基于全面預(yù)算的企業(yè)業(yè)績評價探討

1、    摘 要：企業(yè)通過業(yè)績評價引導(dǎo)企業(yè)將一切經(jīng)營活動的出發(fā)點和落腳點放在努力提高效益和業(yè)績上，增強企業(yè)的競爭能力和管理水平。在結(jié)合前人研究的基礎(chǔ)上，從企業(yè)業(yè)績評價理論到方法進行了系統(tǒng)研究，并重點分析了基于全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系。旨在建立一些預(yù)算管理的方法，并且在此基礎(chǔ)上建立一個更加平衡有效的業(yè)績評價體系，來促進現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展建設(shè)。 關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；業(yè)績評價；預(yù)算控制   1 全面預(yù)算管理概述 全面預(yù)算管理就是以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，通過編制全面預(yù)算、執(zhí)行全面預(yù)算、監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整全面預(yù)算、考核評價全面預(yù)算的執(zhí)行情況等過

2、程，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效控制的科學管理方法。 全面預(yù)算管理運作體系包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評。 預(yù)算編制是預(yù)算管理的起點，預(yù)算編制的過程就是將企業(yè)預(yù)算目標及企業(yè)預(yù)算按照預(yù)算執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)逐層分解為各責任單位及責任人的責任目標，并通過編制責任預(yù)算而加以具體化的過程。因此，預(yù)算編制過程包括“確定企業(yè)預(yù)算目標，編制企業(yè)預(yù)算”和“將預(yù)算總目標分解為責任預(yù)算目標，編制責任預(yù)算目標”兩個環(huán)節(jié)。 預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實施，它是企業(yè)預(yù)算目標實現(xiàn)與否的關(guān)鍵。預(yù)算的有效實施，必須借助于激勵與約束機制，充分調(diào)動各級責任人的積極性和創(chuàng)造性，并強化其責任意識。為此，除了依據(jù)可控性原則確定科學、先進的預(yù)算

3、目標，還必須調(diào)動各項經(jīng)濟資源，尤其是人力資源的潛能。 預(yù)算調(diào)控是指預(yù)算協(xié)調(diào)職能以及在預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮埽ǎ侯A(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控及其仲裁等等。 預(yù)算考評通常是通過預(yù)算差異分析進行的，即對預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標之間所存在的差異大小及差異原因進行分析。 實踐證明，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)目標的有效手段。全面預(yù)算管理過程中包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評價幾個環(huán)節(jié)。預(yù)算評價結(jié)果一個重要的應(yīng)用領(lǐng)域就是激勵機制。如果只有預(yù)算編制而沒有預(yù)算控制，這只是一個開環(huán)的管理，無法保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，進行業(yè)績評價是實施全面預(yù)算管理的題中之意。 2 基于全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系

4、 預(yù)算的最終目的是建立一種公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的業(yè)績，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 全面預(yù)算是傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的深化和發(fā)展，是實現(xiàn)上述預(yù)算職能的最佳手段全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的各個方面。通過全面預(yù)算與業(yè)績評價相結(jié)合，使部門和員工的業(yè)績評價真正擁有明確、可行的目標、促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。戰(zhàn)略、全面、預(yù)算和業(yè)績?nèi)哒嬲纬梢粋€密不可分的有機整體。只有通過三者的有機互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，全面預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。 2.1 基于預(yù)算控制的企業(yè)業(yè)績評價 全面預(yù)算管理按照管理功能和

5、過程劃分的第二部分是預(yù)算控制是以既定的預(yù)算目標為依據(jù)，對企業(yè)活動進行有效的檢察和監(jiān)督，并通過對預(yù)算目標和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，同時進行約束和激勵，強調(diào)預(yù)算控制系統(tǒng)與激勵制度和考核機制相銜接。 2.2 預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)業(yè)績評價 預(yù)算的執(zhí)行是實現(xiàn)預(yù)算目標的過程。對于這一過程，可以隨時通過動態(tài)業(yè)績評價生成跟蹤分析報告進行實時控制。動態(tài)業(yè)績評價是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行的，對于預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標之間的差異的即時確認和處理，屬于事中控制，其基本組織過程仍然包括實際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責任分析和差異處理三個環(huán)節(jié)。差異確認和處理越及時，對于預(yù)算執(zhí)行

6、行為的調(diào)控越主動，也就越有利于保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。動態(tài)評價強調(diào)及時反饋，及時處理，實行的是即時評價，具體評價期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速度而定。 2.3 預(yù)算期末的綜合業(yè)績評價 預(yù)算期末（半年、一年、季度取決于公司）對于企業(yè)各業(yè)績評價單位預(yù)算目標完成情況的分析評價。對于評價標準的選擇，企業(yè)可以以預(yù)算目標為評價標準，因為預(yù)算目標已不同于傳統(tǒng)預(yù)算業(yè)績評價，而是基于平衡記分卡的綜合業(yè)績評價體系。該體系引入了戰(zhàn)略動因驅(qū)動，實現(xiàn)了與戰(zhàn)略目標緊密相連，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標為主，綜合業(yè)績評價作為本期預(yù)算的終點和下期預(yù)算的起點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。 財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機

7、結(jié)合，兩類指標都有各自的優(yōu)點和不足，過分注重非財務(wù)指標，企業(yè)很可能因為在財務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財務(wù)失敗，但只關(guān)注財務(wù)指標又易導(dǎo)致短期行為，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。自20世紀90年代以來，應(yīng)用財務(wù)指標和非財務(wù)指標來共同評價管理者的業(yè)績已是一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流，而且，其方法日漸成熟，這體現(xiàn)了業(yè)績評價從以財務(wù)指標為主轉(zhuǎn)向以非財務(wù)指標和財務(wù)指標并重的發(fā)展趨勢。 評價指標應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、計劃(或預(yù)算)、控制和評價的一體化，以前及現(xiàn)在大部分企業(yè)，他們在企業(yè)的戰(zhàn)略制定、年度計劃、預(yù)算編制、實際業(yè)務(wù)控制和業(yè)績評價等不同類型的經(jīng)濟活動中，使用的評價指標有很大的差異。 各類指標的綜合平衡應(yīng)用是一個主要趨勢，用單一財務(wù)指標

8、對管理者業(yè)績進行評價的時代已一去不返了。其中，傳統(tǒng)業(yè)績評價的框架將會有較大的改進，將發(fā)展以客戶導(dǎo)向和企業(yè)核心能力的建設(shè)和保持為主要內(nèi)容的業(yè)績評價指標體系，企業(yè)將根據(jù)自己的具體情況和環(huán)境的要求建立適合自己要求的、能確保企業(yè)均衡發(fā)展的業(yè)績指標體系。 對于充分發(fā)揮預(yù)算機制的作用來說，動態(tài)評價與綜合評價是相輔相成、缺一不可的。綜合評價在整個預(yù)算循環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，與激勵機制結(jié)合進行利益分配的公平與否，都直接影響到預(yù)算目標的完成、目標設(shè)定的反饋和調(diào)整。動態(tài)評價不僅為實現(xiàn)對于生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評價是期末綜合評價的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機結(jié)合才

9、能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算機制只有過程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用。企業(yè)應(yīng)首先實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)和會計核算系統(tǒng)的對接，在做好綜合業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身管理活動的特點，加入動態(tài)業(yè)績評價的環(huán)節(jié)，同時制定合理有效的激勵機制，將業(yè)績評價結(jié)果與獎懲機制緊密聯(lián)系在一起，形成全面預(yù)算的閉環(huán)管理。 3 結(jié)語 綜上所述，基于全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系，借鑒平衡記分卡的方法，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標轉(zhuǎn)化為短期業(yè)務(wù)計劃目標，通過基于業(yè)務(wù)活動的預(yù)算編制過程，將其量化為預(yù)算年度預(yù)算目標，從而形成業(yè)績評價指標體系。業(yè)績評價標準是預(yù)算目標，同時引入競爭對手等標桿的相對業(yè)績評價標準，以保證實現(xiàn)預(yù)算目標的激勵作用，并最大程度上避免傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算業(yè)績評價中的業(yè)績操縱和短期行為?？梢哉f，基于全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系通過融合先進的國外業(yè)績評價體系，在傳統(tǒng)預(yù)算的業(yè)績評價基礎(chǔ)上進行了徹底的革新值得我國企業(yè)借鑒和實際應(yīng)