阿里巴巴集團的發(fā)展戰(zhàn)略分析【精選文檔】

1、阿里巴巴集團的發(fā)展戰(zhàn)略分析【精選文檔】阿里巴巴集團的發(fā)展戰(zhàn)略分析 一、前言    阿里巴巴于1999年創(chuàng)立于杭州,經過近十年的發(fā)展，已經成長為全球最大的網上交易市場和商務交流社區(qū)。雖然是一家以互聯(lián)網平臺為依托的，電子商務B2B類型業(yè)務模式起家的公司，阿里巴巴早已經不再局限于純B2B模式。除了在全球業(yè)務上具備優(yōu)勢的B2B商務平臺“阿里巴巴”之外，目前阿里巴巴集團的業(yè)務群組中還包括主要面向小型企業(yè)和個人的，融合B2C、C2C業(yè)務模式的“淘寶網”、中間支付環(huán)節(jié)的“支付寶”，以及誠信通、貿易通、阿里旺旺等增值型服務.另外，阿里巴巴通過并購雅虎中國擴充了

2、門戶、郵件、搜索等業(yè)務模式。    從某種角度來看，阿里巴巴似乎是一個互聯(lián)網電子商務公司，但綜合其涉及的各方面業(yè)務來看，雖然都離不開互聯(lián)網這個平臺，但它更像是一個建立在互聯(lián)網上的、龐大的貿易服務平臺集群B2B、B2C、C2C業(yè)務模式均包含其中，并圍繞這些業(yè)務，提供了一系列的增值服務。那么，阿里巴巴這樣一個當前比較成功的企業(yè),其戰(zhàn)略與經營模式是怎樣構建的呢?2阿里巴巴的戰(zhàn)略和市場定位 從阿里巴巴的業(yè)務模式和發(fā)展路線來看,其戰(zhàn)略方針一直是圍繞著在互聯(lián)網上建立一個貿易服務平臺來實施的。其傳統(tǒng)的強項：B2B業(yè)務平臺，目前已發(fā)展成為全球最大、最活躍的網上

3、貿易市場。阿里巴巴順應中國成為“世界工廠”的發(fā)展潮流,推出中國供應商、誠信通等貿易及信用信息服務，在近幾年一躍成為世界上銷售收入最大的第三方電子商務平臺,擁有世界最多的B2B電子商務注冊用戶。 其整體發(fā)展戰(zhàn)略是從“Meet at Alibaba"走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba"，即幫助中小型企業(yè)生存、成長、發(fā)展.比如,支付寶現(xiàn)在和銀行合作，開始給中小企業(yè)安排貸款，就是試圖解決中小企業(yè)的發(fā)展資金問題。阿里巴巴企業(yè)戰(zhàn)略的構思如下圖: 三、阿里巴巴的目標客戶&

4、#160;    阿里巴巴建立的這種網上貿易服務平臺,事實上是一個通用的模式，按照最基本的貿易規(guī)則和需求來構建的網絡服務平臺,可以比較容易的適應各類行業(yè)的需要。從當前阿里巴巴涉足的范圍來看，已經包含了27個大的行業(yè)，涉及1000多個產品分類,可以說是涵蓋了可以公開進行貿易的幾乎所有行業(yè)和產品種類.因此，我們說依據行業(yè)和產品線來劃分目標客戶的方法,對阿里巴巴這類互聯(lián)網貿易服務平臺是不適用的.    針對互聯(lián)網貿易服務平臺的特點，阿里巴巴則從另外一個角度來確認了自己的目標客戶,那就是要服務于3000萬中小企業(yè)以及與之相關的市場需

5、求。這一定位并不是一個脈絡十分清楚的定位，但卻很符合時代和市場的需要。一方面，中國有數(shù)量龐大的中小型企業(yè)在苦苦的尋求全國以至全球的市場機遇；另一方面，國內和國際上急速增長的需求也在積極的尋找合適的采購對象。 四、阿里巴巴的戰(zhàn)略布局    從電子商務服務平臺的業(yè)務模式來看，需要解決最核心的“三流"-信息流、資金流和物流問題。那么阿里巴巴是如何解決這三方面問題的呢？如下圖分析：Ø 1。切入點精準 u  阿里巴巴成立初階段，充分分析了當時的市場環(huán)境，準確確定目標市場，以中小企業(yè)而不是大企業(yè)為切入點，進

6、軍電子商務； 充分研究當時的中國市場現(xiàn)狀,決定從信息流做起,并全部免費服務，為廣大中小企業(yè)提供免費供求信息，即使2001年網絡泡沫破裂以后，依然堅持免費政策，正式這一政策使阿里巴巴在短時間內聚集了大量供求信息和人氣；  在知名度迅速擴大的基礎上，阿里巴巴更進一步，把握住國際貿易的良趨勢，退出中國供應商服務，匯集全球信息,一方面向全球買家展示中國企業(yè)，另一方面向中國企業(yè)提供國際買家，并向中國供應商會員收取一定會員費用，在找到自己盈利模式的基礎上，獲取了發(fā)展的強大動力. 在獲得初步發(fā)展的基礎上，阿里巴巴準確把握住電子商務發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)誠信問題，認為決定B2B

7、領域勝負的不是資金或技術，而是誠信問題.為了降低誠信問題導致的交易風險和成本，阿里巴巴創(chuàng)造性地退出誠信通服務，從五個方面評價信用.同時，網商要付費購買誠信通服務，這樣使得其打造了另一條盈利之路。最終，阿里巴巴在解決了B2B領域誠信問題的同時,也開辟了一條心的盈利途徑,為阿里巴巴的發(fā)展提供了資金支持。 Ø 2。橫向一體化戰(zhàn)略 u 首先，阿里巴巴集團在B2B業(yè)務做大做強的基礎上,充分挖掘資源價值，并充分分析市場環(huán)境，果斷進入C2C領域。而在于eBay的競爭中，依靠免費策略和正確的營銷策略,獲得了巨大的市場份額。如今淘寶網正朝著“商業(yè)零售帝國”的目標

8、進發(fā).  其次，2007年初阿里巴巴對外發(fā)布了自己的軟件服務業(yè)務-阿里軟件。阿里軟件并不是提供大型的企業(yè)管理軟件服務，而是更為通用的進銷存和財務管理軟件服務，滿足中小企業(yè)的需求。這使得阿里巴巴集團可以為中小企業(yè)提供更大的價值，使得其對阿里巴巴的粘性更強。最后，阿里巴巴集團借助阿里媽媽進軍廣告服務業(yè).阿里媽媽顛覆了傳統(tǒng)的廣告模式，以新型的第三方平臺形式聚合了數(shù)量龐大的廣告需求雙方。阿里巴巴上的中小企業(yè)主、淘寶的中小店鋪、支付寶商鋪、口碑網的個人及企業(yè)用戶等都屬于客戶，可謂是充分挖掘資源價值。阿里媽媽充分吸收了阿里巴巴集團B2B和C2C電子商務交易平臺的成功運營經驗，并將阿里巴

9、巴購并中國雅虎所獲得的搜索運營能力和阿里巴巴自主創(chuàng)新的誠信體系、信任評價和安全支付等平臺相結合,是又一個適合中國本土環(huán)境創(chuàng)新的互聯(lián)網模式。 Ø 3?？v向一體化戰(zhàn)略 阿里巴巴在充分采用橫向一體化戰(zhàn)略的同時，也充分采用縱向一體化戰(zhàn)略，擴展至支付寶和搜索領域。 鑒于當時國內并沒有誠信、獨立的第三方機構，為了能夠解決網絡支付安全的問題，2003年10月，阿里巴巴推出獨立的第三方支付平臺-“支付寶”,正式進軍電子支付領域。目前支持使用支付寶交易服務的商家已經沖過30萬家，涵蓋虛擬游戲、商業(yè)服務、機票等多種領域，可謂是將其產品和服務價值最大化發(fā)揮到了極致。

10、 阿里巴巴并購中國雅虎，是最直接體現(xiàn)出其縱向一體化戰(zhàn)略的舉措。鑒于很多網上交易是通過搜索完成的,因此阿里巴巴并購中國雅虎，不僅獲得是世界上頂尖的搜索技術，更控制了電子商務上游產業(yè)鏈，使其整體發(fā)展更具有便利性。 Ø  4.雙向戰(zhàn)略實現(xiàn)產業(yè)鏈協(xié)同 阿里巴巴以B2B業(yè)務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結合,使其構筑了B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六大業(yè)務領域的電子商務生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務化的各大環(huán)節(jié)。整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用，相互影響，相互支撐，通過資源的整合應用最終發(fā)揮最大價值,實現(xiàn)了產業(yè)鏈的協(xié)同

11、。同樣，基于此原理，其他企業(yè)也在采用相似手段，實現(xiàn)其產業(yè)鏈延伸和系統(tǒng)，如百度高調宣布利用其搜索資源和豐富的社區(qū)資源，全力進入C2C市場，這也再次驗證了阿里巴巴戰(zhàn)略布局的前瞻性和價值性。 （三） 阿里巴巴戰(zhàn)略保障體系： 對于阿里巴巴來說，能夠保障其企業(yè)戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關鍵在于其內部創(chuàng)新文化和外部顧客視角的內外兼修即品牌內化策略;正確的競爭策略;準確的戰(zhàn)略實施人。正是由于這些，使得企業(yè)整體戰(zhàn)略得以落地并有效執(zhí)行,并為阿里巴巴創(chuàng)新型商業(yè)生態(tài)圈的構建提供了堅實的基礎。 Ø1 內部創(chuàng)新文化和機制-品牌內化策略內在的直接效果  

12、u 支付寶目前所使用的團購支付功能就是支付寶一個普通員工創(chuàng)立并發(fā)起的； u 口碑網的創(chuàng)建也是在阿里巴巴工作了5年的李治國充分汲取了公司內部創(chuàng)新文化的結果 Ø2 顧客視角品牌內化策略的外在展示阿里巴巴正是以顧客視角為中心，以顧客價值和需求為標準,為顧客提供最大化價值為目標,才促使其不斷推陳出新： u 從最初的為企業(yè)設計架構網站，到建設匯聚大量供求信息的交流平臺； u從向國外買家介紹中國供應商到為中國供應商引進國際買家； u 從創(chuàng)立網絡誠信評價體系到網絡安全支付平臺。 Ø

13、;3， 正確的競爭策略：4準確的戰(zhàn)略實施人 有了一套好的發(fā)展戰(zhàn)略,卻沒有合適的人來實施,結果戰(zhàn)略一直停留在紙面上，類似這樣戰(zhàn)略失敗的事例不勝枚舉。這種只注重戰(zhàn)略的制定，而忽視“選人”的做法,就是因為缺乏對戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。而阿里巴巴在其各個業(yè)務中都確定了合適的實施人:以上這些共同為商業(yè)生態(tài)圈的構建提供了堅實的基礎。這是在如此夯實的基礎下，阿里巴巴從一點成功切入市場，沿著正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以資源整合為工作，通過橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略結合，實現(xiàn)了其創(chuàng)新型商業(yè)生態(tài)圈的完美布局。 3 未來發(fā)展戰(zhàn)略思考阿里巴巴要解決的就是，能為社會在從工業(yè)文明走向信息文明這樣關鍵

14、的時刻，無論是從基礎設施建設，還是到重要的購物體驗，以及到商業(yè)的基本規(guī)則,進行重新地塑造與推進。這就是集團未來的戰(zhàn)略思考。 第一，公司或企業(yè)內部要有創(chuàng)新文化和機制，以推動技術和產品上的創(chuàng)新。 阿里巴巴正是將品牌核心理念內化為企業(yè)內部創(chuàng)新機制和文化,進行不斷創(chuàng)新探索，從而達到了技術和產品的創(chuàng)新,進而開辟一種新的市場或新的業(yè)務模式，如支付寶；團購支付功能；口碑網；阿里軟件；阿里媽媽等等 第二,要找到準確的市場切入點和市場定位. 阿里巴巴成立初期，充分分析了當時的市場環(huán)境,準確確定目標市場，以中小企業(yè)而不是大企業(yè)為切入點。由于我國是一個正在高速成長的市場,中小企業(yè)數(shù)量龐大,分布廣泛，潛力巨大，成長迅速，是整個社會經濟生活中的重要力量。正是這種戰(zhàn)略，使阿里巴巴迅速發(fā)展成有來自190多個國家和地區(qū)的成千上萬的商人買賣各種商品的大市場. 第三,企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略.阿里巴巴既有產業(yè)組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，又有基于資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略.阿里巴巴初期階段，充分研究當時的中國市場現(xiàn)狀，決定從信息流做起，并全部免費服務，為廣大中小企業(yè)提供免費供求信息。在國際貿易的良好趨勢下,阿里巴巴退出中國供應商服務，匯集全球信息