ERP的應用和發(fā)展歷程

1、 . . . ERP在中國的應用和發(fā)展過程ERP是EnterpriseResourcePlanning的縮寫，中文含義是企業(yè)資源計劃。它代表了當前在全球圍應用最廣泛、最有效的一種企業(yè)管理方法，這種管理方法已經通過計算機軟件得到了體現(xiàn)。因此，ERP也代表一類企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。 &1.1ERP在中國曲折的發(fā)展和普與時代的到來 自從1981年第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進了第一套MRP(ManufacturingResourcePlanning，MRP，中文含義是制造資源計劃)軟件以來，MRP/ERP在中國的應用與推廣已經歷了20多年的風雨歷程。回顧ERP在我國的應用和發(fā)展過程，大致可劃分為以下4個

2、階段。 第1階段：啟蒙期 這一階段貫穿了整個20世紀80年代。主要特點是“洋為中用”，軟件系統(tǒng)都是從國外引進的。所引進的MRP系統(tǒng)的應用圍局限于傳統(tǒng)的機械制造業(yè)，如機床制造、汽車制造等行業(yè)。 當時，中國剛剛進入市場經濟的轉型階段，企業(yè)的生產管理問題很多。機械制造工業(yè)人均勞動生產率大約僅為先進工業(yè)國家的幾十分之一，產品交貨周期長，庫存儲備資金占用大，設備利用率低。為了改善這種落后的狀況，我國機械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)，如第一機床廠、鼓風機廠、第一機床廠、第一汽車制造廠、標致汽車公司等先后從國外引進了MRP軟件。作為先驅者，它們開始了實施應用MRP的嘗試。 當時，企業(yè)參與市場競爭的意識尚不具備或不強烈

3、，對于如何應用MRP作為一個競爭的工具還缺乏明確的認識。對于MRP的原理、實施應用的方法和數(shù)據(jù)處理的邏輯都缺乏了解，更沒有經驗。特別是企業(yè)的領導，對MRP的重視程度遠遠不夠，在當時只是將MRP看作一項單純的計算機技術，對于實施應用MRP的困難和可能出現(xiàn)的問題缺乏應有的估計和思想準備。 當時，軟件系統(tǒng)也存在許多問題。所引進的國外軟件系統(tǒng)大多是運行在大中型計算機上的、相對封閉的專用系統(tǒng)，開放性、通用性差，設備龐大，操作復雜，投資巨大，系統(tǒng)性能提升困難。而且沒有完成軟件的漢化工作，又缺少相應的配套技術支持與服務。 在這種情況下，MRP系統(tǒng)的實施和應用不理想也就不奇怪了。從整體來看，企業(yè)所得到的效益與

4、巨大的投資以與當初的期望相去甚遠。因此也引發(fā)了對于MRP的許多甚至是很尖銳的批評。但是無論如何，這些企業(yè)作為先驅者，啟動了MRP/ERP在中國的發(fā)展歷程。 第2階段：導入期 這一階段大致是從1990年至1997年。在這個階段出現(xiàn)了ERP的概念。從名稱上，人們開始更多地說ERP，而越來越少地說MRP。在該階段，許多國外的軟件供應商紛紛涌入中國，國外的軟件系統(tǒng)占據(jù)了主導地位。 隨著改革開放的不斷深化，我國的經濟體制已從計劃經濟向市場經濟轉變，產品市場形勢發(fā)生了顯著的變化。這對傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)希望革新企業(yè)管理制度和方法，希望采用新型的管理手段來增強企業(yè)的綜合競爭力。我國的財務

5、制度和市場機制也逐漸向國際化靠攏。人們在經過了一段時間的學習和探索之后，在觀念上開始轉變，實踐上也積累了一定的經驗。 另外，計算機技術也有了很大的發(fā)展，如客戶機/服務器體系結構和計算機網絡技術的推出和普與、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機/工作站上以與微機平臺上的擴展、軟件開發(fā)趨勢的通用性和開放性都使得ERP的應用向更深更廣的圍發(fā)展；在ERP軟件市場上，一些國外的軟件公司對它們的軟件產品完成了漢化工作，在開放性和通用性方面也作了許多改善。 在這個階段，ERP軟件的實施和應用所涉與的領域已突破了機械行業(yè)而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等眾多行業(yè)。大多數(shù)的ERP用戶都獲得了或多或少的收益，從而以事

6、實說明了ERP的有效性。 這一階段，由于仍然是國外軟件占主導地位，產品復雜，實施周期長，成本高。另外，企業(yè)管理與信息化基礎還比較薄弱。ERP的用戶以與ERP的成功用戶多為國外獨資企業(yè)或中外合資企業(yè)。在國有企業(yè)中，ERP的用戶以與ERP的成功用戶都比較少。 但是，在這個階段有一個引人注目的動向，那就是國外ERP軟件在中國的應用引發(fā)了中國ERP產業(yè)的萌芽和發(fā)展。 第3階段：發(fā)展期 該時期是從1997年到2004年。經過了導入期的孕育、萌芽和發(fā)展，到了1997年，在ERP軟件市場上出現(xiàn)了中國自己的品牌。特別是一些以前從事開發(fā)企業(yè)財務電算化軟件的主流廠商，發(fā)揮了重要的作用。這些公司原本就有著大量的財務

7、電算化用戶，當這些用戶隨著形勢的發(fā)展而不滿足于僅僅做財務管理的時候，這些公司也把它們的財務軟件轉型為ERP產品了。這些公司和它們的用戶之間的親和力使得這些用戶繼續(xù)購買這些公司的ERP產品，或者說這些公司繼續(xù)用它們的ERP產品幫助這些用戶提升競爭力都是近水樓臺、順理成章的事情。 另外，這些軟件公司從它們轉入ERP領域的那一刻起，就以極大的熱情開始了對ERP概念、方法、效益以與作為不可或缺的競爭工具的重要性的宣傳。其宣傳的力度和規(guī)模都是國外的軟件供應商所不可能做到的。它們以自己的“言和行”推動了ERP在中國應用的大面積播種。這也反過來促進了中國ERP產業(yè)的成長和發(fā)展。 由于ERP從MRP發(fā)展而來，

8、所以它最初的應用是在制造業(yè)。但是，在這個階段，ERP的應用圍已從制造業(yè)擴展到分銷和服務業(yè)；并且由于不斷的實踐探索，應用效果也得到了顯著提高，因而進入了ERP應用的發(fā)展期。 隨著市場經濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經營管理方式已不適應劇烈競爭的要求。企業(yè)面臨的是一個越來越激烈的競爭環(huán)境。在這種情況下，ERP受到了企業(yè)的青睞。企業(yè)可以利用ERP作為工具來擴大經營管理圍，緊跟瞬息萬變的市場動態(tài)，參與國際大市場的競爭，獲得豐厚的回報。 隨著市場經濟的發(fā)展，服務業(yè)也得到了充分的發(fā)展機遇。服務業(yè)的發(fā)展已成為現(xiàn)代經濟發(fā)展的顯著標志。金融業(yè)已成為現(xiàn)代經濟的核心，信息產業(yè)日益成為現(xiàn)代經濟的主導，這些都在客觀上要求有一

9、個具有多種解決方案的新型管理軟件來計劃和控制它們的資源。面對這種新的需求，ERP順理成章地把它的觸角伸向各個行業(yè)，特別是金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產業(yè)、零售業(yè)等。于是，國外和國的主要ERP軟件供應商，都推出了多種行業(yè)的解決方案。其中除了傳統(tǒng)的制造業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產業(yè)、郵電與通信業(yè)、能源行業(yè)(電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等)、公共事業(yè)、商業(yè)與零售業(yè)、外貿行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢服務業(yè)，甚至于醫(yī)療保健業(yè)和賓館酒店等行業(yè)的解決方案，從而使ERP的應用圍大擴展。 ERP應用圍逐漸擴大、不再限于制造業(yè)的發(fā)展趨勢，既非理論家的設計，亦非中國特有的現(xiàn)象，這是一種市場需求驅動的結果。發(fā)展到一定的程度，理論界也

10、會接受既成的事實。我們只要注意一下著名的APICS1字典的變化就可以看到這一點。 在1995年出版的APICS字典(第8版)中，對于“企業(yè)資源計劃系統(tǒng)”的解釋是“一種以會計為導向的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)識別和計劃企業(yè)圍為接收、制造、發(fā)運和解決客戶訂單問題所需的資源。一個ERP系統(tǒng)和典型的MRP系統(tǒng)的區(qū)別在技術上，例如，圖形用戶接口、關系數(shù)據(jù)庫，在開發(fā)中使用第4代語言和計算機輔助軟件工程工具，客戶機/服務器體系結構和開放系統(tǒng)的可移植性?！倍抑赋觥捌髽I(yè)資源計劃系統(tǒng)”的同義語是“面向客戶的制造業(yè)管理系統(tǒng)”。在1998年出版的APICS字典(第9版)中，延續(xù)了同樣的說法。 從以上定義可以看出，在當時還是認

11、為ERP的應用圍僅限于制造業(yè)，而ERP和MRP的區(qū)別主要是在技術上。從管理理念上來說二者并沒有顯著的區(qū)別，所不同的只是ERP明確地強調了客戶。換言之，這個定義還是比較模糊的。 但是，在2002年出版的APICS字典(第10版)中，情況就發(fā)生了變化。對“企業(yè)資源計劃系統(tǒng)”這一詞條的解釋改成了兩條。第1條解釋和上面的一樣；第2條解釋則是“更一般地來說，是一種在制造、分銷或服務業(yè)公司中有效地計劃和控制為接收、制造、發(fā)運和解決客戶訂單問題所需的所有資源的方法?！倍遥瑒h除了上述關于同義語的說法。另外，除了“企業(yè)資源計劃系統(tǒng)”這一詞條之外，還特別增加了一個詞條“企業(yè)資源計劃”，并以上述的第2條解釋作為這

12、一新詞條的解釋。 這個新定義更像ERP這個名稱字面上所表示的含義ERP所計劃和控制的是企業(yè)所有的資源。而MRP計劃和控制的是制造資源。在另一本重要的書物料管理導論(IntroductiontoMaterialManagement)中，也表達了同樣的意思。 但是，不管怎么說，ERP在中國的應用是越來越成熟了。在這種形勢下，中國將有越來越多的企業(yè)會認同ERP并使用它，實現(xiàn)科技與管理雙輪并進，企業(yè)的管理水平和經濟效益將會大為提高。 特別引人注目的是，伴隨著ERP在中國的深入發(fā)展和成熟，中國的ERP產業(yè)也發(fā)展、壯大起來，產品日臻成熟，服務能力快速增長，出現(xiàn)了可以和國外的ERP軟件供應商相抗衡的局面。特

13、別是在中低端市場上，中國的ERP軟件廠商已經逐漸顯露出超越國際廠商的競爭優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)在越來越多的企業(yè)中得到了成功的應用。 第4階段：普與期 經歷數(shù)輪管理革新浪潮的沖刷后，85以上的國外企業(yè)都用ERP武裝自身，ERP已經成為國外企業(yè)商業(yè)管理利器，成為他們的商業(yè)桌面、生意方式和業(yè)務拓展最佳平臺。 對中國企業(yè)來講，雖然在20多年的發(fā)展過程中不斷進步，經歷了建立在勞動力成本優(yōu)勢基礎上的體制創(chuàng)新和建立在全球領先的裝備現(xiàn)代化基礎上的規(guī)?；l(fā)展，但中國企業(yè)大多沒有完成信息化建設，在日趨激烈的全球一體化市場競爭中，不僅無法滿足外部客戶持續(xù)增加的服務需求，而且也無法與自己周邊的競爭對手抗衡，無法形成持久的競

14、爭力。 成功企業(yè)的管理經驗總結起來，就是規(guī)、透明、快捷、協(xié)同。應用ERP軟件，可以幫助企業(yè)總部與各層次的分支機構之間實現(xiàn)動態(tài)、實時的信息交換，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的縱向集成；應用ERP軟件實現(xiàn)企業(yè)管理功能上的集成，把企業(yè)產、供、銷、人、財、物等生產經營要素與環(huán)節(jié)集成為一個有機整體，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務功能的橫向集成；應用ERP軟件，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)物流、資金流、信息流、工作流的高度集成和統(tǒng)一，使企業(yè)逐步走向虛擬、敏捷和互動的高級形態(tài)。完成信息化建設的企業(yè)，其建立在信息化手段基礎上的管理制度與方法更加規(guī)，管理流程更加合理，信息更加透明，客戶響應速度更快，組織部各單元、跨組織之間的業(yè)務協(xié)調更加順暢。來自于

15、國外成功企業(yè)的諸多案例都可以證明這一點。 國家統(tǒng)計局最新調研數(shù)據(jù)表明，目前中國中小企業(yè)數(shù)量達到360萬家，占全國注冊法人企業(yè)總數(shù)的95.9%，而且這個數(shù)字還在以每年30%的速度遞增。而在如此眾多的企業(yè)中，卻還有80%左右沒有實現(xiàn)信息化管理，沒有裝備ERP。 以ERP為工具的管理現(xiàn)代化浪潮正席卷而來。中國企業(yè)的未來就是已經到來的建立在企業(yè)信息化和自主研發(fā)能力基礎上的國際化。正在加入全球供應鏈的中國企業(yè)需要ERP，中國企業(yè)國際競爭力的形成需要ERP。 中國企業(yè)必須普與ERP。而2005年以來，由于ERP概念、應用圍的普與以與價格的降低，使得ERP在中國的普與成為可能。因此可以說，ERP在中國已經進

16、入了一個普與期。 在這一階段，企業(yè)管理與信息化基礎普遍提高，國ERP廠商占據(jù)了主導地位，產品易學易用，成本低，實施速度加快，成功率大大提高，并由此帶動了整個產業(yè)鏈的發(fā)展。 &1.2無處躲避的全球競爭 由于現(xiàn)代技術特別是交通和通信技術的發(fā)展，地球變得越來越小。一個企業(yè)，總部可能在歐洲，原材料要到南美洲去采購，加工在我國的，客戶卻在東南亞、美國和加拿大。這就需要協(xié)調每一個環(huán)節(jié)。但是，一個世界級的企業(yè)卻可以利用先進的交通和通信技術以與以計算機為工具的有效的計劃與控制系統(tǒng)，把這些事情做得很好。 這些世界級的企業(yè)和我們有什么關系嗎？我國地大物博，人口眾多，我們有原料、有市場，我們的企業(yè)不出國門就可以生存

17、發(fā)展，就可以評為省優(yōu)、部優(yōu)。但是，現(xiàn)在情況不同了，關起門來過日子的時代一去不復返了。 如今，在全球化市場競爭中已經沒有一塊受保護的領地。任何企業(yè)要想生存就必須贏得激烈的競爭。而且，所有的企業(yè)在競爭中必須面對“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的同一游戲規(guī)則。特別是我國已經加入WTO，我們的許多企業(yè)已經意識到競爭的殘酷。我國企業(yè)面對的競爭對手往往就是那些世界級的企業(yè)。過去，如果我們的企業(yè)不想到“外面的世界”去競爭，那么，在自己的土地上總是容易生存的。然而，今天就要允許人家到我們的“家”里來競爭，所以，我國企業(yè)正在面對一種無處躲藏、沒有退路的激烈的競爭局面。這也就要求我們的企業(yè)即使要在自己的土地上求生存也必須挺

18、身而出去迎接挑戰(zhàn)。更何況我們的企業(yè)也要“打”到外面去?？偠灾?，在新的形勢下，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須以主動的姿態(tài)參加全球市場競爭并贏得競爭。 &1.3企業(yè)管理的困惑 中國企業(yè)管理者每天都在面臨這樣頭疼的問題：訂單忽多忽少，客戶需求隨意變動，生產計劃不準確，訂單無法與時交付；銷售網點眾多，賣出去多少貨、賣出去哪些貨說不清，庫存積壓嚴重；呆賬壞賬就像定時炸彈，企業(yè)管理者整日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢；公司經營的利潤率一般總是低于行業(yè)平均水平，年年辛苦年年不賺錢，而且不知道什么地方出了問題。在這樣的困境中，企業(yè)的管理者們每天都在思考著如下的問題： 如何滿足多變的市場需求？ 如何準確與時地做出客戶承諾？ 如何處理緊

19、急的客戶訂單？ 如何保持均衡的生產計劃和活動？ 如何準確與時地了解生產情況？ 如何管理供應商？ 如何避免物料短缺？ 如何避免庫存積壓？ 如何提高產品質量？ 如何降低產品成本？ 如何與時做好財務分析？如何真正地發(fā)揮財務管理的計劃、控制和分析的作用？ 如何使企業(yè)的各個職能部門能夠以統(tǒng)一的觀點和共同的語言來處理問題？ 這些問題蘊含著企業(yè)運營的一些基本矛盾，正是這些矛盾長久以來困惑著企業(yè)的管理者們。 市場需多變的，但是人們總是希望生產計劃是穩(wěn)定的。生產計劃已經安排好，但是突然接到了緊急訂單，這是企業(yè)經常遇到的現(xiàn)象。對客戶訂單的承諾也往往難以兌現(xiàn)。能夠以相對穩(wěn)定的生產計劃和活動來應對多變的市場需求嗎？

20、在很多的企業(yè)中，一方面?zhèn)}庫里積壓著價值幾千萬的庫存，而另一方面在生產過程中卻還存在物料短缺！能不能做到既沒有庫存積壓，又沒有物料短缺？ 通常人們會認為，低成本和高質量是不可得兼得的。要得到高質量的產品，就要付出高成本；反過來，要追求低成本，那么產品的質量就得將就些。那么，能夠在實現(xiàn)高質量的同時實現(xiàn)低成本嗎？ 在一個企業(yè)中，有著許多不同的職能部門，這些部門往往有著相互矛盾的目標。為了高水平地滿足客戶需求，市場營銷部門希望保持比較高的庫存量。為了保證生產過程的順利進行，生產部門也希望保持比較高的庫存量。但為了降低成本，財務部門則希望庫存量盡可能地低，如此等等。能夠使企業(yè)的各個職能部門以統(tǒng)一的觀點和

21、共同的語言來處理問題嗎？ 要解決這樣一些問題，一個以計算機為工具的有效的計劃與控制系統(tǒng)是絕對必要的。而ERP就是這樣的計劃與控制系統(tǒng)。 &1.4ERP能夠做什么 這是一個大題目。本書大量的篇幅都在討論這個問題。按照前面引述的APICS字典(第10版)中的解釋，ERP是一種在制造、分銷或服務業(yè)公司中有效地計劃和控制為接收、制造、發(fā)運和解決客戶訂單問題所需的所有資源的方法。其中，在制造業(yè)中的應用是ERP最經典、最充分的應用。這里，我們通過討論前面所談到的企業(yè)的困惑(這些困惑大多來自于制造企業(yè))，來粗略地討論ERP能夠做什么的問題。以期讀者對ERP的功能有一個初步的了解。 1.ERP能夠解決多變的市

22、場與均衡生產之間的矛盾 由于企業(yè)生產能力和其他資源的限制，企業(yè)希望均衡地安排生產是很自然的事情。使用ERP系統(tǒng)來計劃生產時，要作主生產計劃。通過這一計劃層次，由主生產計劃員均衡地對產品或最終項目做出生產安排，使得在一段時間主生產計劃量和市場需求(包括預測與客戶訂單)在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均與市場需求相匹配。在這段時間，即使需求發(fā)生很大變化，但只要需求總量不變，就可能保持主生產計劃不變。從而，可以得到一份相對穩(wěn)定和均衡的生產計劃。由于產品或最終項目的主生產計劃是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的物料需求計劃也將是穩(wěn)定的和均衡的。從而可以解決以均衡的生產應對多變的市場的問題。 2.ERP

23、使得對客戶的供貨承諾做得更好 ERP系統(tǒng)會自動產生可承諾量數(shù)據(jù)，專門用來支持供貨承諾。根據(jù)產銷兩方面的變化，ERP系統(tǒng)還會隨時更新對客戶的可承諾量數(shù)據(jù)。銷售人員只要根據(jù)客戶訂單把客戶對某種產品的訂貨量和需求日期錄入ERP系統(tǒng)，就可以得到以下信息： (1)客戶需求可否按時滿足。 (2)如果不能按時滿足，那么在客戶需求日期可承諾量是多少？不足的數(shù)量何時可以提供？ 這樣，銷售人員在作出供貨承諾時，就可以做到心中有數(shù)，從而可以把對客戶的供貨承諾做得更好。 3.ERP能解決既有物料短缺又有庫存積壓的庫存管理難題 ERP的核心部分MRP恰好就是為解決這樣的問題而發(fā)展起來的。MRP模擬制造企業(yè)中物料計劃與控

24、制的實際過程。它要回答并解決4個問題： (1)要制造什么產品？ (2)用什么零部件或原材料來制造這些產品？ (3)手中有什么零部件或原材料？ (4)還應當再準備什么零部件或原材料？ 這4個問題是制造企業(yè)都要回答和解決的問題。它們構成制造業(yè)的基本方程。如果用A、B、C、D分別表示上述的4個問題，那么，這個方程可以表示成一個概念公式： ABC=D MRP的執(zhí)行過程就是對這個基本方程的模擬：它根據(jù)主生產計劃、物料清單(即產品結構文件)和庫存記錄，對每種物料進行計算，指出何時將會發(fā)生物料短缺，并給出建議，以最小庫存量滿足需求并避免物料短缺。 了解了MRP的基本邏輯就會發(fā)現(xiàn)，ERP可以解決既有物料短缺又

25、有庫存積壓的庫存管理難題。 4.ERP可以提高質量并降低成本 通過ERP系統(tǒng)，人們的工作更有秩序，時間花在按部就班地執(zhí)行計劃上，而不是忙于對出乎意料的情況作出緊急反應。在這種情況下，工作士氣提高了，工作質量提高了，不出廢品，一次就把工作做好。于是，提高生產率，提高產品質量，降低成本和增加利潤都是相伴而來的事情。 5.ERP可以改變企業(yè)中的部門本位觀 ERP強調企業(yè)的整體觀，它把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統(tǒng)結合成一個一體化的系統(tǒng)，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。這樣，ERP就成為整個企業(yè)的一個通訊系統(tǒng)。通過準確和與時的信息傳遞，把大家的精力集中在同一個方向上，以工作流程的觀點和方

26、式來運營和管理企業(yè)，而不是把企業(yè)看作一個個部門的組合，從而使得企業(yè)整體合作的意識和作用加強了。每個部門可以更好地了解企業(yè)的整體運作機制，更好地了解本部門以與其他部門在企業(yè)整體運作中的作用和相互關系，從而可以改變企業(yè)中的部門本位觀。 可以說，任何企業(yè)都可以通過ERP得到改善，不論一個企業(yè)的管理水平多么的高，ERP可以使它的管理水平更高。 &1.5企業(yè)實施ERP的常見誤區(qū)和實施ERP的可靠路線 在ERP迎來普與時代的今天，我們仍然必須對ERP的實施和應用保持足夠的清醒。因為普與時代的到來，并沒有降低實施應用ERP的難度，并沒有改變實施應用ERP的基本原則。如何才能實施應用好ERP，仍然是問題的關鍵

27、。要成功地實施和應用ERP，就要采取可靠的路線，就要避免陷入誤區(qū)。為此，讓我們先來考察某些企業(yè)實施應用ERP不成功的原因是什么。許多專家考察過實施ERP不成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)下面一些現(xiàn)象幾乎是共同的。 基礎數(shù)據(jù)不準確。例如，庫存記錄不準確，物料清單不準確，工藝路線不準確，等等。于是不能根據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導企業(yè)的生產經營活動。 企業(yè)的廣大員工對ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少數(shù)人在進行ERP的實施工作，一般只是IT人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向IT人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作，整個項目推進十分困難。 實施過程缺乏積極進取且切實可行的計劃，時斷時續(xù)，拖延太久，以

28、至于員工對項目實施失去熱情。 關鍵崗位的員工調換工作，新來的員工不了解情況，致使項目受阻。如果這種情況發(fā)生在領導崗位，帶來的問題將十分嚴重。 公司的員工不愿意放棄業(yè)已習慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)，他們經常希望修改ERP系統(tǒng)來適應他們原有的工作方式。 教育和培訓不足。廣大員工對于如何應用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)的問題缺乏全面和深入的了解。不了解如何維護系統(tǒng)，也不了解如何衡量系統(tǒng)的運行情況。 最嚴重的問題往往是企業(yè)的高層領導，特別是一把手不重視。認為這是IT部門的事，支持停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。 不難看出，以上這些問題本質上都是人的問題。其背后的原因還是對ERP的原理、處理邏輯

29、、實施和運行管理的方法缺乏深刻的理解和認識。人們往往認為買一套ERP軟件系統(tǒng)就可以立即輕而易舉地解決所有問題。殊不知ERP的實施和應用需要進行大量深入細致的工作，要涉與人的思維方式和行為方式的改變，而且是一個沒有終點的過程。事實上，國外成千上萬家企業(yè)40年多年來實施應用MRP、MRP、ERP系統(tǒng)已經取得了豐富的經驗，搞清了應當做什么，不應當做什么，已經形成了一條“可靠的路線(provenpath)”。我們將在第12章詳細地討論這條可靠的路線。實際上，上述的所有原因都可以在關于“可靠的路線”的論述中找到避免的方法。因此，只要企業(yè)的高層領導和廣大員工形成一種共識，堅定不移地把ERP的實施和應用按可

30、靠的路線進行下去，一定能使企業(yè)的管理得到逐步提高。 &1.6實施應用ERP，全面提高企業(yè)的管理水平 對于實施應用ERP的問題，有的企業(yè)擔心“實施ERP會打亂原有的管理秩序”，或者認為“企業(yè)的管理基礎太差，不適宜上ERP”，這都是不恰當?shù)摹?當今，全球化競爭日趨激烈，企業(yè)的外部生存環(huán)境在發(fā)生著劇烈的變化，企業(yè)也必須隨之變化。實施應用ERP系統(tǒng)，意味著企業(yè)要用一套全新的思想、方法和工具來管理企業(yè)的運作，這就要求企業(yè)的廣大員工，包括企業(yè)高層領導，改變傳統(tǒng)的思維方式和工作方式適應新的要求。一位資深企業(yè)家說得好：“如果企業(yè)組織部的變化慢于外部的變化，那么失敗就在眼前?！币虼?，實施應用ERP肯定會為企業(yè)帶

31、來變化，事實上，追求變化，是企業(yè)生存的需要。但是，如前所述，現(xiàn)在已經有了一條可靠的路線，扎扎實實地按照這條路線做，就不會有風險，也不會造成混亂。 在西方，大多數(shù)企業(yè)在實施ERP之前，已經具有比較高的管理水平，至少都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。然后，經過不斷探索，找到了ERP。但是，我們的企業(yè)今天所面臨的競爭形勢和西方國家的企業(yè)當初所面臨的競爭形勢是完全不同的。我國加入WTO之后，企業(yè)面臨的競爭更加劇烈，使得全面提高管理水平的客觀要求變得更加迫切。我們沒有時間也沒有必要去重復西方國家的企業(yè)發(fā)展的歷史。對于ERP這樣一個有效的工具，我們不必再花時間去探索、去尋找。 面對ERP普與時代的到來，我們的企業(yè)不要

32、再猶豫，不要再拖延和等待。國外許許多多企業(yè)的實踐，已經證明了ERP是全面提高企業(yè)管理水平的有效工具。 人們常說：“如果我們比前人看得遠，那是因為我們站在他們的肩上?！边€說：“如果不能從過去吸取教訓，那仍會重復同樣的錯誤。”今天的認識水平和客觀條件，都使得我們應當把提高企業(yè)管理水平和實施應用ERP結合起來，實施應用ERP的過程就是全面提高企業(yè)管理水平的過程。 &1.7ERP與相關名詞簡析 企業(yè)的人士說，為了搞信息化，我們聽到的英文字母縮寫的名詞太多了，MRP、ERP、JIT、TQM、CIMS、BPR、SCM、CRM，每個都有人說好，這些縮寫都是什么意思？到底哪個好？我們應當做什么？ 我們先簡單介

33、紹以下這些縮寫詞的含義(表1.1)，比較詳細的介紹可以看本書第14章。 表1.1ERP與相關名詞的含義 我們認為這些都是好東西，都應當做。但是，它們覆蓋的圍不同，強調的管理領域不同，適應的管理發(fā)展階段不同，可操作性的程度也不同。它們有的是哲理或思想，有的是方法，有的是工具。我們的建議是，先從ERP做起，因為ERP的哲理(已經涵蓋了MRP和MRP)已經通過計算機軟件得到體現(xiàn)，它已經是工具，具有最好的可操作性。然后，在ERP的基礎上，盡可以把其他哲理和方法加上去，因為各種管理思想和方法的融合已經是一種趨勢，而企業(yè)管理水平的提高是無止境的。有一句話說得好：“ERP不是目的地，ERP是長征?！逼鋵?，把

34、這句話中的主語換成上述任何其他一個都是對的。正是在這個長征中可以實現(xiàn)各種管理思想的融合，也正是在這個長征中實現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)不斷的無止境的提高。 思考題 1.ERP在中國的發(fā)展經歷了哪幾個階段？每個階段有什么特點？ 2.ERP和MRP有什么不同？ 3.在我國加入WTO之后，我們的企業(yè)面臨的機遇和競爭形勢如何？我們的企業(yè)應當如何去贏得競爭？ 4.市場多變和均衡安排生產是制造企業(yè)面臨的一個基本矛盾，ERP如何解決這個矛盾？ 5.庫存積壓和物料短缺同時存在是一種在制造企業(yè)中常見和棘手的問題。ERP能夠解決這個問題嗎？ 6.ERP如何解決對客戶承諾的有效性問題？ 7.能夠在提高產品質量的同時降低成

35、本嗎？ 8.ERP對于解決企業(yè)運作過程中部門本位觀的問題能夠提供幫助嗎？ 9.什么是制造業(yè)基本方程？ 10.為什么有些企業(yè)實施應用ERP未能獲得成功？ 11.實施應用ERP的可靠路線的基本原則是什么？ 12.實施ERP會給企業(yè)帶來混亂嗎？企業(yè)提高管理水平和實施ERP是什么關系？ 13.現(xiàn)在，我們聽到的表示某種管理方法或思想英文字母縮寫很多，如MRP、MRPII、ERP、JIT、CIMS、BPR、TQM、SCM、CRM等，它們的含義各是什么？ 1APICS是美國生產庫存管理協(xié)會(AmericanProductionandInventoryControlSociety)的英文縮寫。APICS是一家

36、關于資源管理的教育協(xié)會，成立于1957年，是一個非營利的教育組織，有70000會員，分布于全球的生產運作、物料管理和集成的資源管理等領域中。自18世紀產業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產的方向迅速發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。隨之而來，所有企業(yè)幾乎無一例外地追求著基本相似的運營目標，即在給定資金、設備、人力的前提下，追求盡可能大的有效產出；或在市場容量的限制下，追求盡可能少的人力、物力投入；或尋求最佳的投入/產出比。就其外延而言，為追求利潤；就其涵而言，為追求企業(yè)資源的合理有效的利用。 這一基本目標的追求使企業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)：生產計劃的合理性、成本的有效控制、設備的充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫存

37、的合理管理、財務狀況的與時分析等。日趨激烈的市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對企業(yè)具有生死存亡的意義。于是，應付上述挑戰(zhàn)的各種理論和實踐也就應運而生。在這些理論和實踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。人們首先認識到，諸如原材料不能與時供應、零部件不能準確配套、庫存積壓、資金周轉期長等問題產生的原因，在于對物料需求控制得不好。然而，當時提出的一些庫存管理方法往往是籠統(tǒng)的、只求“大概差不多”的方法。這些方法往往建立在一些經不起實踐考驗的前提假設之上，熱衷于尋求解決庫存優(yōu)化問題的數(shù)學模型，而沒有認識到庫存管理實質上是一個大量信息的處理問題。事實上，即使在當時認識到這一點，也不具備相應的信

38、息處理手段。 計算機的出現(xiàn)和投入使用，使得在信息處理方面獲得了巨大的突破。 在20世紀50年代中期，計算機的商業(yè)化應用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀元。這對企業(yè)管理所采用的方法產生了深遠的影響。而在庫存控制和生產計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。 大約在1960年，計算機首次在庫存管理中得到了應用，這標志著企業(yè)的生產管理邁出了與傳統(tǒng)方式決裂的第一步。也正是在這個時候，在美國出現(xiàn)了一種新的庫存與計劃控制方法計算機輔助編制的物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning，MRP)。 MRP的基本原理和方法與傳統(tǒng)的庫存管理理論與方法有著顯著的區(qū)別?？梢哉f，它開辟了

39、企業(yè)生產管理的新途徑。 傳統(tǒng)的庫存管理理論認為，要想減少庫存費用，只有降低服務水平，即降低供貨率；或者反過來，要想提高服務水平，就必須增加庫存費用。有了MRP，這種信條就不再成立。 成功地運用了MRP系統(tǒng)的企業(yè)的經驗表明，它們可以在降低庫存量，即降低庫存費用的同時，改善庫存服務水平，即提高供貨率。于是在企業(yè)管理領域發(fā)生了一場革命：新的理論和方法逐步建立，而傳統(tǒng)的理論和方法乃至整個的傳統(tǒng)學派的思想都受到了重新評價。 初期的MRP，即物料需求計劃，是以庫存管理為核心的計算機輔助管理工具。而20世紀80年代發(fā)展起來的MRPII，已延伸為制造資源計劃(ManufacturingResourcePlan

40、ning)。它進一步從市場預測、生產計劃、物料需求、庫存控制、車間控制延伸到產品銷售的整個生產經營過程以與與之有關的所有財務活動中。從而為制造業(yè)提供了科學的管理思想和處理邏輯以與有效的信息處理手段。到了20世紀90年代，又出現(xiàn)了ERP(EnterpriseResourcePlanning)的概念，進一步發(fā)展了MRPII的理論和方法。 MRPII/ERP的發(fā)展經歷了5個階段。 (1)20世紀40年代的庫存控制訂貨點法； (2)20世紀60年代的時段式MRP； (3)20世紀70年代的閉環(huán)MRP； (4)20世紀80年代發(fā)展起來的MRPII； (5)20世紀90年代出現(xiàn)的ERP。 &2.1早期庫存

41、管理引發(fā)的訂貨點法 在計算機出現(xiàn)之前，發(fā)出訂單和進行催貨是一個庫存管理系統(tǒng)在當時所能做的一切。庫存管理系統(tǒng)發(fā)出生產訂單和采購訂單，但是，確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫存的物料。然后，派人根據(jù)缺料表進行催貨。 訂貨點法是在當時的條件下，為改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經驗預測未來的物料需求的方法。這種方法有各種不同的形式，但其實質都是著眼于“庫存補充”的原則?！把a充”的意思是把庫存填滿到某個原來的狀態(tài)。庫存補充的原則是保證在任何時候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時隨時取用。當時人們希望用這種做法來彌補由于不能確定近期準確的必要庫存儲備數(shù)量和

42、需求時間所造成的缺陷。訂貨點法依據(jù)對庫存補充周期的需求量預測，并保留一定的安全庫存儲備，來確定訂貨點。安全庫存的設置是為了應對需求的波動。一旦庫存儲備低于預先規(guī)定的數(shù)量，即訂貨點，則立即進行訂貨來補充庫存。 訂貨點的基本公式是： 訂貨點單位時區(qū)的需求量訂貨提前期安全庫存量 如果某項物料的需求量為每周100件，提前期為6周，并保持2周的安全庫存量，那么，該項物料的訂貨點可如下計算： 1006200800 當某項物料的現(xiàn)有庫存和已發(fā)出的訂貨之和低于訂貨點時，則必須進行新的訂貨，以保持足夠的庫存來支持新的需求。訂貨點法的處理邏輯如圖2.1所示。圖2.1訂貨點法 訂貨點法曾引起人們廣泛的關注，對它進行

43、討論的文獻也很多，按這種方法建立的庫存模型曾被稱為“科學的庫存模型”。然而，在實際應用中卻是面目全非。其原因在于訂貨點法是在某些假設之下，追求數(shù)學模型的完美。 下面，我們對這些假設進行討論。 1.對各種物料的需相互獨立的 訂貨點法不考慮物料項目之間的關系，每項物料的訂貨點分別獨立地加以確定。因此，訂貨點法是面向零件的，而不是面向產品的。但是，在制造業(yè)中有一個很重要的要求，那就是各項物料的數(shù)量必須配套，以便能裝配成產品。由于對各項物料分別獨立地進行預測和訂貨，就會在裝配時發(fā)生各項物料數(shù)量不匹配的情況。這樣，雖然單項物料的供貨率提高了，但總的供貨率卻降低了。因為不可能每項物料的預測都很準確，所以積

44、累起來的誤差反映在總供貨率上將是相當大的。 例如，用10個零件裝配成一件產品，每個零件的供貨率都是90%，而聯(lián)合供貨率卻降到34.8%。一件產品由20個、30個甚至更多個零件組成的情況是常有的。如果這些零件的庫存量是根據(jù)訂貨點法分別確定的，那么，要想在總裝配時不發(fā)生零件短缺，則只能是碰巧的事。 應當注意，上述這種零件短缺并非由于預測精度不高而引起，而是由于這種庫存管理模型本身的缺陷造成的。 2.物料需連續(xù)發(fā)生的 按照這種假定，必須認為需求相對均勻，庫存消耗率穩(wěn)定。而在制造業(yè)中，對產品零部件的需求恰恰是不均勻、不穩(wěn)定的，庫存消耗是間斷的。這往往是由于下道工序的批量要求引起的。 案例 我們假定最終

45、產品是活動扳手。零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯?；顒影馐植皇菃渭a的，當工廠接到一批訂貨時就在倉庫中取出一批相應數(shù)量的扳手柄投入批量生產。這樣一來，扳手柄的庫存量就要突然減少，有時會降到訂貨點以下。這時就要立即下達扳手柄的生產指令，于是又會引起扳手柄毛坯的庫存大幅度下降。如果因此引起原材料庫存也低于訂貨點，則對扳手毛坯也要進行采購訂貨，如圖2.2所示。 點評 由此可見，即使對最終產品的需連續(xù)的，由于生產過程中的批量需求，引起對零部件和原材料的需求也是不連續(xù)的。需求不連續(xù)的現(xiàn)象提出了一個如何確定需求時間的問題。訂貨點法是根據(jù)以往的平均消耗來間接地指出需要時間，但是對于不連續(xù)的非獨立需求來說，這

46、種平均消耗率的概念是毫無意義的。事實上，采用訂貨點法的系統(tǒng)下達訂貨的時間常常偏早，在實際需求發(fā)生之前就有大批存貨放在庫里造成積壓。而另一方面，卻又會由于需求不均衡和庫存管理模型本身的缺陷造成庫存短缺。 圖2.2訂貨點和非獨立需求 3.庫存消耗之后，應被重新填滿 按照這種假定，當物料庫存量低于訂貨點時，則必須發(fā)出訂貨，以重新填滿庫存。但如果需間斷的，那么這樣做不但沒有必要，而且也不合理。因為很可能因此而造成庫存積壓。例如，某種產品一年中可以得到客戶的兩次訂貨，那么，制造此種產品所需的鋼材則不必因庫存量低于訂貨點而立即填滿。 4.“何時訂貨”是一個大問題 “何時訂貨”被認為是庫存管理的一個大問題。

47、這并不奇怪，因為庫存管理正是訂貨并催貨這一過程的自然產物。然而真正重要的問題卻是“何時需要物料？”當這個問題解決以后，“何時訂貨”的問題也就迎刃而解了。訂貨點法通過觸發(fā)訂貨點來確定訂貨時間，再通過提前期來確定需求日期，其實是本末倒置的。 從以上討論可以看出，訂貨點庫存控制模型是圍繞一些不成立的假設建立起來的。今天看來，訂貨點法作為一個庫存控制模型是那個時代的理論錯誤。因此不再具有重要的實用價值。但它提出了許多在新的條件下應當解決的問題。從而引發(fā)了MRP的出現(xiàn)。 &2.2復雜物料需求帶來的時段式MRP 時段式MRP是在解決訂貨點法的缺陷的基礎上發(fā)展起來的，亦稱為基本MRP，或簡稱MRP。 MRP

48、與訂貨點法的區(qū)別有三點：一是通過產品結構將所有物料的需求聯(lián)系起來；二是將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理；三是對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念。 如前所述，傳統(tǒng)的庫存管理方法，如訂貨點法，是彼此孤立地推測每項物料的需求量，而不考慮它們之間的聯(lián)系，從而造成庫存積壓和物料短缺同時出現(xiàn)的不良局面。MRP則通過產品結構把所有物料的需求聯(lián)系起來，考慮不同物料的需求之間的相互匹配關系，從而使各種物料的庫存在數(shù)量和時間上均趨于合理。另外，MRP還把所有物料按需求性質區(qū)分為獨立需求項和非獨立需求項，并分別加以處理。如果某項物料的需求量不依賴于企業(yè)其他物料的需求量而獨立存在，則稱為獨立需

49、求項目；如果某項物料的需求量可由企業(yè)其他物料的需求量來確定，則稱為非獨立需求項目或相關需求項目。如原材料、零件、組件等都是非獨立需求項目，而最終產品則是獨立需求項目，獨立需求項目有時也包括維修件、可選件和工廠自用件。獨立需求項目的需求量和需求時間通常由預測和客戶訂單、廠際訂單等外在因素來決定。而非獨立需求項目的需求量和時間則由MRP系統(tǒng)來決定。 所謂時間分段，就是給物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時間坐標，亦即按具體的日期或計劃時區(qū)記錄和存儲庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)。 在傳統(tǒng)的庫存管理中，庫存狀態(tài)的記錄是沒有時間坐標的。記錄的容通常只包含庫存量和已訂貨量。當這兩個量之和由于庫存消耗而小于最低庫存點的數(shù)值時，便是重新

50、組織進貨的時間。因此，在這種記錄中，時間的概念是以間接的方式表達的。 直到1950年前后，這種落后的方法才有了一些改進，在庫存狀態(tài)記錄中增加了兩個數(shù)據(jù)項：需求量和可供貨量。其中，需求量是指當前已知的需求量，而可供貨量是指可滿足未來需求的量。這樣，物料的庫存狀態(tài)記錄由4個數(shù)據(jù)組成，它們之間的關系可用下式表達： 庫存量已訂貨量需求量可供貨量 例如，某項物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)如下： 庫存量：30 已訂貨量：25 需求量：65 可供貨量：10 其中，需求量可能來自客戶訂單，也可能來自市場預測，還可能是作為非獨立需求推算出來的。當可供貨量是負數(shù)時，就意味著庫存儲備不足，需要再組織訂貨。這樣一個經過改進的庫存

51、控制系統(tǒng)可以更好地回答訂什么貨和訂多少貨的問題，但卻不能回答何時訂貨的問題。表面上看，當可供貨量是負值時即是訂貨時間，似乎已經回答了這個問題。其實不然。已發(fā)出的訂貨何時到貨？是一次到達？還是分批到達？什么時候才是對這批訂貨的需際發(fā)生的時間？該需應一次滿足還是分期滿足？什么時候庫存會用完？什么時候應完成庫存補充訂貨？什么時候應該發(fā)出訂貨？對于這一系列的問題，傳統(tǒng)的庫存控制系統(tǒng)是回答不出來的。當時，庫存計劃員只能憑經驗來作出決定。 時間分段法使所有的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)都與具體的時間聯(lián)系起來，于是上述關鍵問題可以迎刃而解。下面，我們通過例子來說明時間分段的概念。 案例 如果把前例中的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)以周為單位

52、給出時間坐標，則可能如表2.1所示。 表2.1庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)現(xiàn)在，我們便可以回答前面所提出的各個與時間有關的問題了。從記錄中看到，這里有一批已發(fā)出的訂貨，總計25件，將在第5周到貨；在第2周、第4周和第10周分別出現(xiàn)3次需求，其數(shù)量分別為20、35和10，總數(shù)為65。另外可以看出，庫存總儲備，即庫存量和已訂貨量之和，在前9周是足夠用的，但供應與需求在時間上不合拍，第4周可供貨量出現(xiàn)負值，而已發(fā)出訂貨在第5周才到達。如已發(fā)出的訂貨能夠提前1周到達，則可避免第4周的庫存短缺。關于這一點，庫存計劃員可以提前4周從庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)得知并采取相應的措施。第10周的庫存短缺應通過新的庫存補充訂貨來解決，其需求日

53、期為第10周。下達日期即可由此根據(jù)提前期推算出來。 維護、更新按時間分段的庫存狀態(tài)記錄所要進行的數(shù)據(jù)處理工作量是相當大的。這一方面是由于這類庫存狀態(tài)記錄的數(shù)據(jù)項多；另一方面是由于既要處理數(shù)量關系，又要處理時間關系。從上例可見一斑。在給出時間坐標之前只用了4個數(shù)據(jù)項，而在給出時間坐標之后，則用了40個數(shù)據(jù)項。此時，雖然數(shù)量關系不變，時間關系卻要重新處理。在一個典型的企業(yè)中，如果對25000項物料按周劃分時間段，在計劃期為一年的情況下，就要處理多達500萬個基本數(shù)據(jù)，這樣大量的信息處理只有計算機才能勝任。 目前，人們建立和使用的MRP系統(tǒng)已經成了一種標準的形式。這種標準形式包含著系統(tǒng)運行所依據(jù)的某

54、些前提條件和基本假設。 MRP系統(tǒng)的第一個前提是要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼，這些物料包括原材料、零部件和最終產品。這些物料代碼不能有二義性，即兩種不同的物料不得有一樣的代碼。下面要談到的主生產計劃、物料清單和庫存記錄都要通過物料代碼來描述的。 第二個前提就是要有一個主生產計劃。也就是說，要有一個關于生產什么產品和什么時候產出的權威性計劃。該計劃只考慮最終項目，這些項目可能是產品，也可能是處于產品結構中最高層次的裝配件，這些裝配件可根據(jù)總裝配計劃裝配成不同的產品。主生產計劃考慮的時間圍，即計劃展望期，取決于產品的累計提前期，即產品所有零部件的生產提前期和采購提前累計之和。計劃展望期的長度

55、應當?shù)扔诨虺^產品的累計提前期，通常為318個月。主生產計劃的形式通常是一個按時區(qū)列出的各最終項目產出數(shù)量的矩陣。 主生產計劃是ERP的一個非常重要的計劃層次，以后我們還將詳細討論。 MRP系統(tǒng)的第三個前提是在計劃編制期間必須有一個通過物料代碼表示的物料清單(BillofMaterial，BOM)。BOM是產品結構文件，它不僅羅列出某一產品的所有構成項目，同時也要指出這些項目之間的結構關系，即從原材料到零件、組件，直到最終產品的層次隸屬關系。 MRP系統(tǒng)的第4個前提是要有完整的庫存記錄。也就是說，所有在MRP系統(tǒng)控制下的物料都要有相應的庫存記錄。 除了以上4個前提條件外，實施MRP系統(tǒng)還要滿足

56、以下幾種隱含的假設條件。 (1)要想使系統(tǒng)能夠有效地工作，就必須保證BOM和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性。確切地說，這個要求不是針對系統(tǒng)運行而言的。因為即使輸入數(shù)據(jù)不正確，系統(tǒng)也能輸出技術上“正確”的報告。然而，正如計算機人員常講的那樣，“進去的是垃圾，出來的也是垃圾”。這樣的垃圾數(shù)據(jù)當然不能實現(xiàn)有效的管理。因此，保證文件的數(shù)據(jù)完整性是針對管理效果而提出的要求。 (2)MRP系統(tǒng)還要求所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以估算的。一般情況下，在編制計劃時，每項物料的提前期都應該是一個固定的值。雖然提前期的值可以更改，但不允許一項物料的提前期同時具有兩個或兩個以上的數(shù)值。MRP系統(tǒng)無法處理訂貨提前期未定的物料。 (3)MR