研發(fā)組織結(jié)構(gòu)管理和績效分析方法

1、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)管理和績效分析方法研發(fā)組織結(jié)構(gòu)管理和績效分析方法 林林 銳銳 博士博士 Page 2Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部目錄目錄1. 組織結(jié)構(gòu)的弊病和指導(dǎo)原則組織結(jié)構(gòu)的弊病和指導(dǎo)原則2. 關(guān)于項目結(jié)構(gòu)關(guān)于項目結(jié)構(gòu)3. 關(guān)于項目經(jīng)理關(guān)于項目經(jīng)理4. 如何組建研發(fā)團隊如何組建研發(fā)團隊5. 如何管理研發(fā)團隊如何管理研發(fā)團隊6. 研發(fā)績效分析方法研發(fā)績效分析方法參考書：參考書：IT企業(yè)項目管理：問題、方法和工具企業(yè)項目管理：問題、方法和工具，林銳，林銳 著，電子工業(yè)出版社，著，電子工業(yè)出版社，2005Page 3Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部1. 組織結(jié)構(gòu)的弊病和指導(dǎo)原則組織結(jié)構(gòu)的弊病和指導(dǎo)原則1.1

2、組織結(jié)構(gòu)的主要弊病組織結(jié)構(gòu)的主要弊病 u組織結(jié)構(gòu)的主要弊?。河纺[、效率低下；根源是“干部太多” 。在以前的國有企業(yè)和政府機構(gòu)里，很小的部門就設(shè)立多個正副領(lǐng)導(dǎo)，又給每個領(lǐng)導(dǎo)配備人員供其體驗當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的滋味，所以人很多，什么事情都做不成。同樣的毛病傳染到中學(xué)和大學(xué)的班級里，行政類的班干部有：班長、副班長、學(xué)習(xí)委員、體育委員、勞動委員、文藝委員等；政治類的班干部有：團支部書記、副書記、組織委員、宣傳委員等；還有跨班級的干部：學(xué)生會主席（若干副主席）、科協(xié)主席（若干副主席）、美協(xié)主席等。有個同學(xué)生病住醫(yī)院，同學(xué)們來看望他。為了避免過多的人進病房干擾病人休息，醫(yī)生說先讓班干部進去看，結(jié)果進去了十來個干部。某

3、公司只有40人，有一半人是經(jīng)理或Team Leader的頭銜，大約有10個人的頭銜帶“總”，那么誰在第一線干活賺錢呢？每個經(jīng)理頭銜的人都想插手管項目，導(dǎo)致項目結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。每個項目只有幾個人，竟然要劃分決策層、監(jiān)督層、執(zhí)行層。 在臃腫的機構(gòu)里，平時干活的時候不見有干部，等到需要表現(xiàn)的時候，卻涌現(xiàn)很多干部。 u評價一個組織結(jié)構(gòu)好不好，最簡單的方法就是看組織結(jié)構(gòu)圖。一眼就能看明白的組織結(jié)構(gòu)，其運行效率通常比較高；反之，如果看半天仍搞不清楚建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的意圖，那么其運行效率就比較低。Page 4Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部1. 組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則1.2 指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則 u勿設(shè)虛職。

4、勿設(shè)虛職。企業(yè)建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了把工作做好，使企業(yè)的利益最大化。而不是為了給某些人安排職位（虛職），為了給他事情做而建立機構(gòu)。如果企業(yè)里面有很多“務(wù)虛”的職位，那么這個企業(yè)基本上沒有前途。u避免（減少）交叉管理。避免（減少）交叉管理。一個員工最好只有一個直接領(lǐng)導(dǎo)，否則若干領(lǐng)導(dǎo)指揮一個下屬，那個下屬都搞不清楚他究竟該聽誰的、該干什么。交叉管理會導(dǎo)致管理混亂u減少管理層次。減少管理層次。下達任務(wù)或者匯報工作時，盡可能減少管理層次。管理層次越多，信息失真就越厲害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下達任務(wù)給B，B向A匯報工作情況。例如在項目中，大部分的事情，項目經(jīng)理和項目成員直接溝通就可以了，只

5、有重大事情才需要高層領(lǐng)導(dǎo)介入。 u崗位職責(zé)精煉且無重疊。崗位職責(zé)精煉且無重疊。職責(zé)太多了記不住重點；職責(zé)重疊將導(dǎo)致“推卸責(zé)任”、“法不責(zé)眾” 。Page 5Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部2. 關(guān)于項目組織結(jié)構(gòu)關(guān)于項目組織結(jié)構(gòu)2.1 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 u矩陣結(jié)構(gòu)的概念：公司的人員屬于各個職能部門（例如開發(fā)部門、測試部門），當(dāng)項目需要用人時，則從各個職能部門抽調(diào)相應(yīng)的人員；當(dāng)項目不再用此人時，各職能部門把人員收回，用于其它項目。u矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點：（1）將人員按照職能部門劃分，專業(yè)化程度更高。（2）人力資源的組合、釋放很靈活。（3）理論上可以承接更多的項目。u但是如果職能部門劃分過細

6、，反而會對項目造成很大的傷害。主要缺點：部門劃分過多，條塊分隔，溝通代價很高。經(jīng)常召開項目協(xié)調(diào)會，大家爭奪人力資源，非常疲憊，浪費中層干部的大量精力。項目沒有穩(wěn)定的開發(fā)團隊，上下兩個環(huán)節(jié)的人來自不同的部門，難以默契配合，項目開發(fā)進度和質(zhì)量都無法保證。大部分項目人員都是“臨時借用的”，基本上各自為政，沒有團隊的凝聚力、榮譽感。各部門人員的知識技能太狹窄，長此以往，對個人、對企業(yè)的發(fā)展都不利。 Page 6Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部2. 關(guān)于項目組織結(jié)構(gòu)關(guān)于項目組織結(jié)構(gòu)2.2 中小型項目的組織結(jié)構(gòu)模型中小型項目的組織結(jié)構(gòu)模型 項目組織結(jié)構(gòu)按照職務(wù)高低劃分為三個層次：機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、項目成員。機

7、構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)是項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，這里機構(gòu)可以是公司，也是可以是公司的開發(fā)部門。一般地，機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)是本機構(gòu)內(nèi)所有項目的決策者。機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下達任務(wù)給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理向機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。項目經(jīng)理是本項目的管理者，他帶領(lǐng)所有項目成員共同完成機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下達的任務(wù)。項目成員是指在項目中執(zhí)行具體任務(wù)的人員，例如需求分析員、設(shè)計師、程序員、測試人員等。項目經(jīng)理下達任務(wù)給項目成員，項目成員們向項目經(jīng)理匯報各自承擔(dān)的工作。項目成員并非固定在一個項目中工作，他們可能來自于相對獨立的職能單元，可以為多個項目提供服務(wù)。當(dāng)項目結(jié)束后，該項目的人力資源被釋放。機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)決定本機構(gòu)內(nèi)部的人力資源如何應(yīng)用。Page 7Csdn技術(shù)專家學(xué)

8、習(xí)俱樂部3. 關(guān)于項目經(jīng)理關(guān)于項目經(jīng)理3.1 項目經(jīng)理的管理才能重要還是技術(shù)才能重要項目經(jīng)理的管理才能重要還是技術(shù)才能重要 u管理才能和技術(shù)才能都很重要，不能絕對地說“誰比誰”更加重要，應(yīng)當(dāng)視項目的規(guī)模和復(fù)雜性而定。u如果項目的技術(shù)難度很高，但是規(guī)模比較小，只有幾個人干活，本來就沒有什么好管理的，那么項目經(jīng)理的技術(shù)才能比管理才能更加重要。特別是一些創(chuàng)新程度比較高的小型項目，如果項目經(jīng)理能夠解決技術(shù)難題，弟兄們就很服他。u反之，如果項目的技術(shù)難度不高，但是規(guī)模比較大，只要團隊成員超過十人，那么項目經(jīng)理的管理才能比技術(shù)才能更加重要。項目經(jīng)理可以找到技術(shù)高手幫他解決項目中的技術(shù)難題。u示例：我曾經(jīng)參

9、與一家大型外資電信企業(yè)的研發(fā)管理體系項目，項目經(jīng)費約200萬美元。項目技術(shù)難度比較高，但是管理難度更高。投資方派來監(jiān)督（找茬）的有法國人、德國人、意大利人，咨詢師來自美國和中國臺灣地區(qū)，開發(fā)合作伙伴有印度人和HP公司在中國的雇員。本人是本項目技術(shù)水平最高的“土專家”，但我不是項目經(jīng)理。公司領(lǐng)導(dǎo)任命了一位情報出身的管理人員當(dāng)項目經(jīng)理。他對軟硬件技術(shù)一竅不通，但是他有極強的協(xié)調(diào)能力。每次開項目會議的時候，他都很“謙虛加自嘲”地說：本人不懂技術(shù)，在座的每個人的水平都比我高，項目開發(fā)就靠各位專家兄弟了。我的主要工作就是為大家提供服務(wù)，讓大家舒服開心地工作，大伙兒有事情盡管找我。剛開始大家認為項目經(jīng)理沒

10、有多少真本事，覺得這個項目的麻煩會很多。過了不久，大家就發(fā)現(xiàn)他真有過人的本領(lǐng)。真的做到了“讓大家舒服開心地工作”。后來，他順理成章地升為公司的副總裁?？梢娫贗T企業(yè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)并不見得必須是技術(shù)專家出身。 Page 8Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部3. 關(guān)于項目經(jīng)理關(guān)于項目經(jīng)理3.2 通過什么途徑挑選項目經(jīng)理通過什么途徑挑選項目經(jīng)理u一般有兩種途徑，首先從公司內(nèi)部挑選合適的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，如果內(nèi)部沒有合適的人員，那么從外界招聘項目經(jīng)理。u大部分情況下，領(lǐng)導(dǎo)任命自己信得過的人擔(dān)任項目經(jīng)理。除此之外，還要留一些機會給普通員工，讓他們自己競選項目經(jīng)理，給員工們一個盼頭。u當(dāng)公司人員超過50人后，公司應(yīng)當(dāng)有立

11、項制度，保證公司的員工們有公平的機會競選項目經(jīng)理。例如有員工提出很好的立項建議，被公司采納后，一般地該立項建議人會被任命為項目經(jīng)理，因為他的功勞大、最希望項目成功。3.3 項目結(jié)束后如何對待項目經(jīng)理項目結(jié)束后如何對待項目經(jīng)理u從理論上講，項目經(jīng)理是個臨時的職位，項目結(jié)束后項目團隊就解散了，項目經(jīng)理也不存在了。u盡管項目經(jīng)理算不上是高職位，但是至少也是個“小官”。中國人的心理習(xí)慣是“能上不能下”，除非犯了錯誤才可能撤職或降職。他曾經(jīng)是項目經(jīng)理，盡管沒有犯錯誤，但是項目結(jié)束后他就不是項目經(jīng)理了，大部分項目經(jīng)理會有抵觸情緒。他可能會拖延項目，做一些消極的事情。u公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)了解這種“能上不能下”的情

12、結(jié)，妥善處理問題。一般地，如果項目經(jīng)理是合格的，當(dāng)項目結(jié)束后，應(yīng)繼續(xù)保留“項目經(jīng)理”的頭銜和相應(yīng)的待遇。如果后面有新的項目，那么優(yōu)先考慮他為新的項目經(jīng)理。反之，如果原先的項目經(jīng)理不合格（例如他不懂得項目管理，無法帶領(lǐng)團隊工作），那么當(dāng)項目結(jié)束后，自然而然地予以免職。Page 9Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部4. 如何組建研發(fā)團隊如何組建研發(fā)團隊4.1 組建研發(fā)團隊的基本流程組建研發(fā)團隊的基本流程 u首先了解產(chǎn)品開發(fā)需求，從而確定團隊的人員需求，然后物色符合需求的人才，最終建立團隊。u團隊的人員從哪里來？通常先在企業(yè)內(nèi)部挑選，最大程度利用現(xiàn)有的人力資源。如果企業(yè)內(nèi)部不能滿足要求的話，再通過社會招聘獲

13、取人才。 u團隊的人員結(jié)構(gòu)是金字塔形的，可以簡單劃分為三層：團隊領(lǐng)導(dǎo)、核心成員和普通成員。比較合理的人員比例為：團隊的領(lǐng)導(dǎo)不超過10（當(dāng)官的不能太多），核心成員占30左右，普通成員占60左右。 產(chǎn)品開發(fā)需求項目人員需求物色人才建立團隊核心成員普通成員團隊領(lǐng)導(dǎo)10%30%60%Page 10Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部4. 如何組建研發(fā)團隊如何組建研發(fā)團隊4.2 關(guān)于人才的幾個觀念關(guān)于人才的幾個觀念 u只有為企業(yè)創(chuàng)造的效益高于企業(yè)為其付出的成本的那些人，才是企業(yè)所需的人才。(不論其學(xué)歷和職稱 ) u團隊需要優(yōu)秀的人才。軟件開發(fā)是智力創(chuàng)作而非體力勞動，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造力比平庸之人要高得多，如果團隊沒有

14、優(yōu)秀的人才，幾乎不可能開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品。優(yōu)秀人才要價通常比較高，但是他物有所值。 u團隊中的優(yōu)秀人才并不是越多越好，優(yōu)秀人才太多反而有更大的弊端團隊中的優(yōu)秀人才并不是越多越好，優(yōu)秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他們可能消耗掉產(chǎn)品創(chuàng)造的大部分效益，那么就不劃算了。二是團隊分裂的風(fēng)險太高，因為團隊的空間有限，無法同時滿足很多優(yōu)秀人才事業(yè)發(fā)展的欲望；當(dāng)這個矛盾激化時，優(yōu)秀人才的內(nèi)訌將產(chǎn)生極大的破壞力?！耙簧讲蝗荻ⅰ本褪沁@個道理。所以，團隊中的優(yōu)秀人才恰好夠用就行團隊中的優(yōu)秀人才恰好夠用就行。 Page 11Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部4. 如何組建研發(fā)團隊如何組建研發(fā)團隊4.3 物

15、色團隊的領(lǐng)導(dǎo)物色團隊的領(lǐng)導(dǎo) u軟件開發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備四項素質(zhì)，按級別從低到高排列：不錯的技術(shù)才能，較強的管理能力，豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，敏銳的商業(yè)頭腦. u對于項目經(jīng)理這個級別的領(lǐng)導(dǎo)而言，主要考察“技術(shù)才能”和“管理能力”。 u企業(yè)在物色重大的團隊的領(lǐng)導(dǎo)時，不僅要考察候選人的技術(shù)才能和管理能力，尤其要關(guān)注商業(yè)頭腦和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。 商業(yè)頭腦是團隊領(lǐng)導(dǎo)最重要的素質(zhì)。有商業(yè)頭腦的領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)團隊朝著最賺錢的道路前進，即使遇到一些坎坷，也無礙于最終的成功。反之，缺乏商業(yè)頭腦的領(lǐng)導(dǎo)通常不知道產(chǎn)品的賣點是什么，卻一味在技術(shù)方面下功夫，經(jīng)常讓團隊干些不賺錢的南轅北撤的事情。 如果團隊的領(lǐng)導(dǎo)有豐富的產(chǎn)品開發(fā)

16、經(jīng)驗，那么他就能復(fù)用以前的成功經(jīng)驗，能夠規(guī)避失敗的風(fēng)險。當(dāng)項目遭遇一些意外困難時，他自己不會手忙腳亂，能夠從容地帶領(lǐng)團隊克服困難。u如果你想成為普通團隊的合格領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)當(dāng)具備不錯的技術(shù)才能和較強的管理能力。如果你的抱負更大，想成為“將帥之才”，那么你必須具備豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和敏銳的商業(yè)頭腦。 敏銳的商業(yè)頭腦重要性豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗較強的管理能力不錯的技術(shù)才能Page 12Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部4. 如何組建研發(fā)團隊如何組建研發(fā)團隊4.4 物色團隊的核心成員物色團隊的核心成員 u領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從團隊里面挑選出一些核心成員，為自己分擔(dān)壓力。不僅分派重要的任務(wù)給他們，而且也要給他們更多的利益。

17、u區(qū)別“核心”與“普通”的要素是“才能、責(zé)任心、忠誠度”。u讓才能出色、責(zé)任心強的人成為核心成員這是順理成章的，無需解釋大家都明白。不少人對“忠誠度”有疑狐，覺得這是鼓吹“拉幫結(jié)派、玩權(quán)術(shù)”。大家不必忌諱“忠誠度”這個詞，世上沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)不“拉幫結(jié)派、玩權(quán)術(shù)”的，否則他怎么能夠鞏固地位、向上發(fā)展呢。只要他拉對了人、玩對了權(quán)術(shù)，這就是他的領(lǐng)導(dǎo)水平。u英明的領(lǐng)導(dǎo)不僅讓那些才能出色、責(zé)任心強的人成為核心成員，而且還有魅力使核心成員忠誠于他，從而使團隊越來越強，大家的事業(yè)發(fā)展越來越好。u反之，平庸的領(lǐng)導(dǎo)常常重用親近自己但是才能平庸、責(zé)任心不強的人，當(dāng)他自己陷入困境的時候，團隊就“樹倒猢猻散”。 Pag

18、e 13Csdn技術(shù)專家學(xué)習(xí)俱樂部4. 如何組建研發(fā)團隊如何組建研發(fā)團隊4.5 物色團隊的普通的成員物色團隊的普通的成員 u任何成員都會對項目產(chǎn)生影響，有正面的也可能有負面的，所以團隊領(lǐng)導(dǎo)也要用心物色普通的成員。如果把核心成員比作醫(yī)生，那么普通成員就相當(dāng)于護士，好醫(yī)生加上好護士才能把醫(yī)務(wù)工作做好。 u選擇普通成員的主要指標(biāo)是“技能合格、安分守己、任勞任怨”。u技能合格是最低要求，因為招聘他來是干活的，而不是擺在那里看的。 安分守己是指這個人比較老實，不搞破壞也沒有非分之想。u安分守己的成員讓領(lǐng)導(dǎo)放心。安分守己向前一步就是任勞任怨，不僅讓人放心而且讓人感動。 u任勞任怨是指領(lǐng)導(dǎo)讓他干啥他就認真地干啥，即使很勞累、沒有多少成就感，他也樂意。任勞任任勞任怨這種美德只有普通人員才可能具備，因為優(yōu)秀的人才只會對自己追求的東西傾注熱情，很少對怨這種美德只有普通人員才可能具備，因為優(yōu)秀的人才只會對自己追求的東西傾注熱情，很少對上級指派的工作任勞任怨。上級指派的工作任勞任怨。 u任勞任怨的