異地工程施工項目的管理方案

1、異地施工項目的管理方案異地項目工程管理的成功與否是建筑企業(yè)跨區(qū)域擴張是否成功的關鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)建筑企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。異地項目管理由于區(qū)域的職能部門規(guī)則不一樣，管理半徑變化，地方性施工環(huán)境不一樣，使異地項目工程管理難度加大，因而每個公司必須設置符合自己公司利益目標的工程管理模式、管理架構、管理流程等，以此達到控制成本、工期和質量的目標，并對相關合同與信息進行合理的管理，使內外協(xié)調，工作和諧一致?，F(xiàn)就公司可能的異地項目提前進行規(guī)劃管理。一、異地項目管理面臨的困難1、 人才留不住。建筑企業(yè)在異地施工時，由于工作和生活條件相對艱苦，企業(yè)人力資源管理還相當薄弱，管理只停留在勞動工資管理的層次上，缺

2、乏相應的激勵制度與措施、作用與貢獻不分明、績效考核與勞動成果分配缺乏科學合理性等，挫傷了專業(yè)技術人員前往工作的積極性，部分員工甚至離職也不愿去異地，導致管理骨干、專業(yè)技術人才流動性過大，直接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質的提高，嚴重制約了正常的生產和運營。2、 質量搞不好。公司在異地施工時，由于自有資源無法得到充分的利用，區(qū)位優(yōu)勢也得不到有效地發(fā)揮。為了節(jié)約資金，人是臨時招的、設備是臨時租的、材料是臨時買的，或者說天高皇帝遠，公司無法對項目部及時進行監(jiān)控，質量管理的措施無法滲透到項目施工的方方面面并貫徹項目施工的全過程，人員、機械設備、材料、方法、環(huán)境五大要素，常常不能在時間、空間

3、上和項目施工交織在一起，弱化了工程質量管理的控制力度，工程質量得不到保障。3、 安全落不實。在異地施工時，由于多數(shù)施工人員都是臨時招聘的，不同度上存在流動性大、素質參差不齊等問題，或者公司選派的人員無法有效進行監(jiān)管，責任心不強，安全生產教育等基礎性工作不能及時、有效地開展；加上配套設施不夠完善，以“預防為主”保證安全生產的措施不能按時落實到位。4、造價控不住。在異地施工時，由于企業(yè)自有的資金、設備、技術、人才等資源得不到有效配置，企業(yè)的自身優(yōu)勢被淡化了，無形中加大了工程的成本；項目管理人員對一些潛在的影響工程項目成本的因素又缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施杜絕浪費，降低成本，控制造價，使企業(yè)失

4、去市場競爭力。鑒于以上原因，應抓住機遇，改革公司的管理制度，優(yōu)化項目管理人員，在提高項目經營管理水平和施工生產能力的同時，要采取有力的措施，構筑管理新平臺，加強異地施工的項目管理，增強異地工程的遠程監(jiān)控管理能力。1、 推行項目綜合考評制度。通過建立綜合考評制度，加大施工現(xiàn)場的跟蹤檢查管理，對施工合同管理、安全費用使用、文明施工、安全生產、現(xiàn)場綜合管理、保障制度的落實等進行定期考評，對主要人員多次不在崗或考評不合格的予以警告和處罰，對優(yōu)秀人員進行物資獎勵。2、 建立激勵和約束相結合的管理新機制。傳統(tǒng)的管理方式存在著授權與約束、利益與責任關系不對等，工程部難以對異地承攬的施工項目實施有效的監(jiān)控，致

5、使異地施工項目處于失控狀態(tài)?？梢酝ㄟ^構建新的利益關系，重組項目管理的權力體系，建立高效的管理新路子，重點針對績效管理、決策權的授予和薪酬激勵；首先對項目進行過程監(jiān)控，實施必要的內部審計，確保項目的內控體系運行有效；其次應對授權大小進行分級分類動態(tài)管理，再次應對項目經理進行合理的考核與激勵。3、 加強預算管理節(jié)約資金使用。項目管理的源頭是財務預算的制訂，根據(jù)異地施工項目的策略、工作進度計劃、項目規(guī)劃，建立項目成本管理、資金管理體系和預算管理體系。公司關注不僅是過程，更多的是最終的財務結果4、業(yè)績考核更關注財務目標。5、根據(jù)項目大小，項目管理水平，項目經理的綜合素質和個人能力，給予不同的限額授權，放棄統(tǒng)一權限理論。6重要的技術崗位給