供應(yīng)鏈管理北京索通股份供應(yīng)鏈培訓講師吳誠老師ppt課件

1、供應(yīng)鏈運營管理供應(yīng)鏈運營管理 主講人：吳誠主講人：吳誠 博士博士2021-062021-06吳誠，工商管理碩士MBA，企業(yè)管理博士國際貿(mào)易中心ITC工程認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT工程認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM工程認證講師英國皇家采購與供應(yīng)學會CIPS工程認證講師東莞產(chǎn)業(yè)援助聯(lián)盟 特聘專家職業(yè)閱歷：曾在華為技術(shù)、富士康科技、聞泰集團、康佳集團任務(wù)十余年。曾任：1. 華為技術(shù)：采購經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理；2. 富士康科技集團：供應(yīng)鏈高階主管；3. 聞泰集團：采購總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)；4. 康佳集團：采購總監(jiān)、副總經(jīng)理。主講三大系列課程：采購與供應(yīng)商管理系列；物流與供應(yīng)鏈管理系列；消費運作管

2、理系列。 第一部分第一部分 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理 第五部分第五部分 供應(yīng)鏈績效評價與考核供應(yīng)鏈績效評價與考核 第二部分第二部分 方案與庫存控制管理方案與庫存控制管理 第三部分第三部分 采購與供應(yīng)商管理采購與供應(yīng)商管理 第四部分第四部分 采購本錢分析與控制采購本錢分析與控制一、什么是需求？一、什么是需求？1.1.需求分類：獨立需求、相關(guān)需求非獨立需求需求分類：獨立需求、相關(guān)需求非獨立需求廢品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝道路制造周期2.2.需求的復雜性需求的復雜性時間需求3.3.影響需求量的要素影響需求量的要素 4.4.需求的供應(yīng)方式需求的供

3、應(yīng)方式n 推進式采購MRP)：推進式采購按方案在不同的時段進展采購，主要的方法為物料需求方案，即MRP 的法那么。 n 推進式采購的實施環(huán)境是經(jīng)過減少供應(yīng)商的數(shù)量，建立整合的供應(yīng)渠道，企業(yè)可以獲得以下的益處：n質(zhì)量一致性n采購管理本錢下降n采購總本錢下降n建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟二、需求預測管理二、需求預測管理計劃層次物料需求計劃主生產(chǎn)計劃銷售與運作計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略規(guī)劃長期35年中長期13年宏觀指導微觀執(zhí)行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.1.方案的層次方案的層次2. 2. 銷售預測銷售預測2.12.1認識銷售預測：認識銷售預測：2

4、.42.4銷售預測的方式銷售預測的方式2.5 2.5 銷售預測的方法銷售預測的方法三、物料方案方法三、物料方案方法定貨點安全庫存庫存時間定貨批量定貨周期定貨周期M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應(yīng)應(yīng)與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計劃缺乏預見性。 閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能能力力計計劃劃模模塊塊。 通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)

5、能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現(xiàn)實的可行性。 MRP是制造資源計劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增增加加了了財財務(wù)務(wù)模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多元化、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。 ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增增加加了了一一些些適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。四、消費調(diào)度與物料齊套管理四、消費調(diào)度與物料齊套管理五、如何有效庫存控制？五、如何有效庫存控制？ 第一部分第一部分 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈

6、管理供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理 第五部分第五部分 供應(yīng)鏈績效評價與考核供應(yīng)鏈績效評價與考核 第二部分第二部分 方案與庫存控制管理方案與庫存控制管理 第三部分第三部分 采購與供應(yīng)商管理采購與供應(yīng)商管理 第四部分第四部分 采購本錢分析與控制采購本錢分析與控制一、采購業(yè)務(wù)的組織原那么一、采購業(yè)務(wù)的組織原那么“簡單、直接、高效、可控簡單、直接、高效、可控是采購業(yè)務(wù)運作的原那是采購業(yè)務(wù)運作的原那么。么。 工程團隊工程團隊 工程團隊工程團隊 工程團隊工程團隊工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理設(shè)計職能設(shè)計職能的指點的指點工程職能工程職能的指點的指點采購職能采購職能的指點的指點建立職能建立職能的指點的指

7、點在確定哪些工程具有較高的優(yōu)先權(quán)和協(xié)調(diào)運用資源方面能夠會遇到困難組織由工程團隊構(gòu)成，工程經(jīng)理是關(guān)鍵決策者二二 、采購業(yè)務(wù)的分工原那、采購業(yè)務(wù)的分工原那么么一手保證供應(yīng)，一手一手保證供應(yīng)，一手控制本錢，兩手都要控制本錢，兩手都要抓，兩手都要硬抓，兩手都要硬 任何個人或獨立的責任部門都不能承當多于以上一項的責任，任何個人或獨立的責任部門都不能承當多于以上一項的責任，只需當物料或效力不能集中接納時，申購和收貨可以由一個人只需當物料或效力不能集中接納時，申購和收貨可以由一個人或責任部門完成?；蜇熑尾块T完成。三、全流程的采購三、全流程的采購明確申購需求及時優(yōu)質(zhì)的供貨選擇供應(yīng)商/采購確定收貨處理發(fā)票/付款

8、財財務(wù)務(wù)部部四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應(yīng)商進展集中認證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商協(xié)作同伴關(guān)系/將供應(yīng)商報價信息上網(wǎng)4.采購總本錢的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心根據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需求，設(shè)置采購組織，進展分散采購，以快速的呼應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購效力：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2. 滿足方案需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的消費物料供應(yīng)/處置供貨例外信息4.效力于消費與內(nèi)部客戶5.采購本錢的節(jié)約 1.“WIN-WIN的戰(zhàn)略 2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系的戰(zhàn)略 3.采取多種采購方式，并與供應(yīng)商共享采購

9、預測的戰(zhàn)略 4.電子采購的戰(zhàn)略n詳細的采購戰(zhàn)略：詳細的采購戰(zhàn)略： 1.普通性戰(zhàn)略n詳細采購措施與方法詳細采購措施與方法 2.低附加值加工類的采購戰(zhàn)略 3.高技術(shù)定制加工類的采購戰(zhàn)略 4.壟斷及準壟斷供應(yīng)類的采購戰(zhàn)略 5.價錢頻繁動搖類的采購戰(zhàn)略 6.配套類的采購戰(zhàn)略松散關(guān)系松散關(guān)系嚴密關(guān)系嚴密關(guān)系對立對立關(guān)系關(guān)系松散型松散型關(guān)系關(guān)系買賣買賣關(guān)系關(guān)系較嚴密的較嚴密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包外包關(guān)系關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟同伴型同伴型關(guān)系關(guān)系單一供應(yīng)單一供應(yīng)源關(guān)系源關(guān)系共同命共同命運關(guān)系運關(guān)系現(xiàn)貨采現(xiàn)貨采購購定期定期采購采購無定額無定額合同合同定額合定額合同同合伙合伙關(guān)系關(guān)系合資合資企業(yè)企業(yè)內(nèi)部供內(nèi)部供應(yīng)

10、應(yīng)五、供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略五、供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略2.2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及戰(zhàn)略：供應(yīng)商關(guān)系定位模型及戰(zhàn)略：影響影響/供供應(yīng)應(yīng)/時機時機/風險比率風險比率支出支出80% 的工程的工程 = 20% 的價值的價值20% 的工程的工程= 80% 價值價值ITCMHNL瓶頸瓶頸日常日常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿5. 5. 供應(yīng)商感知模型：供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何對待他的公司(潛在客戶)高高低低低低高高生意的價值生意的價值吸引力的程吸引力的程度度6. 6. 結(jié)合供應(yīng)定位模型：結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝盤剝維持維持開展開展中心中心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸瓶頸日常日常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿六、采購方式的選擇六、采購方式的

11、選擇 第一部分第一部分 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理 第五部分第五部分 供應(yīng)鏈績效評價與考核供應(yīng)鏈績效評價與考核 第二部分第二部分 方案與庫存控制管理方案與庫存控制管理 第三部分第三部分 采購與供應(yīng)商管理采購與供應(yīng)商管理 第四部分第四部分 采購本錢分析與控制采購本錢分析與控制 根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所運用的本錢降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行效果因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。七、降低采購本錢的十大手法七、降低采購本錢的十大手法Value AnalysisValue Analysis價值分析，價值分析，VAVA方法一方法一方法二方法二Value En

12、gineeringValue Engineering價值工程，價值工程，VEVE：針對產(chǎn)品或效力的功能加以研討，以最低的生命周期本錢，透針對產(chǎn)品或效力的功能加以研討，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡化、變卦、替代等方法，來達成降低本錢的目的。價值過剔除、簡化、變卦、替代等方法，來達成降低本錢的目的。價值分析是運用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程那么是針對現(xiàn)有產(chǎn)分析是運用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程那么是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能品的功能/ /本錢，做系統(tǒng)化的研討與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值本錢，做系統(tǒng)化的研討與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念運用工程已被視為同一概念運用 。方法三方

13、法三NegotiationNegotiation談判：談判：談判是買賣雙方為了各自目的，達成彼此認同的協(xié)定過程，談判是買賣雙方為了各自目的，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最根本才干。談判并不只限于價錢方這也是采購人員應(yīng)具備的最根本才干。談判并不只限于價錢方面，也適用于某些特定需求時，運用談判的方式，通常所能期面，也適用于某些特定需求時，運用談判的方式，通常所能期望到達價錢降低的幅度約為望到達價錢降低的幅度約為35%35%。假設(shè)希望達成更大的降幅，。假設(shè)希望達成更大的降幅，那么需運用價錢那么需運用價錢/ /本錢分析，價值分析與價值工程本錢分析，價值分析與價值工程VA/VEVA/V

14、E等手法等手法 。方法四方法四Target CostingTarget Costing目的本錢法：目的本錢法： 管理學巨匠彼得管理學巨匠彼得 杜拉克杜拉克Peter F.DruckerPeter F.Drucker在企業(yè)的五大致在企業(yè)的五大致命過失命過失Five deadly business sinsFive deadly business sins一文中提到，企業(yè)的第三個一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受本錢的驅(qū)動致命過失是，定價受本錢的驅(qū)動cost-driven pricingcost-driven pricing。大多。大多數(shù)美國公司，以及幾乎一切的歐洲公司，都是以本錢加上利數(shù)

15、美國公司，以及幾乎一切的歐洲公司，都是以本錢加上利潤率來制定產(chǎn)品的價錢。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便潤率來制定產(chǎn)品的價錢。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開場削減價錢，重新設(shè)計那些破費太大的產(chǎn)品，并承不得不開場削減價錢，重新設(shè)計那些破費太大的產(chǎn)品，并承當損失，而且，他們經(jīng)常由于價錢不正確，而不得不放棄一當損失，而且，他們經(jīng)常由于價錢不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價錢為前提，因此必需產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價錢為前提，因此必需假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價錢。假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價錢。由于定價

16、受本錢驅(qū)動的舊思索方式，使得美國民生電子業(yè)不由于定價受本錢驅(qū)動的舊思索方式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的奢華型轎車擠出了美國復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的奢華型轎車擠出了美國市場，便是采用價錢引導本錢市場，便是采用價錢引導本錢price-driven costingprice-driven costing的結(jié)果的結(jié)果 。方法五方法五Early Supplier InvolvementEarly Supplier Involvement早期供應(yīng)商參與，早期供應(yīng)商參與，ESIESI：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供

17、應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格Performance SpecificationPerformance Specification的的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來到達降低本錢的目的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來到達降低本錢的目的 。Leveraging PurchasesLeveraging Purchases杠桿采購：杠桿采購：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴展采購量，各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴展采購量，而添加議價空間的方式為之。防止各自采購

18、，呵斥組織內(nèi)不而添加議價空間的方式為之。防止各自采購，呵斥組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購一樣零件，卻價錢不同，同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購一樣零件，卻價錢不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購本錢的時機但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購本錢的時機 。方法六方法六方法七方法七方法八方法八Consortium PurchasingConsortium Purchasing結(jié)合采購結(jié)合采購 集中采購：集中采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價錢。統(tǒng)合各不同采購組織的需求量

19、，以獲得較好的數(shù)量折扣價錢。這也被運用于普通商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第這也被運用于普通商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購三者采購Third-party PurchasingThird-party Purchasing，專門替那些，專門替那些MROMRO需求量需求量不大的企業(yè)單位效力不大的企業(yè)單位效力 。Design for PurchaseDesign for Purchase為便利采購而設(shè)計，為便利采購而設(shè)計，DFPDFP：實現(xiàn)可：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計。采購性，可制造性的設(shè)計。方法九方法九Cost and Price AnalysisCost and Price Analysis價錢與本錢分析：價錢與本錢分析：這是專業(yè)采購的根本工具，了解本錢構(gòu)造的根本要素，對這是專業(yè)采購的根本工具，了解本錢構(gòu)造的根本要素，對