 3500011400 總計全年合計 420000136800 283200篇三：關于人事管理的一些意見和建議關于公司加強人事管理一些意見和建議在公司兩個月以來，總體感覺員工對公司的忠誠感越來越弱，員 工離職率居高不下，幾位跟江總一起打拼多年的家族忠誠感似乎也有 減弱。這增加了公司的人力成本支出，影響公司正常的工作秩序，門 店離職人員傳播公司的負面影響，影響公司的企業(yè)形象。還有可能隨 著人員的流失帶走公司的商業(yè)機密、核心產(chǎn)品等重要資源。人員的問 題是目前影響公司發(fā)展的一個最大的 “瓶頸 ”。以下是我從人事方面總結 的一些意見和建議，供公司參考，也是最后時間為公司出自

25、己一份綿 薄之力！一、強化企業(yè)文化建設所謂企業(yè)文化， 是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織 多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。簡單說就是 公司的一種氛圍。我對員工也曾經(jīng)加強培訓過，想過從形式和內容方 面加強文化建設，隨之發(fā)現(xiàn)很難改變。因為企業(yè)文化建設是一個長期 漫長的過程，需要多年的積淀和潛移默化，要通過各種方法和機制， 需要各項規(guī)章制度的完善，而這以前都是空白的。在公司內部建立一 種有利于企業(yè)發(fā)展、增進員工忠誠感的主導價值觀則刻不容緩。希望 公司注重這方面的建設，不要覺得那是很遙遠的事情。1、強化公司的經(jīng)營理念理念對人有凝聚作用，并使人產(chǎn)生一種歸屬感。經(jīng)營理念關系到 公

26、司將是什么樣的組織，公司的遠景目標是什么，以及公司在員工心 里上樹立怎樣的形象？也關系到員工對公司的根本看法，決定著員工 個人的發(fā)展前景。理念有指導人的行動的作用，公司如果擁有完善而 正確的經(jīng)營理念，就可以在這個理念的指引下，通過培訓、教育、開 發(fā)，引導公司內部員工的行為，有意識的調整員工的個人需求使之與 企業(yè)的遠景目標相一致，讓員工分享公司發(fā)展的成果，形成公司發(fā)展 的強大推力。2、樹立“以人為本 ”的企業(yè)價值觀 公司在生存和發(fā)展的每一過程中，都需要人、財、物等資源，在 這里人力資源是處于首位的。公司應清楚地認識到人才是公司最重要 的能不斷開發(fā)的資源， 在實際中應改變過去那種視人力為成本的觀點

27、， 忽視員工的核心訴求。特別是店長這一關鍵職位，將人力看著是公司 資本，科學的開發(fā)、使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為公司創(chuàng)造財富。因此，對待員工應象麥格雷戈的“ Y理論所描述的那樣：他們是值得信賴和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等 高層次需求的激勵，是有進取心和創(chuàng)造性的。需要加強正面激勵。 “以 人為本 ”不能是公司掛在口邊的一句空話，而應下工夫去擇人、用人、 知人、培養(yǎng)人，要把 “以人為本 ”的價值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各項制度和 文件之中。3、以誠信為凝聚力人們常說： “人無信則不立。 ”可見人之立于社會，誠信是何等重 要。在商業(yè)社會中，這句話同樣對企業(yè)具有現(xiàn)實意義。公司以后對

28、外 參與競爭需要誠信，對內吸引人才、增強員工對企業(yè)的忠誠感更加需 要誠信。誠信是企業(yè)生存、發(fā)展之根本，企業(yè)內部良好的人際關系必須基 于誠信來建立。這種價值觀一但形成，就會在企業(yè)中產(chǎn)生強大的聚合 力。能夠促進員工大膽地去創(chuàng)新、 奮進，使他們在革新中無后顧之憂， 給他們犯錯誤的機會，在不斷的實驗、實踐中為企業(yè)提供最新的銷售 技術、管理方法等，從而持續(xù)地增強企業(yè)參與競爭的優(yōu)勢。二、合理授權（1）擇人授權。 即根據(jù)下級的能力大小和其他個性特征等區(qū)別 授權。對于能力相對較強的人，宜授予重權，這樣既可將事辦好，又 能鍛煉人；但對于能力相對較弱的人，不宜授予重權，否則就可能出 現(xiàn)失誤。2）當眾授權。 當眾授

29、權有利于使其他與被授權者相關的部門 和個人清楚，老板授予了誰什么權、權力大小和權力范圍等，從而避 免在今后處理授權范圍內的事時出現(xiàn)程序混亂及其它部門和個人 " 不 買帳"的現(xiàn)象。（3）授權有根據(jù)。 老板以文件、授權書、委托書等到書面形式 授權具有三大好處：一是當別人不服時，可藉此為證；二是明確了其 授權范圍后，既限制下級作超越權限的事，又避免下級將其處理范圍 內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩老板的辦法討好老 板；三是避免老板將授權之事置于腦后，又去處理其熟悉但并不重要 的事。（4）授權后要保持一段時間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權力收 回。如果授予一定權力后立即變更

30、會產(chǎn)生三不利：一是等于向其他人 宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回后，自己負責處理此事的 效果如果更差，則更產(chǎn)生副作用；三是容易使下級產(chǎn)生老板放權卻又 不放心的感覺，覺得自己并不受老板信任，有一種被欺騙感。因此， 在授權后一段時間，即使被授權者表現(xiàn)欠佳，也應通過適當指導或創(chuàng) 造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權力。三、建立平等對待機制公平對待是企業(yè)人力資源管理中最令人頭疼的問題。 員工認為是 否公平由主觀判斷形成的，這要受其自身價值觀影響，往往高估自己 的貢獻，看低別人的付出，即使客觀上公平，也會認為不公平。一旦 他們認為不公，就會產(chǎn)生消極抵抗心理，改變對公司的看法，從而不利于公司內部

31、良好人際關系的建立。因此，必須培養(yǎng)員工對公平的正 確看法，通過相應的措施來完成。1、公平的績效考評機制績效考評在人力資源管理中占有重要地位， 它不僅是對員工完成 工作任務的確認，員工使用情況的評定。而且，涉及到薪金確定、晉 升機會等方面，總之影響每一員工將來在公司中的發(fā)展前景。因此， 績效考評應充分把握公平、公開、公正、面向未來的原則，既要考評 其現(xiàn)實能力，也要考評其發(fā)展?jié)摿Α?、完善的培訓機制企業(yè)培訓具有傳遞信息、 改變觀念、更新知識、發(fā)展能力的作用， 是為公司培養(yǎng)人才的有利手段。公司在發(fā)展過程中總要淘汰一些不合 格的人員，引進一些人員，由于每一企業(yè)自身的獨特性，不可能總是能聘用到符合公司發(fā)展需要的人才，大 部分人才還需靠長期不斷的培訓來提供。因此，應把握公司發(fā)展需