管理系統(tǒng)者應具備地六大能力

1、管理者應具備的六大能力：1、溝通能力。為了了解組織部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好 的溝通能力，其中又以 善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。2、協(xié)調(diào)能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿 等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。 即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效

2、的策略化解沖 突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的 制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。 特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。4、決策與執(zhí)行能力。在時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立 決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實

3、力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就 成為管理者的重要任務。6、 統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織 來建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進 一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。管理者需要具備的管理技能主要有：1、技術技能技術技能是指對某一特殊活動 一一特別是包含方法、過程、程序或技術的活動 一一的理 解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)圍的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能 力。技術技能主要是涉及到 物”過程或有形的物體 ）的工作。2、人事技能人事技能是指

4、一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍， 以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。3、思想技能思想技能包含： 把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠?，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關系?！奔茨軌蚩倲埲郑袛喑鲋匾蛩夭⒘私膺@些因素之間關系的能力。4、設計技能設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的

5、能力，特別是高層管理者不僅要這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫 助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要， 而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。 當然，這

6、種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。建立共同的目標，推進班形成強烈的團隊意識。班組長要制定出共同的目標，并把這個目標詳細地分解給每位員工，以得到員工的認同，從而成為他們的動力。并且利用 各種活動，增強班組凝聚力，這些活動不僅限于班組的游玩或聚餐，比如本次唱紅歌活 動，大家在排練、選撥直至最終上臺表演的過程中都表現(xiàn)出非常良好的團結(jié)協(xié)作精神， 并且沉浸在取得成績的喜悅之中，班組團隊意識得到了很大的提升。二、強調(diào)執(zhí)行力，建立和諧的溝通渠道。溝通在團隊合作中十分重要。要走出團隊合 作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，大家通過班組座談會的形式，協(xié)調(diào)個人利益與團隊

7、利益 之間的關系。溝通能讓成員更好地理解團隊的共同目標，比如開班會向大家講解新獎金管理辦法，通過講解，使大家理解中心目前所要提升的短板及接通率的需求，使大家能 夠明白，如何去努力才能提升個人的工作成績和收入。這樣就將團隊利益和個人利益進行了很好的溝通，讓員工可以理解并自覺執(zhí)行中心的規(guī)定。三、培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團隊成員的責任感。如果一個團隊部沒有競爭，在開始 的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干 少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退。班組中將每階段要定立工作目標， 并做到隨時跟進，將員工的完成情況在班進行展示，并給予鼓勵，做的不好的員工要結(jié)

8、 合績效制度予以扣分等處罰，久而久之，班組才能形成較明確的意識，為共同目標努力。品銷售團隊。簡單說 12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機 動。"1"-這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者， 是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。這個道理人人都明白， 可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年更換5、6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就 是：了

9、解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是： 做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下： 最基礎的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式?jīng)Q定了其基礎素質(zhì)，即對銷售具體操作過程的認識。"2"-就是兩個精英，這是團隊業(yè)績的保證。基本上一個銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)

10、生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積 極主動，善于尋找方法的人。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調(diào)經(jīng)驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導， 往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆 臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮

11、動。過大的部競爭壓力也會迫使 一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子。"3"-三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期

12、發(fā)展， 他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊 和企業(yè)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。如何有效管理團隊：1、加強銷售團隊建設，提升團隊業(yè)績。許多銷售經(jīng)理不注意團隊建設與企業(yè)文化的關系。實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。企業(yè)文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合 力。銷售經(jīng)理應有效利用銷售績效評估會來進行頭腦風暴，全體業(yè)務員都可為某位業(yè)務員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形

13、下，業(yè)務員不再是單打獨門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團隊的支持。2、重新定位銷售經(jīng)理的角色。銷售經(jīng)理的角色從”超級業(yè)務員”回歸為"管理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關鍵所在。銷售經(jīng)理應扮演好銷售團隊領隊和教練的角色，銷售經(jīng)理應著重做好以下六項工作： 制定業(yè)務發(fā)展計劃； 制定業(yè)務員職業(yè)發(fā)展計劃； 制定銷售策略與銷售目標； 指導、訓練、發(fā)展業(yè)務員； 評估及選擇業(yè)務員； 支持銷售隊伍。為了有效解決”出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達成的問題進行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性問題， 從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進行診斷并對癥下藥。該項工

14、作的重點在于正確地設立目 標，制定計劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是追蹤跟進，詳情可參閱表7。3、實施銷售目標管理。銷售目標管理可促使業(yè)務員進行自我管理，加強自我控制，使業(yè)務員能夠從被動、 消極 轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?、自發(fā)、自主自控。銷售目標應該體現(xiàn)循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理 系統(tǒng)可以使業(yè)務員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。所謂漸進是指制定一系列連續(xù)的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最后在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃、增加潛在客戶等。創(chuàng)造性目標就是給業(yè)務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。

15、在制定目標時，應該設定兩種目標圍：現(xiàn)實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題： 你想在年底達成什么樣的成果 （年終目標）？所有季度目標都應服從于年終目標。 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？ 你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？ 如果本期（季度）目標未能順利達成，這對實現(xiàn)最終目標有何影響？ 在上期（季度）完成的目標之中，哪些是漸進式的？ 你是如何取得這些進展的？ 對于上期（季度）沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補?4、加強對業(yè)務員的培訓和指導。以會代訓、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。銷售經(jīng)理應盡力與業(yè)務員進行 "一對一 ”的溝通并提供指導，應該針對業(yè)務員自身的優(yōu)缺

16、點并結(jié)合市場和客戶的特點對業(yè)務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。此外，銷售經(jīng)理還需要進行追蹤管理，并定期檢查進展情況或制定下一步計劃。再者，銷售經(jīng)理也可以陪同業(yè)務員進行聯(lián)合拜訪。 在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務員充當主角， 銷售經(jīng)理則充當教練這一配角角色。 在聯(lián)合拜訪后，銷售經(jīng)理應進一步分析、檢查業(yè)務員在 拜訪客戶行動中的表現(xiàn)， 并指出有待改進之處。 只有通過持續(xù)的改善跟進循環(huán)， 你才能不斷 提升銷售團隊的整體銷售能力。5、士氣提升和能力提升雙管齊下。應該加強企業(yè)文化建設，設計企業(yè)遠景。經(jīng)理和業(yè)務員應該保持良好、 有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神并確保業(yè)務員保持旺盛的斗志和進取心。銷售經(jīng)理還應該注意開發(fā)業(yè)務員的潛能，使業(yè)務員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。6、公正、客觀地進行業(yè)績評估，盡量將考核指標量化、標準化。比如，可以制定以下目標并進行考核： 銷售目標達成率 毛利目標達成率 應收帳款回收率 每天平均訪問戶數(shù) 客戶數(shù)量 產(chǎn)品比例；等等。7、提升銷售