人力資源專題案例--績效考核

1、人力資源專題案例績效考核新麗華：績效管理鎖定目標(biāo)公司背景在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創(chuàng)業(yè)。然而 1992 年的建材市場是“什么好賣就 賣什 么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎(chǔ)，辛穎麗選擇經(jīng)營廣東 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)裝飾 建材產(chǎn)品， 可是能否完成原始資金積累，她也沒把握。一個(gè)纖弱的女人， 提著建材，乘著摩托，四 處奔波?；貞浧鹉嵌纹D辛的日子，辛穎麗感慨地說： “不但要吃苦，更 要接受挖苦” 。辛穎麗看準(zhǔn) 了這塊市場，她知道在沒有特別的辦法改變現(xiàn)狀時(shí)，唯有堅(jiān)持。 有一批業(yè)主走了， 但那些留下來與她 一起堅(jiān)持的業(yè)主， 熬過寒冬迎來盛夏， 現(xiàn)在成了新麗華 忠實(shí)的支持者， 因?yàn)榻鹆暄b飾

2、城造就了幾百 個(gè)業(yè)主成為百萬富翁。 集團(tuán)的快速成長受到業(yè)界 稱贊，而此時(shí)新麗華又在醞釀另一個(gè)更遠(yuǎn)大計(jì)劃。 公司制定了三個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略： 向生產(chǎn)型領(lǐng)域 發(fā)展、擴(kuò)張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領(lǐng) 域，辛穎麗直言： “最重要的原 因是，不甘心中國建材零售業(yè)被國外企業(yè)壟斷！ ” 2新麗華企業(yè)集團(tuán)是裝飾建材、家居產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的大型綜合提供商，目前旗下?lián)碛?香港新麗華 企業(yè)集團(tuán)有限公司、 南京新麗華置業(yè)有限公司、 南京新麗華實(shí)業(yè)有限公司、 江蘇家居樂家居建材超 市有限公司、 江蘇金陵裝飾城、 無錫新麗華建材有限公司、 合肥新麗華裝 飾材料有限公司。涉足大 型建材、裝飾材料專業(yè)市場，家居裝飾材料品

3、牌代理，連鎖裝飾家 居超市、商業(yè)地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，經(jīng) 營業(yè)態(tài)齊全，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，已成為行業(yè)的領(lǐng)跑者?？冃Ч芾礞i定目標(biāo)新麗華的績效管理系統(tǒng)最主要的特征是鎖定目標(biāo)。目標(biāo)是績效管理的核心，既是 起點(diǎn)也是終 點(diǎn)，新麗華借助目標(biāo)管理完成績效管理。 制訂目標(biāo)和轉(zhuǎn)化目標(biāo)是所有企業(yè)遇到的 難題，為了保證目 標(biāo)從宏觀上支持集團(tuán)戰(zhàn)略、 在微觀上可以有效實(shí)施， 新麗華首先是劃分了 不同層次的職責(zé)。一共分 為四個(gè)層次，總裁制訂集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，審批業(yè)務(wù)公司經(jīng)營目標(biāo)，審 批各部門和各業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)人的工 作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)， 設(shè)計(jì)績效管理建設(shè)方案， 組織各部門 負(fù)責(zé)人執(zhí)行，提供咨詢和幫助， 監(jiān)督實(shí) 施，受理投訴；審批部門所有人員

4、的工作目標(biāo)和考核 標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)他們的績效評估和指導(dǎo)工作， 還 有向人力資源部提出建議的義務(wù)； 員工是自己 績效的負(fù)責(zé)人，參與制訂，負(fù)責(zé)實(shí)施，協(xié)助考核。通過 層層劃分，總目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了一個(gè)個(gè)具體目標(biāo)，各人有明確的職責(zé)，從而保證各級目標(biāo)得以制訂、實(shí)施和監(jiān)督。 過去，新麗華所有崗位制訂 目標(biāo)的周期都是月，然而實(shí)施后發(fā)現(xiàn)，周期太短不利于長期目標(biāo)， 并且， 不同部門有不同特征， 使用同樣的周期顯然不合理。 HR 部門重新調(diào)整周期， 以 季度為主， 根據(jù)運(yùn)營特點(diǎn)確定， 如集團(tuán)和超市公司采用季度周期、 實(shí)業(yè)公司則是季度與月 度周期共 存、 旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。 每年年末， 集團(tuán)及業(yè)務(wù)公司共同確定下

5、一 年的經(jīng)營目標(biāo)， 這是次年績效目標(biāo)的依據(jù)。制訂目標(biāo)遵從 SMART 原則，新麗華主要從四個(gè) 維度來制訂目標(biāo)，是財(cái)務(wù) 類指標(biāo)、顧客類指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)， 針對 每一維度可制定一到三個(gè)具體目 標(biāo)，便于考核。為了掌握目標(biāo)完成情況，幫助解決遇到的問題，完成目標(biāo)期間要反饋信息。如季度績 效目標(biāo)，前 兩個(gè)月應(yīng)每月進(jìn)行反饋， 員工填寫月度績效目標(biāo)進(jìn)度表，部門匯總后交給 HR 部 門。管理者應(yīng)密切 關(guān)注下屬工作， 及時(shí)做好績效過程記錄。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有無法完成目標(biāo)的征 兆時(shí)，直接上級有責(zé)任進(jìn) 行改進(jìn)指導(dǎo)。每個(gè)季度結(jié)束的五日內(nèi)，要召開季度目標(biāo)評定會(huì)議，由目標(biāo)制訂小組的成員參加，評定業(yè)務(wù)公司和

6、職能部門完成目標(biāo)的情況。 新麗華把績效面談看成上下級溝通的機(jī)會(huì)， 重在培 養(yǎng)員工，所以面談后填寫的績效面談表要雙方共同簽字。 有人質(zhì)疑員工簽字會(huì)影響主管 的真實(shí)評 價(jià)， 但公司的人力資源總監(jiān)認(rèn)為， 讓員工看到結(jié)果可以幫助員工改進(jìn)工作， 這才是 考核最根本的目的?？冃С煽兣c績效工資掛鉤，二者如何聯(lián)系的方式很多，新麗華的方法具有正負(fù)激勵(lì)的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個(gè)月僅發(fā)放當(dāng)月 80% 的績效工資，季 度績效分?jǐn)?shù)在 80 分 以上的員工，第三個(gè)月發(fā)放 100% 的績效工資，并補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的 20% 的績效工資；如果季度績效分?jǐn)?shù)在 60 分以下，不發(fā)放第三個(gè)月的績效工資，也不補(bǔ)發(fā)

7、前兩 個(gè)月的績 效工資。 這種方法在前兩個(gè)月看不出差別不會(huì)影響員工情緒， 績效差異集中在第三 個(gè)月體現(xiàn)，差距 在特定時(shí)間拉大，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。每年年末，各部門根據(jù)一年的績效成績進(jìn)行年度員工排序，將員工分成A類、B類和C類，各類的比例是 20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工，次年在薪資調(diào)整、職位晉升等方面可獲得更多的機(jī)會(huì)，所以評選 A 類員工要有充分的理由。對員工分類是鼓勵(lì)先 進(jìn)和督促落后， A 類員工有年終獎(jiǎng)勵(lì)，薪資比例調(diào)高； B 類員工中的 6070% 的員工的薪資 可能得到普調(diào)； C 類員 工不但不調(diào)薪，還可能降薪，甚至是淘汰。如果部門的年度目標(biāo)完成較好，則可以申請不產(chǎn)生

8、C 類員工，這有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。三洋制冷三洋制冷在 1993 年開業(yè)之時(shí)，就把“嚴(yán)格管理，提高質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)世界一流企 業(yè)”作為 公司的方針目標(biāo)。 三洋制冷的絕大多數(shù)管理是以現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)， 嚴(yán)格管理主要通 過現(xiàn)場管理得以 落實(shí)。 在系統(tǒng)性推行強(qiáng)化現(xiàn)場管理的各項(xiàng)措施時(shí)， 制造部推出 制造部課長 考核方案和制造部 班長和員工考核方案 ，對生產(chǎn)中的質(zhì)量、產(chǎn)量、安全、設(shè)備、紀(jì)律 等主要方面提出了具體的管理要 求，并組織制造部員工學(xué)習(xí)，為考核工作做好前期準(zhǔn)備。經(jīng)過一段時(shí)間的試行，發(fā)現(xiàn)考核還需定等級、分高低，最好能做到量化考核。制造部又開始系統(tǒng)地對原來的考核內(nèi)容進(jìn)行修訂，能量化的則量化，不能量化的

9、則細(xì)化。并根據(jù)ISO9001 質(zhì)量管理體系和 ISO14001 環(huán)境管理體系的要求，把環(huán)境、成本、班組管理等方面 的內(nèi)容也納入考核范圍。在 5S 管理的基礎(chǔ)上，逐步形成了三洋制冷獨(dú)創(chuàng)的 7SEA 生產(chǎn)現(xiàn)場 管理法，并制定制造部生產(chǎn)現(xiàn)場考核管 理規(guī)定作為配套制度。在考核管理實(shí)施一段時(shí)間后，出現(xiàn)少數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，雖然反復(fù)解釋，但效果 不理想。 原來課長和班長不愿意得罪人， 因此大部分課和班的考核過程不公開，考核結(jié)果也 不全是大家都知，讓員工產(chǎn)生不公平感。員工全年各月份的考核分?jǐn)?shù)相加后除以12 ，該得分作為員工全年的平均分?jǐn)?shù)， 制造部將據(jù)此對員工進(jìn)行年終獎(jiǎng)金分配、晉級、評估、 漲工資， 甚至影

10、響員工的出國與進(jìn)修。在公司支持與制造部的努力下，三洋制冷的現(xiàn)場管理水平得到了大幅度提高，生產(chǎn)現(xiàn) 場管理的相 關(guān)成果還獲得了全國企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。 總務(wù)總也將 制造部生產(chǎn)現(xiàn)場考核管 理規(guī)定作為藍(lán) 本，最后編制出了全公司的考核管理規(guī)定。MLKMLK 公司是一家機(jī)械加工企業(yè)，現(xiàn)有員工千余人，成立于上世紀(jì) 60 年代，注冊資本 2 億元人民 幣，現(xiàn)公司已轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于公司前身是國企，雖然經(jīng)過改制，只是投資方發(fā)生轉(zhuǎn)換，但公司自身的管理理念 滯后，管理 體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。公司年度績效考核主要分為兩大類型：表現(xiàn)考評和目標(biāo)考評。1、年度表現(xiàn)評估每年的 12 月初開始啟動(dòng)，

11、對每個(gè)員工本年度的工作態(tài)度，工作質(zhì)量，工作能力等方面 進(jìn)行綜合 考評。 由上級經(jīng)理按照規(guī)定的表格內(nèi)容結(jié)合員工的表現(xiàn)進(jìn)行客觀的考評。 考評結(jié)果 分為 5 個(gè)不同的 等級。此結(jié)果會(huì)成為次年調(diào)薪方案的重要因素。2、年度目標(biāo)考核 每年年初公司最高領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給部門經(jīng)理設(shè)置部門年度目標(biāo)，部門經(jīng)理根據(jù)部門目 標(biāo)設(shè)置 個(gè)人目標(biāo)。 次年 1 月對設(shè)置的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核。 考核的結(jié)果分為 3 等：沒有達(dá)成目 標(biāo) 低限，賦值 0；達(dá)成目標(biāo)，賦值 1，達(dá)成或超過目標(biāo)最高值，賦值1.5 。雖然公司建立了這套績效考品體系，但在具體實(shí)踐過程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總 卻遇到許多 困擾，大致可以歸納為以下幾個(gè)方面：1、績效考

12、核工作在實(shí)施過程中難以落到實(shí)處； 2、在考核過程中， 公司員工缺少參與的積極性：是否績效考核就是通過反復(fù)地填表、 交表來 挑員工的毛?。?3、考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時(shí)間，推行過程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂兀?4、另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿，不利于公司的日常工作開展。JWJW 單位為一政府機(jī)構(gòu)，目前該單位的情況是：從外部來看，職能突出、權(quán)利大、責(zé)任 重、職權(quán) 的覆蓋面廣；從內(nèi)部來看，層級分明，部門間、人與人間分工明確詳細(xì)，具體業(yè)務(wù) 部門與業(yè)務(wù)輔助部 門的人員人數(shù)比例約1： 2。JW 單位在年度考核中采取的方法為目標(biāo)責(zé)任狀完成情況占總分40% ，單位員工互相測評占總分 40% ，員工自評占 10% ，領(lǐng)導(dǎo)打分占 10% 。在這種考核制度下，由于目標(biāo)責(zé)任狀基本均能完成，員工自評也基本拉不開分差，真正決定分值高低的實(shí)際為單位員工間的相互測評。于是在年度考核中出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：一些權(quán)利較大的業(yè)務(wù)部門工作的人員考評分?jǐn)?shù)總是上不去，一些能干事、肯干事的人考核分?jǐn)?shù)也總是不高。單位領(lǐng)導(dǎo)通過和員工的談話以及暗中觀察后發(fā)現(xiàn)那些測評分?jǐn)?shù)最低的人往往是事情最多、工作最刻苦的；一些輔助處室工作人員的眼睛不是專注于工作，如某人買了一輛小汽車、某人