現(xiàn)金池(CashPooling)

1、目錄園1現(xiàn)金池概述2現(xiàn)金池的主要作用H 3運(yùn)作現(xiàn)金池需關(guān)注的幾個具體問題H 4現(xiàn)金池實(shí)例5對國企資金管理的思考現(xiàn)金池（Cash Pooling ）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公 司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、 成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集 團(tuán)總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述?；ㄆ煦y行對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動 調(diào)撥工具，其主要功能是實(shí)現(xiàn)資金的集中控制。 現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個主賬戶

2、和一 個或幾個子賬戶?，F(xiàn)金池資金的自動調(diào)撥通常在日終發(fā)生， 調(diào)撥的金額取決于各 子賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時各子賬戶余額為所設(shè)定的目標(biāo)余額”,而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進(jìn)行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機(jī)制，使資金在賬戶間進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標(biāo)余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形 式來實(shí)現(xiàn)資

3、金的集中運(yùn)作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。 在集團(tuán)與銀行 雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后 通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)， 變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。我國一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、 資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、 辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié) 算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個進(jìn)行獨(dú)立資金運(yùn)作運(yùn)行的 職能部門。財務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)立并為

4、本集團(tuán)成員企業(yè)提供 發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司 在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金 池使集團(tuán)與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨(dú)特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財務(wù)公司來進(jìn)行資金管理的集團(tuán)， 也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集 團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。一全球化不斷擴(kuò)展，企業(yè)對流動資產(chǎn)的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時，企業(yè)收購或合并帶來了新的管理系統(tǒng)、 與銀行業(yè)的聯(lián)系及賬戶結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)財務(wù)的整合過程變得更加復(fù)雜。 于是，在成本降低、自動化推進(jìn)與流程歸并中，企業(yè)一直面臨著各種壓

5、力。典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關(guān)系或希望將資金放在當(dāng) 地銀行，而子公司此類要求又必須放在整個集團(tuán)的集中化資產(chǎn)管理過程中來考慮。 另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個數(shù)限制在一個合理的范圍內(nèi)， 或?qū)①Y 金統(tǒng)一放在總公司層面進(jìn)行管理，是體現(xiàn)集團(tuán)集中化資產(chǎn)管理優(yōu)勢的一個重要部 分。同時，國家各項(xiàng)法規(guī)的限制也在不斷放寬，為企業(yè)資金有效管理和利用 提供了更加便利的環(huán)境。例如，國家已出臺一系列鼓勵企業(yè)地區(qū)總部發(fā)展的法規(guī)， 使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎的流動資產(chǎn)管理方案。此外，對外匯現(xiàn)金池法規(guī)的出臺也為企業(yè)更有效地管理自有外匯提供了基礎(chǔ)。具體而言，對一個跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機(jī)構(gòu)

6、的集團(tuán)公 司的財務(wù)總監(jiān)而言，流動資金管理顯得尤為重要。 通常，財務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動 資金的主要目的有四，一是在集團(tuán)公司層面管理和控制整個集團(tuán)的流動性資金需 要，二是減少資金成本，三是在保證流動性的前提下獲取最高資金回報， 四是通 過短期投資來積極管理閑置資金。與此對應(yīng)，通過建立現(xiàn)金池架構(gòu)，企業(yè)財務(wù)主要的改善表現(xiàn)為以下三方 面。首先，減少利息成本。自動化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團(tuán)公司對人民幣貸 款的需求。公司內(nèi)部的融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過，為避免轉(zhuǎn)移定價問題，利率必須按照 正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必 須也能適用于與第三方進(jìn)行的類似交易。其次，改進(jìn)流動性管理。在現(xiàn)金

7、池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金 余額，以便充分提高整個集團(tuán)的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。 這樣，過剩的流動資金可以得到更好的 管理和控制一一盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)， 用來資助 其他現(xiàn)金短缺的實(shí)體。第三，節(jié)約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬 戶管理的成本。此外，報告服務(wù)能提供詳細(xì)的信息報告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程?；ㄆ煦y行的流動性管理系統(tǒng)包括一套協(xié)調(diào)的預(yù)先定義報告以及通過花旗銀行電子銀行系統(tǒng)可達(dá)到的賬戶頭寸跟蹤。二銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實(shí)體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Noti

8、onal Pool）。實(shí)體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集 中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。 比 如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是， 集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員 企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司 現(xiàn)金池”（CASH POOL ）賬戶；集團(tuán) 總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足， 以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn) 金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。名義現(xiàn)金池，是指用各銀

9、行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵 補(bǔ)綜合赤字。其運(yùn)作機(jī)制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在 賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸， 并沒有 實(shí)際資金轉(zhuǎn)移。盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。 由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團(tuán)內(nèi)部各子公司主要通過委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實(shí)現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)金池管理。另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn) 金池與以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公 司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池

10、中的委托存款余額不小于委托貸款。集團(tuán)企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟(jì)、沒有必要）的部分， 上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池 中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池， 服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀 行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)， 其原 理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。 集團(tuán)內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到 財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)

11、在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借 入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務(wù)公司提供流 動資金貸款解決。2、現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系現(xiàn)金池實(shí)質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、 內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個以集團(tuán)整體效益、 競爭能力最大化，而不是以子公司個體或 單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對現(xiàn)金池的認(rèn)同、支持 和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。由于子公司是獨(dú)立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、 相對控股等大小差異，所以推進(jìn)現(xiàn)金池，不僅要與子公司少數(shù)股東”進(jìn)行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的 深度”和廣度”設(shè)計不同的集中管理體制。并且，在

12、 現(xiàn)有制度下，集團(tuán)將上市的子公司納入集團(tuán)現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見資金集中管理的尷尬與敗局）配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、 內(nèi)部崗位職 責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、 業(yè)績評價等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞資金預(yù)算一一資金審批一資金營運(yùn)一一業(yè)務(wù)控制一一風(fēng)險防范一一決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月 平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、 無預(yù)算的錢不花等 資金管理原則，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動。3、集團(tuán)總部要著力提升四種能力推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團(tuán)

13、整體 效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗(yàn)者 是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部徹底推到整個集團(tuán)資金配置最前沿，是集團(tuán)資金管理的橋頭堡”集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時配置資金和 投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團(tuán)不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障 礙可能是集團(tuán)總部的軟弱，總部總”不起來。打造資金管理的強(qiáng)勢集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、 實(shí)質(zhì)效果的制度 安排。為此，集團(tuán)總部提升四種能力。首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力?，F(xiàn)金池之所以稱之為池” 一定要足額的現(xiàn)金儲備為前提。總部應(yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī) 模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確保總

14、部強(qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供 應(yīng)。其次是集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。 現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把 擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與 配置是高風(fēng)險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。第三是集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團(tuán)總部應(yīng)該健 全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的 對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn) 作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的

15、產(chǎn)品競爭能力、 業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場 份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。最后是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對所 屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來， 寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這 種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提 供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。三GE公司 現(xiàn)金池”而國內(nèi)開展較為成功的是中石油和廣東交通集團(tuán)。現(xiàn)在以GE在中國的 現(xiàn)金池”為例，詳細(xì)描述現(xiàn)金池的最佳實(shí)踐。2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了通用電氣 （GE）通過招標(biāo)確定招 商銀行實(shí)施

16、在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個現(xiàn)金池，此次招標(biāo)是GE第一次在中國大陸運(yùn)用現(xiàn)金池對美元資金進(jìn)行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了 40多個經(jīng)營實(shí)體，投資規(guī) 模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、 保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療和消費(fèi)者金融等十多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。 隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問題由于跨地區(qū)、 跨行業(yè)的原因 顯露出來。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用 上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在

17、銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使 用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實(shí)現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也 是通過現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實(shí)施的。GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而 2004年以前我國外 匯資金管理規(guī)定：兩個企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣進(jìn)行轉(zhuǎn)賬。這 其實(shí)意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用， 如此一來，GE在中國的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實(shí)現(xiàn)。直到 2004年10 月, 外匯管理局下發(fā)關(guān)于跨國公司外匯資金內(nèi)部運(yùn)營管理有關(guān)問題的通知，提出跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進(jìn)行”在這種情況下， GE公司與招

18、行合作，規(guī)避政策壁壘實(shí)現(xiàn)了跨國公司集團(tuán)總部對下屬公司的資金 控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談， 一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現(xiàn)等國際業(yè)務(wù)將會統(tǒng)一 到招行。GE公司在中國設(shè)立一個母公司賬戶，在每天的下午 4點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng) 自動對子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴(yán)格按照現(xiàn)金池的操作進(jìn)行。 例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點(diǎn)鐘，系統(tǒng)計算 機(jī)開始自動掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支 80萬美元，于是便從集團(tuán)公司的現(xiàn)金池里劃 8 0萬美元?dú)w還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團(tuán)公司現(xiàn)金池存錢，則記作 向集團(tuán)借款80萬美元，而B

19、公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn) 金池，記為向集團(tuán)公司貸歉，所有資金集中到集團(tuán)公司后，顯示的總金額為20萬美元。這種做法實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個 現(xiàn)金池”中，同時成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管 理的 要求有條件地使用池內(nèi)的資金。總部現(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬 戶的實(shí)際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時， 該筆資金自動歸集到總部現(xiàn) 金池賬戶； 各成員單位銀行賬戶上的實(shí)際資金為零，各成員單位的支付資金總 額度不超過集團(tuán)規(guī)定的 可透支額度”成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬 戶與總部現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動反映，實(shí)時記錄資金變化信息；實(shí)行集團(tuán)資金現(xiàn)金池” 管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制， 成功降低資金風(fēng) 險。究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項(xiàng)目就是對委托貸款的靈活應(yīng)用。 雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后 通過電子銀行來