人力資源三級考試考點題庫

1、1 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人員（包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與 供給預測和人員供需平衡等）2 工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件 和環(huán)境，以和員工承擔本崗位人物應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究， 并制定出工 作說明書等崗位認識規(guī)范的過程。3 工作說明書的內(nèi)容：基本資料（崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、 直接上下級和分析日期） 、崗位職責、監(jiān)督與崗位關系、工作內(nèi)容和要求、工作權限、 勞動條件和環(huán)境、 工作時間、資歷、身體條件、心理品質(zhì)要求、 專業(yè)知識和技能要求、 績效考評。4 影響和制約工作崗位的因素： （1 ）相關的技術狀態(tài)（ 2 ）勞動條件

2、和勞動環(huán)境的 狀況（ 3）服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響（ 4）本部門對崗位任務 和目標的定位（ 5 ）本崗位不同時段好、不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人 意志等，對崗位工作任務和目標所產(chǎn)生的反作用（ 6 ）企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的決策（ 7 ） 工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響（ 8 ）軟環(huán)境條件的影 響5 動作經(jīng)濟原理可以分為：人力利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設 備設計。6 這就需要制定企業(yè)的用人標準，即需要加強企業(yè)定編、定崗、定員、定額工作， 促進企業(yè)勞動組織的科學化。7 做到人盡其才，人事相宜，一方面要認真分析、了解勞動者的基本狀況，包括

3、年齡、工齡、體質(zhì)、性別、文化和技術水平；另一方面要進行工作崗位分析，即對每 項工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務和環(huán)境條件等有一個清晰的認識。8 工人勞動效率可以按勞動定額乘以定額完成率來完成，由于勞動定額的基本形式有工時定額和產(chǎn)量定額，所以可相應按工時和產(chǎn)量來表示。班產(chǎn)量定額 = 工作時間/ 工時定額。9 工作崗位定員，適用于檢修工、檢驗工、值班電工以和茶爐工、警衛(wèi)員、清潔 工、文件收發(fā)員、 信訪人員等。這種定員方法和擔任操縱的設備崗位定員的方法基本 相似，主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素 來確定定員人數(shù)。10 按比例定員適用于企業(yè)食堂工作人員，托兒所工作人員、衛(wèi)生保

4、健人員等服務 人員的定員。對于企業(yè)中非直接生產(chǎn)人員， 輔助生產(chǎn)人員，政治思想工作人員， 工會、 婦聯(lián)、共青團脫產(chǎn)人員，以和某些從事特殊工作的人員，也可參照此種方法確定定員 人數(shù)。11 機器制造、紡織應以效率和設備定員為主，冶金、化工、輕工業(yè)應以崗位定員 為主。12 企業(yè)定員的新方法：運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員、運用概率推斷確 定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)、 運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)、 零基定員 法13 勞動定員標準作為勞動定額標準體系的重要組成部分， 屬于勞動定額工資標準， 即以人力消耗、占用為對象制定的標準。它具有勞動定額標準的科學性、技術性、先 進性、可行性、法定性、統(tǒng)一

5、性等一系列特征。14 企業(yè)定員標準按照管理體制的分級：國家、行業(yè)、地方、企業(yè)勞動定員標準。15 不同級別的企業(yè)勞動定員標準有所差別 ,例如企業(yè)定員標準根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模、加工 方法、工藝流程、設備類型和性能、崗位工作內(nèi)容、職責范圍等生產(chǎn)技術、勞動組織條件，明確規(guī)定出各類人員的數(shù)量和比例，并提出各個工序、設備或工作崗位具體的用人標準。16 編制定員標準的原則，為了確保其先進性、技術性、科學性、可行性，應遵循 的原則：（1 ）定員標準水平要科學、先進、合理（ 2）依據(jù)要科學（ 3 ）方法要先進 （4 ）計算要統(tǒng)一（ 5）形式要簡化（ 6）內(nèi)容要協(xié)調(diào)。17 行業(yè)定員標準應包括： （1）提出年實物勞動生產(chǎn)率

6、和全員勞動生產(chǎn)率的原則要 求，規(guī)定出編制總額以和各類人員員額控制幅度（ 2 ）提出不同規(guī)模企業(yè)各類人員比 例控制幅度（ 3）各類人員劃分的方法和標準（ 4）對新術語給出定義（ 5 ）各工種、 崗位的劃分（ 6）工種、工序的工藝流程和作業(yè)要求（ 7）典型設備和技術條件（ 8 ） 用人的數(shù)量和質(zhì)量要求（ 9 ）人員任職的國家職業(yè)資格標準。18 制度化管理的特征（1）在勞動分工的基礎上， 明確規(guī)定每個崗位的權力和責任， 并且把這些權力和責任作為明確規(guī)范而制度化（ 2）按照個機構、各層次不同崗位權 力的大小，確定其在企業(yè)中的地位， 從而形成一個有序的指揮鏈或等級制度，并以制 度形式固定下來（ 3 ）以

7、文字形式規(guī)定崗位特性，提出員工應具備的素質(zhì)、能力等要 求，明確通過考察成員經(jīng)正式考試或者教育訓練而獲得的技術資格， 對組織中的成員 進行挑選（ 4 ）在實行制度管理的企業(yè)中，所有權和管理權想分離（5 ）管理人員在實施管理時三個特點：一是根據(jù)因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作； 二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所不要的權力； 三是管理人員所擁有的權力要受 到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定（ 6）管理者的職務是管理者的職業(yè)， 他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他忠于職守，而不是忠于某人。19 依照制度規(guī)范涉和層次和約束范圍的不同，可分為五類：企業(yè)基本制度（企業(yè) 的憲法

8、:企業(yè)的法律財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范） 、管理制度、技術規(guī)范、業(yè)務規(guī)范（所規(guī)定的對象均具有可重復性特點） 、行為規(guī)范。20 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的五種基本職能：錄用（明確工作崗位的需求，提出人 員補充的計劃； 對有資格的求職人員提供均等的就業(yè)機會； 采用科學方法確定符合崗 位要求的最合格人選） 、保持（有效激勵員工，始終能保持員工有效工作的積極性、 主動性和創(chuàng)造性，使其潛質(zhì)得以充分發(fā)揮；為員工提供安全、健康、舒適的工作環(huán)境 和條件，營造良好的企業(yè)文化氛圍） 、發(fā)展、考評、調(diào)整。21 人力資源管理制度規(guī)劃的原則： （1）共同發(fā)展原則（基本原則） 、（2）適合企業(yè) 特點

9、（外部環(huán)境包括國家有關勞動人事法律法規(guī)法令， 勞動力市場的結構以和市場勞 動力供給與需求的現(xiàn)狀， 各類學校和教育培訓機構專門人才供給的情況， 勞動者擇業(yè) 意識和心理的變化情況， 勞動力市場各類勞動力工資水平的變動情況， 企業(yè)競爭對手 在人力資源方面的情況） 、（3）學習與創(chuàng)新并重、（4）符合法律規(guī)定（規(guī)劃與創(chuàng)新必 須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進行） 、（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致、 （6）保 持動態(tài)性 （必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理， 保持企業(yè)人力資源管理制度 的動態(tài)性）。22 制定人力資源管理制度的基本要求：從企業(yè)具體情況出發(fā)、滿足企業(yè)的實際需 要、符合法律和道德規(guī)范、注重系統(tǒng)

10、性和配套性、保持合理性和先進行。23 人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：提出人力資源管理制度的草案、廣泛征求 意見，認真組織討論、逐步在修改調(diào)整，充實完善。24 審核人工成本預算的方法： （1）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整。 （關注政 府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線； 定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查； 關注 消費者物價指數(shù)）（2 ）注意比較分析費用使用趨勢（ 3）保證企業(yè)支付能力和員工利 益（收入 -利潤= 成本）25 人工成本的總預算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定的。26 人力資源費用支出控制的作用：保證員工切身利益；降低招聘、培訓、勞動爭 議等人力資源管理費用的

11、重要途徑；為防止濫用管理費用提供了保證。27 人力資源費用支出控制的程序：制定控制標準、人力資源費用支出控制的實施、 差異的處理。28 選擇招聘渠道的主要步驟：分析單位的招聘要求；分析潛在應聘人員的特點； 確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法。29 采用校園上門招聘方法應注意：要注意了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī) 定；一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象； 學生往往對走上社會的工 作有不切實際的估計， 對自己的能力特缺乏準確的評價； 對學生感興趣的問題做好準 備。30 采用招聘洽談會方式時應關注的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的 對象；注意招聘會的組織者；注意招聘會的信

12、息宣傳。31 篩選申請表的方法：判斷應聘者的態(tài)度、關注與職業(yè)相關的問題、注明可疑之 處。32 以面試回答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精 心設計的、多樣化的的輔助形式。33 面試的基本程序：面試前的準備階段（確定面試的目的；科學的設計面試問題； 選擇合適的面試類型、 確定面試的時間和地點； 面試考官要事先確定需要面試的事項 和范圍，寫出提綱，詳細了解應聘者的資料） 、面試開始階段（面試時應從應聘者可 以預料到的問題開始發(fā)問，以消除應聘者的緊張情緒） 、正是面試階段、結束面試階 段、面試評價階段 （評語式評估可對應聘者的不同側(cè)面進行深入的評價， 能反映出每 個應聘者的特

13、征， 但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較； 評分式評估對每個應聘者 相同的方面進行比較，特點和前面的相反） 。34 面試的方法：面試是用人單位能夠客觀全面的了解應聘者的業(yè)務知識水平、外 貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機等信息。從效果來看分為初步面試和診斷面試。根據(jù)結 構化程度分為結構化面試（在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考 官根據(jù)框架控制整個面試的進行， 按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問， 嚴格按照 這個框架對每個應聘者分別做相同的提問。優(yōu)點：對所有應聘者均按統(tǒng)一標準進行， 便于分析比較，減少主觀性；有利于提高面試效率；多考官的要求較低。缺點是談話 過程國語程式化， 難以隨機應變

14、，所收集的信息的范圍受到限制） 、非結構化面試（無 固定的模式， 事先無需做太多的準備， 面試者只需要掌握組織、 廣為的基本情況即可。 非結構化面試可以說是漫談式的，即面試考官與應聘者隨意交談。優(yōu)點是靈活自由， 問題可因人而異， 可得到較深入的信息；缺點是這個方法缺乏統(tǒng)一的標準，以帶來偏 差）。35 情景模擬測試的方法有很多，公文處理模擬法、無領導小組討論發(fā)、決策模擬 競賽法、訪談法、角色扮演法、即席發(fā)言、案例分析法。前兩種最常用。36 招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預算進行評價 的過程。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。37 招聘成本分為招聘總成本（直接

15、成本和間接費用）與招聘單位成本。38 總成本效用 =錄用成本 /招聘總成本 招募成本費用 =應聘人數(shù) /招募期間的費用 選拔成本效用 =被選中人數(shù) /選拔期間的費用 人員錄用效用 = 正式錄用的人數(shù) /錄用 期間的費用39 招聘收益 -成本越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值 / 招聘總成本。40 錄用比=錄用人數(shù) /應聘人數(shù) 招聘完成比 =錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 應聘比=應 聘人數(shù) / 計劃招聘人數(shù)錄用比和應聘比這兩個數(shù)據(jù)在一定程度上反映錄用人員的質(zhì) 量。41 企業(yè)勞動分工的原理： （1）把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開； （2） 把不同的工藝階段和工

16、種分開； （ 3）把準備性工作和執(zhí)行性工作分開； （4）把基本 工作和輔助工作分開； （ 5）把技術高低不同的工作分開； （6）防止勞動分工過細帶 來的消極影響。42 組織企業(yè)內(nèi)部勞動協(xié)作的基本要求（ 1）盡可能的固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè) 制度管理中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內(nèi)容作出嚴 格的規(guī)定（ 2 ）實行經(jīng)濟合同制（ 3 ）全面加強計劃、財物、勞動人事等管理，借用 各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。43 作業(yè)組（專業(yè)作業(yè)組和綜合作業(yè)組）是企業(yè)中最基本的協(xié)作關系和協(xié)作形式。 需要作業(yè)組的情況： 生產(chǎn)作業(yè)需要工人共同完成、看管大型復雜的機器設備、工人的

17、工作彼此密切相關、 為了便于管理和相互交流、為了加強工作聯(lián)系、為了便于調(diào)動和 分配他們的工作。44 工作地組織的基本內(nèi)容：合理裝備和布置工作地；保持工作地的正常秩序和良 好的工作環(huán)境；正確組織工作地的供應和服務工作。45 加強現(xiàn)場管理的 5S 活動：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。46 四班三運轉(zhuǎn)制的優(yōu)點： （1）人休設備不休，提高了設備利用率，挖掘了設備潛 力，在原有設備條件下增加了產(chǎn)量 ;（2）縮短了工人工作時間； （3）減少了工人連續(xù) 上夜班的時間；（4）增加了工人學習技術的時間； （5 ）增加用工量，提高了更多的 就業(yè)崗位。47 工作輪班的組織形式有兩班制、三班制（早、中、夜。間斷性三班

18、制，有固定 公休日;連續(xù)性三班制： 每個月安排一個公休日） 、四班制（四八交叉即四班交叉作業(yè)、 四六工作制和五班輪休制即五班四運轉(zhuǎn)， 它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度） 。48 外派勞務的管理：外派勞務項目的審查、外派勞務人員的挑選、外派勞務人員 的培訓。49 1996 年 1 月，發(fā)布了外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定 ，并于同年 5 月 1 日實施。50 培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培新目標、設計培訓計劃、有效的實 施培訓的前提， 是現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)， 是進行培訓評估的基礎， 對企業(yè)的培訓 工作至關重要，是使培訓工作準確、和時和有效的重要保證。具體作用： （1 ）有利于 找出差距

19、確立培訓目標（ 2）有利于找出解決問題的方法（ 3 ）有利于進行前瞻性預 測分析（ 4）有利于進行培訓成本的預算（ 5 ）有利于促進企業(yè)各方達成共識。51 培訓需求分析一般從三個層次上進行：戰(zhàn)略（包括外部環(huán)境、組織條件、人員 變動。一般由人力資源部發(fā)起，需要企業(yè)的執(zhí)行層或咨詢小組的密切配合。戰(zhàn)略層次 分析要考慮各種可能改變組織優(yōu)先權的因素， 還要預測企業(yè)未來人事變動和企業(yè)人才 結構的發(fā)展趨勢， 調(diào)查了解員工的工作態(tài)度和對企業(yè)的滿意度， 找出對培訓不利的影 響因素和可能對培訓有利的輔助方法） 、組織（組織目標、組織效率、組織資源、組 織文化、工作任務）、員工個體層次（對員工目前實施工作績效的評估

20、主要依據(jù)以下 資料：員工業(yè)績考核的記錄、 員工技能測試成績以和員工個人填寫的培訓需求調(diào)查問 卷）。52 培訓需求分析的實施程序： （1）做好培訓前期的準備工作（建立員工背景檔案、 同各部門人員保持密切聯(lián)系、向主管領帶反映情況、準備培訓需求調(diào)查） ；（2 ）制定 培訓需求調(diào)查計劃 （培訓調(diào)查工作的行動計劃、確定培訓需求調(diào)查工作的目標、選擇 合適的培訓需求調(diào)查方法、確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容） ；（3 ）實施培訓需求調(diào)查工作 （提出培訓需求動議或愿望、調(diào)查申報匯總需求動議、 分析培訓需求（受訊員工的現(xiàn) 狀、存在的問題、愿望和真實想法） 、匯總培訓需求意見，確認培訓需求） ；（4 ）分析 與輸出培訓需求

21、計劃 （對培訓需求調(diào)查信息進行歸類整理、 對培訓需求進行分析總結、 撰寫培訓需求分析報告） 。53 培訓需求分析報告包括：需求分析實施的背景、開展需求分析的目的和性質(zhì)、 概述需求分析實施的方法和過程、 闡明分析結果、解釋評論分析結果和提供參考意見、 附錄、報告提要。54 培訓需求信息的收集方法。面談法，優(yōu)點：可以充分了解相關方面的信息，有 利于培訓雙方相互了解， 從而使培訓工作得到員工的支持； 會談中通過培訓者的引導 提問，能使培訓對象更深刻地認識到工作中存在的問題和自己的不足， 激發(fā)其學習的 動力和參加培訓的熱情。缺點：需要較長的時間，可能會影響員工的工作，占用培訓 者大量時間；面談對培訓者

22、的面談技巧要求高。55 重點團隊分析法。優(yōu)點，花費時間和費用時間短；可以發(fā)揮出頭腦風暴法的作 用；需求信息更有價值； 需求調(diào)查方法易激發(fā)出小組中各成員對企業(yè)培訓的使命感和 責任感。局限性：對協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高；某些問題的討論肯呢個限于形式。56 培訓需求分析模型：循環(huán)評估模型、全面性人物分析模型（計劃階段、研究階 段、任務和技能目錄階段、任務或技能分析階段、規(guī)劃設計階段、執(zhí)行新的或修正的 培訓規(guī)劃階段）、績效差距分析模型是重點方法（發(fā)現(xiàn)問題階段，理想和現(xiàn)實績效存 在差距的地方；預先分析階段；需求分析階段，任務是尋求績效差距） 、前瞻性培訓 需求分析模型（當前技術發(fā)展非常迅猛，必須跟蹤技術

23、前沿，對知識型員工的前瞻性 培訓就非常必要， 在很多情況下， 即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也同樣需 要培訓）。57 培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓項目的確定；培訓內(nèi)容的開發(fā)（滿足需求、突出重 點、立足當前、講求實用、考慮長遠、提升素質(zhì)） ；實施過程的設置（充分考慮實施 過程的各個環(huán)節(jié)和階段、合理選擇教學方法、全面分析教學環(huán)境） ；評估手段的選擇 （考評培訓的成敗、 中間效果的評估、 培訓結束時受訓者的學習效果、考察在工作中 的運用情況）；培訓資源的籌備；培訓成本的預算。58 年度培訓計劃的構成：目的、原則、培訓需求、培訓的目的或目標、培訓對象、 培訓內(nèi)容、培訓時間、地點（項目的實施地點、集合

24、地點、召集地點） 、形勢和方式、 教師、組織人、考評方式、計劃變更或者調(diào)整方式、培訓費預算、簽發(fā)人。59 制定培訓規(guī)劃的步驟和方法：培訓需求分析（目的是搜集現(xiàn)有績效存在缺陷的 證據(jù)和數(shù)據(jù)）、工作說明（內(nèi)容包括工作人員面臨的資源狀況；必須作出的決策；采 取的行動；行動的結果；行動或結果的標準） 、任務分析、排序（依賴于對任務說明 的結果的檢查與分析） 、陳述目標（結果包括工作人員面臨的情境；輔助工具或工作 助手；對情境作出的反應行為；行為的輔助工具、行為結果的標準） 、設計測驗（用 于培訓開始和結束時， 檢驗培訓規(guī)劃是否符合要求， 是培訓規(guī)劃設計和使用的評估活 動的關鍵因素）、制定培訓策略（根據(jù)

25、工作對培訓提出要求，規(guī)定培訓的類型） 、設計 培訓內(nèi)容（策略轉(zhuǎn)化為具體的內(nèi)容和程序） 、實驗。60 培訓課程的實施與管理：前期準備工作（確認并通知學員；后勤準備：培訓性 質(zhì)、交通、設施與設備、行政服務、作位安排、費用；確認時間；資料的準備、培訓 師）；培訓實施階段（課前準備；培訓開始的介紹；培訓器材的維護保管）知識或技能的傳授；對學習進行回顧和評估（百分之五的時間） ；培訓后的工作61 . 企業(yè)外部培訓的實施：提出申請?zhí)顚懮暾埍怼⑷肆Y源審核、企業(yè)主管審批、 人力資源部備案;簽訂員工培訓合同，規(guī)定雙方責任義務；外出培訓不要影響工作。62 培訓資源的充分利用：讓受訓者變成培訓者；培訓時間的開發(fā)與

26、利用；空間的 充分利用。63 研討法的優(yōu)點：多向式的信息交流；要求學員積極參與，培養(yǎng)學員的綜合能力； 加強學員對知識的理解；形式多樣，適應性強， 可針對不同的培訓目的選擇適當?shù)姆?法。64 實踐型培訓法適用于從事具體崗位所應具備的能力、技能和管理實務類培訓。 包括：工作指導法、工作輪換法、特別任務法（常用于管理培訓：委員會或初級董事 會，中層管理人員、行動學習） 、個別指導法。65 參與型培訓法包括：自學、案例研究法（雙向交流，案例分析法（描述評價型 和分析決策型）和事件處理法） 、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法（集體住 宿訓練、小組討論、個別交流） 、管理者訓練。66 選擇培訓方法的程

27、序：確定培訓活動的領域、分析培訓方法的適用性、根據(jù)培 訓要求優(yōu)選培訓方法。67 創(chuàng)造性培訓：頭腦風暴法、形象訓練法、等價變換的思考方法。技能培訓：實 習或練習、工作傳授、個人指導、模擬訓練。態(tài)度價值觀以和陶冶人格情操：面談、 集體討論、集體決策、角色扮演、悟性訓練和管理方格理論培訓。基本能力：自我開 發(fā)的支持、集中培訓運用在工作中的跟蹤培訓。68 培訓制度包括培訓的法律法規(guī)和培訓的具體制度和政策兩個方面。69 企業(yè)培訓制度的構成：培訓服務、入職培訓、培訓激勵、培訓考核評估、培訓獎懲、培訓風險、培訓實施管理、培訓檔案管理、培訓資金管理。 。70 影響企業(yè)培訓活動的因素：相關勞動人事法律法規(guī)、培訓

28、理論和實踐的發(fā)展、 企業(yè)人力資源供給和需求的變化、 人事計劃的變更、 生產(chǎn)經(jīng)營方針的變革和技術設備 的更新改造、文化的發(fā)展、新的培訓需求。71 培訓激勵制度的內(nèi)容：完善的任職資格要求、公平公正客觀的業(yè)績考核標準、 公平競爭的晉升規(guī)定、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。72 設立培訓考核評估制度的目的：檢驗培訓的最終效果、培訓獎懲制度的確立提 供依據(jù)、規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。73 培訓管理制度：培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估 制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度。74 培訓獎懲制度的內(nèi)容：制定的目的、執(zhí)行組織和程序、獎懲對象說明、獎懲標 準、執(zhí)行方法。獎懲制度是保障前

29、面幾項培訓管理制度能夠得以順利執(zhí)行的關鍵。75 國內(nèi)認為績效管理包括目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展。國外：指 導、激勵、控制、獎勵。76 績效管理總流程的設計：準備階段（ 1，明確績效管理的對象以和各個管理層次 的關系，績效管理涉和考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè) 外部人員 2 ，根據(jù)考評的對象，選擇考評方法：管理成本、工作實用性、工作適用性 3，根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體系4. 對績效管理的的運行程序?qū)嵤┎襟E提出具體要求） 、實施階段（建立原始記錄的登記制度，要 求：文字證明所有行為、說明是否是直接觀察到的一手資料、記錄時間發(fā)生的時間地 點以和參與者、 對行為過程環(huán)境結果作出說明、考評時用文字描述記錄為依據(jù)，保證 質(zhì)量）、考評階段（重心，考評失誤的責任歸于考評者；總結階段的工作：完成考評 工作，形成分析報告、 針對問題寫出詳盡的分析報告、 制定出下一期的培訓開發(fā)計劃、 匯總意見，提出調(diào)整修改的具體計劃） 、總結階段（最終目標是促進企業(yè)和員工的共 同提高和發(fā)展）、應用開