寶潔公司知識型員工流失原因及對策分析

1、畢 業(yè) 論 文 寶潔公司知識型員工流失原因及對策分析辦學(xué)單位:班 級:學(xué) 生:指導(dǎo)教師:中 文 摘 要在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,科技飛速發(fā)展,競爭日益激烈,技術(shù)成為決定一個(gè)國家或企業(yè)是否具有核心 競爭力的最重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新的競爭歸根到底是人才的競爭,知識型員工作為掌握科學(xué)技術(shù)知識的 人才,日益成為各高新技術(shù)企業(yè)爭奪的對象。知識型員工憑借掌握著先進(jìn)的文化知識,在企業(yè)中處于創(chuàng) 造知識、利用知識、使知識增值的重要地位,因而成為了企業(yè)核心競爭力形成和發(fā)展的關(guān)鍵,知識型員 工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。如何減少本企業(yè)知識型員工的流失,降低流失風(fēng)險(xiǎn)成為我國企 業(yè)管理者所要關(guān)注的一大課題。本文主要從寶潔

2、公司知識型人才流失的特點(diǎn)、原因和現(xiàn)狀等方面進(jìn)行較 為全面的分析,從中總結(jié)影響其流失的原因,并提出較為可行的對策,希望能有助于減少寶潔公司知識 型人才流失, 使其在激烈的市場競爭中求得發(fā)展, 也希望從中能對其它企業(yè)的人才管理起到借鑒的作用。關(guān)鍵詞 知識型員工 流失原因 對策分析AbstractIn today's knowledge economy era, the rapid development of science and technology to become increasingly fierce competition, the decision of a country

3、 or whether the enterprise is the core competitiveness of the most important factors. Technological innovation is the competition in the talents' competition, knowledge-based employees as mastering knowledge of science and technology talent, becoming the high-tech enterprises for the object. Rel

4、ying on advanced knowledge-based employees holding the cultural knowledge, in the enterprise knowledge, using knowledge creation, knowledge value-added important position, thus become the core competitiveness of the enterprise, and the key to the formation and development of the knowledge-type emplo

5、yees management has become the key enterprise human resources management. How to reduce the loss of the enterprise knowledge-based employees, reduce the risk of loss of our enterprise managers have become a topic of concern. This article mainly from the brain drain of the knowledge-type p&g char

6、acteristic, the reason and the status quo, etc, which is a comprehensive analysis of the reasons of the summary influence, and puts forward a feasible countermeasures, the hope can help reduce p&g knowledge-based economy, in the fierce competition in the market, also hope to seek development of

7、other enterprises can play the role for talent management.Key wordsLoss of knowledge-based employees the countermeasure analysis目 錄1 緒論 11.1選題依據(jù) 11.2 文獻(xiàn)綜述 11.3研究內(nèi)容及方法 22 寶潔公司概況 32.1寶 潔 公 司 簡 介 32.2 寶潔公司知識型員工流失的現(xiàn)狀 33 寶潔公司知識型員工流失的原因分析 43.1自身特征是導(dǎo)致其高流動性的主觀動因 4 3.2組織內(nèi)部因素是使知識型員工流失的直接原因 43.3社會環(huán)境因素為知識型員工的流動

8、創(chuàng)造了客觀外部條件 44 寶潔公司知識型員工流失的對策 54.1正確看待員工流失現(xiàn)象 54.2為知識型員工個(gè)體成長和職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件 54.3實(shí)施內(nèi)部流動制度和競爭機(jī)制 54.4全方位的個(gè)性化激勵(lì)策略 54.5充分認(rèn)識并利用離職員工的價(jià)值 64.6設(shè)立人才流失風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng) 6 結(jié)論 7參考文獻(xiàn) 8致謝 91 緒論1.1 選題依據(jù)在世界經(jīng)濟(jì)信息化、全球化高度發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)變革時(shí)代,人力資源管理正經(jīng)歷著前所未有的 沖擊和挑戰(zhàn),而其重中之重歸根到底是對知識型員工的管理。知識型員工是指本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí) 知識和創(chuàng)新知識的能力,并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者。隨著人類社 會步入

9、知識經(jīng)濟(jì)階段,知識型員工日益成為組織核心能力與競爭優(yōu)勢的源泉,而隨著人才爭奪的日 趨激烈,知識型員工的流失現(xiàn)象也愈演愈烈。知識型員工流失會導(dǎo)致組織技術(shù)的外泄和發(fā)展的不穩(wěn) 定。給企業(yè)帶來不可估量的損失,尤其是一些核心技術(shù)員工的離職將會直接威脅到企業(yè)的生存。如 何有效解決這一矛盾,成為知識型員工風(fēng)險(xiǎn)管理的新課題。就是在當(dāng)前知識型人才流失嚴(yán)重的背景 下,通過對寶潔公司知識型員工流失原因及對策分析,在此探索出對一些技術(shù)含量較高的企業(yè)都有 借鑒意義的結(jié)論。1.2 文獻(xiàn)綜述關(guān)于知識型員工的概念尚無公認(rèn)的定義,相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、 知識員工等等,按其論述的角度和觀點(diǎn)不同,內(nèi)涵也不盡

10、相同。管理學(xué)大師德魯克在 1959年最早提 出“知識型員工”的概念,但他實(shí)際上所指的是一個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。然而今天這個(gè)術(shù)語在實(shí)際使 用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或職業(yè)工作者。文章中所探討的知識型員工指:“在企業(yè)中運(yùn)用自身 所掌握的知識,為企業(yè)增加知識資本存量并以此為職業(yè)的人員”,其范圍應(yīng)該包括企業(yè)中的專業(yè)技 術(shù)人員、管理人員、研發(fā)人員、銷售人員等。彼得德魯克給知識型員工所下的定義是“知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知 識提高工作效率;另一方面知識型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力 是知識型員工最主要的特點(diǎn)”。 加拿大學(xué)者弗朗西斯赫瑞認(rèn)為“簡而言之, 知識型員工就

11、是創(chuàng)造財(cái) 富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值?！?弗朗西斯赫瑞比女士在管理知識員工書中指出知識員工是組織中最重要的財(cái)富資源 , 智力 資本必須轉(zhuǎn)化成真正的競爭優(yōu)勢。要留住知識型員工,管理者的首要任務(wù)是鼓勵(lì)知識員工提出他們 的想法并加以公開合理地運(yùn)用; 要讓知識員工了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略、 共同磋商和探討公司內(nèi)的問題; 要讓知識員工參與公司決策的制定;應(yīng)不斷地學(xué)習(xí)新知識;要為知識型員工營造相互學(xué)習(xí)的氛圍 , 以及建立團(tuán)隊(duì)精神。杜拉克認(rèn)為 :要留住知識型員工, 需要對其進(jìn)行管理。 由于知識工作者對于自己所從事工作的了 解要比他們的老板深刻得多。因此,作為

12、稱職的經(jīng)理應(yīng)該讓員工專注績效和結(jié)果。通過實(shí)例教導(dǎo)他 們仔細(xì)想一想他們擅長什么?如何學(xué)習(xí)?他們看重什么?這種自我認(rèn)識對于員工取得績效是至關(guān)重 要的。我國學(xué)者張向前認(rèn)為,知識型員工是指在一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其用手所創(chuàng)造 的價(jià)值的員工。 雖然按照不同標(biāo)準(zhǔn)人們可以把知識型員工分為不同類型。 但是他們都有共同的特點(diǎn), 必須充分了解知識型員工的這些特點(diǎn),才能更好地管理和激勵(lì)知識型員工。近年來國內(nèi)外學(xué)者對知識型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行了大量的調(diào)查和研究。 張望軍和彭劍鋒 (2001 在對 150名研發(fā)人員和 150名銷售人員、服務(wù)人員進(jìn)行問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上,比較、分析得出了中國 知識型員工激勵(lì)因素排序

13、:“工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)(31.88% 、“個(gè)人的成長與發(fā)展” (23.91% 、“有 挑戰(zhàn)性的工作”(10.145% 、“公司的前途”(7.975% 、“有保障和穩(wěn)定的工作”(6.25% 。 鄭超、黃攸立(2001對 426名知識型員工填寫的問卷調(diào)查表進(jìn)行分析后,得出中國國有企業(yè) 知識型員工激勵(lì)因素排序?yàn)?“提高收入”(48.21% 、“個(gè)人發(fā)展”(23.71% 、“業(yè)務(wù)成就” (22.30% 、“工作自主”(5.875 。楊春華(2004 經(jīng)過對 7家從事軟件、通信等高科技企業(yè)中的研發(fā)人員進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),名 列前 5位的激勵(lì)因素是“個(gè)人成長與發(fā)展”、“報(bào)酬”、“有挑戰(zhàn)性和成就感的工作”、“公平

14、”、第 1 頁 共 9頁“福利與穩(wěn)定”。其中,“個(gè)人成長與發(fā)展” 名列第 1位?？梢?據(jù)我國學(xué)者的研究,中國企業(yè)的 知識型員工因企業(yè)性質(zhì)、 工作性質(zhì)和地域的不同而有所差異。 但是從整體上說, “薪酬” 因素和“個(gè) 人成長與發(fā)展” 因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。 和其他類型的員工相比, 他們更看重所 獲得報(bào)酬是否與其貢獻(xiàn)相稱,以及工作是否具有挑戰(zhàn)性,以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因此,在對知識型員工 進(jìn)行激勵(lì)時(shí),除了金錢刺激以外,更要以其發(fā)展、成就和成長為主。上述的理論及實(shí)踐應(yīng)用分析,對于本文所要研究問題極具針對性,將對研究、分析、探討解決 本文所提出的對寶潔公司知識型員工流失問題提供理論依據(jù)并指導(dǎo)實(shí)

15、踐。 但是 , 國內(nèi)外對知識型員工 流失現(xiàn)狀研究的對策主要偏重于激勵(lì)策略的實(shí)施,而缺少針對知識型員工的個(gè)人原因、企業(yè)原因及 社會原因等方面進(jìn)行全面、全程的實(shí)施策略,本文將盡量利用較為充分的理論依據(jù)補(bǔ)充這方面的缺 失。1.3研究內(nèi)容及方法本論文研究內(nèi)容主要是通過對 寶 潔公司知識型員工流失原因及對策分析來進(jìn)行的,在了解 寶 潔 公司的真實(shí)情況下, 分析和研究 寶 潔公司知識型員工流失原因, 然后針對提出確切可行的解決方案。 因此,該課題分為了緒論、本論和結(jié)論三部分。緒論主要是選題依據(jù)及文獻(xiàn)綜述;本論則包括:第 一,企業(yè)概況及知識型員工流失的現(xiàn)狀;第二, 寶 潔公司知識型員工流失原因及對策分析;結(jié)

16、論則 是本人對該課題的總結(jié)和從中得到的體會。本文的研究方法采用了:(1文獻(xiàn)研究法, 通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料,從而全面地、正確地 了解掌握所要研究問題; (2歸納法,根據(jù)相關(guān)學(xué)者對此類問題的回答和研究進(jìn)行總結(jié),對他們的 研究成果進(jìn)行歸納。2寶潔公司概況2.1 寶潔公司簡介一九八八年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司,從此開始 了寶潔投資中國市場的十六年歷程。為了積極參與中國市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)與發(fā)展,寶潔公司已陸續(xù)在 廣州、 北京、 成都、 天津等地設(shè)有十幾家合資、 獨(dú)資企業(yè)。 十六年來, 寶潔公司奉行“親近生活 美 化生活”的企業(yè)宗旨,在華生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費(fèi)者喜愛

17、的產(chǎn)品。寶潔的飄柔、海飛絲、 潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護(hù)舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。迄今為止,寶 潔在華投資總額已逾 10億美元,擁有約 4000名員工。自一九九三年起,寶潔公司連續(xù)多年成為全 國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企業(yè)。寶潔公司歷來崇尚消費(fèi)者至上的原則,在中國也不例外。為了深入了解中國消費(fèi)者,寶潔公司 在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)。開展消費(fèi)者追蹤并嘗試與消費(fèi)者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公 司在中國的市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫,把消費(fèi)者意見及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門,以生產(chǎn)出 更適合中國消費(fèi)者使用的產(chǎn)品。寶潔公司是一個(gè)創(chuàng)新型的現(xiàn)代化企業(yè),一貫重視科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)及

18、人才培養(yǎng),注重產(chǎn)品質(zhì) 量及加速原材料本地化的進(jìn)程。 寶潔公司在全球建有 20個(gè)大型技術(shù)研究中心, 擁有 7,500名擁有博 士學(xué)位或以上職稱的科研人員。公司每年科研經(jīng)費(fèi)的投入在 17億美元以上,平均每年申請專利達(dá) 20,000余項(xiàng)。在中國,為了使寶潔在技術(shù)上有更大的發(fā)展,寶潔與清華大學(xué)共同創(chuàng)建的全球第 18個(gè)大型科研中心已于一九九八年四月在北京正式落成。這將確保利用寶潔全球的技術(shù)優(yōu)勢,研究開 發(fā)先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù),創(chuàng)造設(shè)計(jì)出更適合中國消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。公司高度重視人才培養(yǎng),向員工提供了獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃,公司的目標(biāo)是盡快實(shí)現(xiàn)員工本地 化,計(jì)劃在不遠(yuǎn)的將來,逐漸由國內(nèi)員工取代外籍人員擔(dān)當(dāng)公司的中高級

19、領(lǐng)導(dǎo)職位。2.2 寶潔公司知識型員工流失的現(xiàn)狀寶潔公司雷富禮在接掌 CEO 之后,在 35位集團(tuán)高級官員中,雷富禮替換了其中超過一半的人, 超過寶潔歷史上任何一位 CEO 換人的比例。寶潔(中國公司規(guī)定經(jīng)理和高級技術(shù)員工每 3年就要 輪換一個(gè)工作崗位(即去同級的一個(gè)全新部門工作,目的就是通過流動保持員工的工作激情。這 樣一方面可以為他們中的佼佼者邁上更高層次的工作崗位做好準(zhǔn)備,另一方面也可以讓那些另有追 求的人很自然地離職。寶潔公司的員工中流行著“永遠(yuǎn)的 28歲”的說法,中國寶潔的 6000多名員 工里年過 40 的員工到不了兩位數(shù)。顯然,誰也不能阻止員工每年都要增加一歲,這只有通過“人 才流

20、失”才能實(shí)現(xiàn)。雷富禮說過:“任何人成為寶潔的員工,都有可能成為董事長或者是 CEO 。”可能歸可能,事 實(shí)上卻做不到,因?yàn)槔赘欢Y坦誠只有 10%的人能夠進(jìn)入高管層。那么對于大多數(shù)想成為董事長或者 是 CEO 的人來說,就遇到了“玻璃天花板”。而且,在高管的提拔上越是不論資排輩,那些希望通 過論資排輩修成“正果”的人越是容易碰到成長的“玻璃天花板”。盡管老板在主觀上不愿意為員工制造“玻璃天花板”,在理論上可以“你有多大的能力我就搭 多大的舞臺”,但是在客觀上總有各種各樣的條件限制,使得一個(gè)公司無法滿足員工多元化的要求。 況且有的人才會認(rèn)為換一個(gè)環(huán)境更有利于自己的成長,那就不如讓他們像蛟龍一樣跳入

21、大海。這對 于他們是一種解脫,也可以為企業(yè)高管層騰出一個(gè)位置,帶動基層一連串的人事變動,使人員流動 產(chǎn)生倍加效應(yīng)。3寶潔公司知識型員工流失的原因分析3.1自身特征是導(dǎo)致其高流動性的主觀動因(1獨(dú)特的價(jià)值觀念和需求模式。寶潔公司的知識型員工高度重視成就,有明確的奮斗目標(biāo), 注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們的工作目的不僅限于獲取物質(zhì)需求,更 傾向于心理需求和精神需求方面的滿足與追求。例如利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需 求、工作變換和流動增值的需求、個(gè)人成長和發(fā)展的需求等。就是說,在知識型員工的需求結(jié)構(gòu)中, 成就需求和精神需求的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)的需求。(2持續(xù)的學(xué)習(xí)

22、能力和創(chuàng)新性。寶潔公司的知識型員工大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育或培訓(xùn),擁 有知識資本,具有特殊的專業(yè)知識和技能,善于用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維。他們熱衷于追求多變的挑 戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作。喜歡在多樣的不確定系統(tǒng)中發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì),而不希望終身服務(wù)于一個(gè)組織, 忠誠度較低。(3較強(qiáng)的流動能力和流動意愿。知識型員工占有特殊的生產(chǎn)要素,即體現(xiàn)凝結(jié)和貯存在特定 個(gè)人身上的知識資源,而這一資源是組織無法擁有和控制的。與一般員工相比,他們有能力接受新 工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn),因而擁有更多的就業(yè)選擇權(quán)和工作的自主決策權(quán)。一旦現(xiàn)有的工作缺乏足夠 的吸引力,或失去個(gè)人成長機(jī)會和發(fā)展空間,他們就會很容易地轉(zhuǎn)向其他組織,尋求新的職業(yè)

23、機(jī)會, 保持長期雇用關(guān)系的可能性不斷降低。3.2組織內(nèi)部因素是使知識型員工流失的直接原因知識型員工流失的企業(yè)因素主要有薪酬福利、企業(yè)文化、管理方法、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)前景 等變量。寶潔公司很多知識型員工離開企業(yè),是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一,整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的 良好風(fēng)氣。知識型員工蔑視權(quán)威、崇高平等、最求自主的特點(diǎn)要求企業(yè)給員工有一個(gè)寬松的工作環(huán) 境。而有寶潔公司內(nèi)部管理非常嚴(yán)格,缺乏融洽的人際關(guān)系,管理者和員工之間、員工之間缺乏良 好的溝通,這些使得知識型員工覺得在該企業(yè)工作很不輕松快樂,也很可能促使其離開企業(yè)。另外, 寶潔公司領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、專業(yè)水平、經(jīng)驗(yàn)等都會影響其管理水平。領(lǐng)導(dǎo)者的管理水

24、平和風(fēng)格,對 知識型員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響;寶潔公司沒有為知識型員工做好其職業(yè)生涯設(shè) 計(jì),并且企業(yè)內(nèi)部職業(yè)晉升通道不通暢,使員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo),那么即使他 的薪酬水平保持較高水準(zhǔn),其知識型員工也可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去;最后,寶潔 公司不能使知識型員工明白自己與企業(yè)遠(yuǎn)景的關(guān)系,以及自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)該遠(yuǎn)景中將起到的作用, 也無法給員工滿足感。3.3社會環(huán)境因素為知識型員工的流動創(chuàng)造了客觀外部條件市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)最顯著的特征就是通過市場機(jī)制來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和使用,知識型員工的 流動正是市場機(jī)制有效配置人才資源的體現(xiàn)。在完善的市場經(jīng)濟(jì)下,人才市場的供需狀

25、況、價(jià)格機(jī) 制和員工自身價(jià)值取向綜合作用于員工的職業(yè)流向。當(dāng)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展,世界經(jīng)濟(jì)全球 化競爭愈演愈烈,資本、信息和各種物質(zhì)資源都成為競爭的對象,正以前所未有的速度在世界范圍 內(nèi)流轉(zhuǎn)。而所有競爭的焦點(diǎn)集中為技術(shù)上的競爭,技術(shù)的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭。特別是知識型 員工的競爭。一方面,對科學(xué)技術(shù)和信息的渴求,為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環(huán)境。特 別是那些具有先進(jìn)管理方式、 優(yōu)良的運(yùn)行機(jī)制、 較高的薪酬待遇和更多的發(fā)展機(jī)會的大型跨國集團(tuán), 對優(yōu)秀人才極具吸引力。而另一方面,隨著經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化,國與國、地區(qū)與地區(qū)之間界限 變得模糊,空間距離已越來越不重要,跨國公司的網(wǎng)絡(luò)觸角遍

26、及世界各地,使知識型員工的流動極 為容易。人才的“斜坡定律”決定了知識型員工為了提升自身職業(yè)滿意度,由低效益組織流向高效 益組織的趨勢,出現(xiàn)知本隨著資本流動的新現(xiàn)象。在流動中尋找新的發(fā)展機(jī)遇,拓寬新的發(fā)展空間, 實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。4寶潔公司知識型員工流失的對策4.1正確看待員工流失現(xiàn)象面對知識型員工流失率或主動離職意向逐年遞增的現(xiàn)象,寶潔公司不應(yīng)該持“筑壩式”抵制態(tài) 度,運(yùn)用各種強(qiáng)制性手段阻礙人才外流,結(jié)果卻不盡如人意。其實(shí),人才流動是市場經(jīng)濟(jì)體制不斷 健全完善的體現(xiàn), 是很普遍的現(xiàn)象, 正常的員工流動直接促進(jìn)人才市場的活躍和組織間信息的傳遞, 加快組織內(nèi)成員的新陳代謝,提高工作效率。 “終身員工

27、”的概念在這個(gè)信息化時(shí)代已不復(fù)存在。老 員工流失的同時(shí)也敞開了組織招聘新人才的大門,為企業(yè)注入新鮮血液,帶來先進(jìn)的管理思想和管 理技術(shù)。 而且從員工自身職業(yè)生涯發(fā)展角度來看, 如果離開組織可以給員工提供更廣闊的發(fā)展空間, 有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人增值的同時(shí)為社會創(chuàng)造更大的財(cái)富,組織就應(yīng)該為離職員工大開方便之門,并 將他們視為終生的朋友和資源。密切關(guān)注他們以后的發(fā)展并保持聯(lián)絡(luò),使其“流”而不“失” ,增加 組織的社會資本。 一些世界著名大公司在這方面都有獨(dú)特的管理策略, 例如惠普公司的 “互勝精神” , 對離職員工不指責(zé)、不強(qiáng)留、握手話別;麥肯錫咨詢公司建立離職員工花名冊而形成特有的“校友 錄” ,事

28、實(shí)證明這種獨(dú)特的投資為組織帶來巨大的回報(bào)。4.2為知識型員工個(gè)體成長和職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件寶潔公司應(yīng)站在員工的角度幫助員工設(shè)立自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,不但有助于員工認(rèn)識到自己在組 織中的地位和未來發(fā)展方向,減少工作中的盲目性,同時(shí)能有針對性地進(jìn)一步開發(fā)員工潛能。在當(dāng) 今市場競爭加劇情況下,任何組織也不能保證員工的終身就業(yè)。因此在為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí), 應(yīng)重在提升其終身就業(yè)能力,通過提升員工個(gè)人能力來間接地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。實(shí)踐中,組織應(yīng)不 斷加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育。大部分知識型員工發(fā)現(xiàn),隨著科技發(fā)展呈現(xiàn)出高速化、多元化、學(xué)科交 叉化的特點(diǎn),工作中所需的技能和知識更新日益加快。要保持自身競爭力,必須不斷

29、地更新知識, 因此,他們非?？粗亟M織是否能保證其知識的增長。如果組織只給其使用知識的機(jī)會,而不給其增 長知識的機(jī)會, 就很難保證員工對組織的永遠(yuǎn)忠誠。 要留住人才就應(yīng)該注重對員工的人力資本投入, 為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會,從而具備終身就業(yè)的能力。如摩托 羅拉公司就制定了完備的職工培訓(xùn)計(jì)劃,承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展,提供多種類型 的培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工積極參加,公司不僅每年為每一個(gè)員工提供在職培訓(xùn),員工還可以選擇公司準(zhǔn)許 的變通方式完成培訓(xùn),培訓(xùn)費(fèi)用則完全由公司支付?？傊?在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,寶潔公司人力資源管理應(yīng)根據(jù)知識型員工的特點(diǎn),進(jìn)行管理的創(chuàng)新, 做好人才的

30、留、用、選、育,最終保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。4.3實(shí)施內(nèi)部流動制度和競爭機(jī)制美國學(xué)者庫克根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,提出著名的庫克曲線理 論。該理論指出,知識型員工在一個(gè)固定崗位上,創(chuàng)造力和積極性的發(fā)揮隨時(shí)間推移呈倒 S 型,員 工在初進(jìn)入新的崗位時(shí)。由于新任務(wù)的挑戰(zhàn)性、新鮮感以及新環(huán)境的激勵(lì),其創(chuàng)造力呈上升趨勢, 逐漸達(dá)到頂峰,之后慢慢下降,最后進(jìn)入衰減穩(wěn)定期,創(chuàng)造力下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定水平。針對這 種情況, 寶潔公司應(yīng)結(jié)合知識型員工本身較強(qiáng)的流動傾向, 可以采取內(nèi)部流動的方式迎合這種需求。 例如通過工作輪調(diào)制度,可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒,使工作內(nèi)容、責(zé)任深

31、化、 豐富化;通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘,使愿意嘗試新工作或從事更具挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性工作的知 識員工能有機(jī)會獲得新的職位,從而滿足了其流動的意愿。如 SONY 公司定期公布職位的空缺情況, 員工可以不通過本部門主管批準(zhǔn)直接去應(yīng)聘, 即使失敗也不會有任何損失, 還可以等待下一次機(jī)會, 而且由于整個(gè)應(yīng)聘過程是保密的,不必?fù)?dān)心原主管的偏見。4.4全方位的個(gè)性化激勵(lì)策略員工流失最終是一個(gè)個(gè)人行為,因此更應(yīng)該從員工個(gè)體微觀層面具體分析其流失的原因,根據(jù) 知識型員工特征制定和實(shí)施全方位的個(gè)性化激勵(lì)策略,控制員工流失。授權(quán)激勵(lì)。在競爭日趨激 烈的今天,組織與員工之間應(yīng)形成一種新的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。應(yīng)根據(jù)員工

32、特點(diǎn),通過合理授權(quán),充分信任,鼓勵(lì)他們通過自主管理式團(tuán)隊(duì)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同成長;情感激勵(lì)。通過營造自 由、寬松、便于溝通和信息共享的環(huán)境,使知識型員工能產(chǎn)生被尊重、信任的感覺,形成和諧的人 際關(guān)系,增進(jìn)組織凝聚力。同時(shí),組織應(yīng)關(guān)愛員工及其家庭,利用感情投入來提高員工忠誠度; 薪酬激勵(lì)。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,薪酬激 勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。合理的薪酬體系必須對內(nèi)有公平性、對外有競爭性,組成上包括三個(gè)部分:基于崗位的技能工資、靈活的獎(jiǎng)金制度和自助式的福利體系。其有效的激勵(lì)性表現(xiàn)為在數(shù)量上組織 支付給知識型員工的薪酬要與其專業(yè)知識和技能相符合:在時(shí)間

33、上要正確反映員工的長期績效和短 期績效的關(guān)系;在激勵(lì)效果上清晰區(qū)分固定薪酬和浮動薪酬的比例,能夠真正實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)。 4.5充分認(rèn)識并利用離職員工的價(jià)值離職員工對組織管理制度的完善、健全具有重要意義,是組織的寶貴社會財(cái)富。其一,離職員 工有條件發(fā)現(xiàn)組織的管理“癥結(jié)”。一般而言,導(dǎo)致員工離職的主要原因仍在于組織要素,所以當(dāng) 員工離職時(shí),了解離職的具體原因,并針對這些原因進(jìn)行改進(jìn),是實(shí)現(xiàn)組織競爭力提高的最有效途 徑;其二,由于員工已經(jīng)或即將離職,對公司的忌諱也很少,往往能夠?qū)镜膬?nèi)部管理、企業(yè)文 化、公司的戰(zhàn)略及其他一些管理的邊角問題做出客觀、公正、大膽的評價(jià),有助于組織制度的完善 健全;其三,離

34、職員工是組織未來發(fā)展中潛在的社會資源,大部分的離職員工具有相當(dāng)豐富的知識 素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他們往往還會在相關(guān)行業(yè)繼續(xù)發(fā)展,組織應(yīng)保持與他們的聯(lián)系,他們會給原服務(wù) 組織傳遞寶貴的市場、技術(shù)信息、先進(jìn)管理理念和思想,甚至可能成為組織未來的合作伙伴。最后, 離職員工是公司未來再招聘的最合適的人選。一方面,組織與離職員工之間彼此互相熟悉、了解, 信息對稱,可以降低招聘、培訓(xùn)成本,同雇傭新員工相比,組織再次雇傭離職員工的成本僅為前者 的一半左右;另一方面,“吃回頭草”的員工熟悉業(yè)務(wù)并心存感激會加倍努力,生產(chǎn)效率較高。因 此,西方很多公司對離職員工的再雇傭有制度上的傾斜,以摩托羅拉為例,該公司在制度中規(guī)定

35、:如果員工離開公司 90天內(nèi)歸來,以往在公司的工齡還可以延續(xù)。4.6設(shè)立人才流失風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)面對可能的人才流失,寶潔公司固然要通過員工激勵(lì)、薪酬福利、員工職業(yè)生涯管理、員工培 訓(xùn)等人力資源管理手段,盡量保留人才,吸引人才;但是另一方面,公司也應(yīng)當(dāng)通過建立人才流失 風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)來保護(hù)組織利益,應(yīng)做好以下三個(gè)方面:規(guī)范勞動契約模式、建全人力資源后備體系 和相關(guān)信息共享措施。據(jù)此,可望將人才流失的風(fēng)險(xiǎn)降至最小。結(jié) 論 管理學(xué)家彼德德魯克指出：“知識是今天唯一能發(fā)揮深遠(yuǎn)作用的資源?！彪S著市場競爭的加劇和 知識經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，知識的創(chuàng)造者與知識的載體知識型員工的重要地位和作用更加凸顯。相 對于一般傳統(tǒng)企

36、業(yè)，企業(yè)知識型員工的集聚和放大效應(yīng)更為明顯，已成為企業(yè)核心競爭力的主要來 源。同時(shí)知識型員工具有較強(qiáng)的自主性，追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，流動欲望強(qiáng)，工作過程難以監(jiān)控，工 作成果不易直接測評，這給傳統(tǒng)的人力資源管理帶來了極大的挑戰(zhàn)，而這類人才的流失也將給企業(yè) 帶來致命的危害和損失。因此，本文通過對寶潔公司知識型員工流失風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范和管理研究， 為企業(yè)確保一支穩(wěn)定高效的知識型員工隊(duì)伍提出建議，盡管每個(gè)企業(yè)的具體情況不一樣，但在知識 型員工流失方面的原因還是大致差不多的，所以希望所提出的對策能對同行業(yè)或不同行業(yè)的公司在 人才管理方面上能起到借鑒意義。 第 7 頁 共9頁 參考文獻(xiàn) 1 毛曉萌. 如何有效激勵(lì)知識型員工J. 人力資源 , 2009,(01 2 萬明. 知識型員工激勵(lì)方法探討J. 現(xiàn)代企業(yè) , 2009,(04 3 張建軍, 熊銀平. 知識型員工的特點(diǎn)及其激勵(lì)策略J. 金融經(jīng)濟(jì) , 2009,(10 4 毛曉萌. 企業(yè)知識型員工有效激勵(lì)的研究J. 人口與經(jīng)濟(jì) , 2009,(S1 5 蔣艷玲. 如何有效地控制知識型員工的流失J. 河北企業(yè) , 2009,(07 6 張莉. 淺談知識型員工的穩(wěn)定與激勵(lì)管理J. 東方企