采購管理及戰(zhàn)略采購筆記

1、采購管理及戰(zhàn)略采購 （筆記 ）本課程的主要內(nèi)容1戰(zhàn)略采購、采購管理的概念2采購部門的地位與作用3采購物資分析4供應市場分析5供應商分析6供應商的選擇與評價案例一、二討論7供應商的認證管理8供應商的管理供應商的績效管理供應商合同管理供應商數(shù)據(jù)庫管理供應商關(guān)系管理9采購流程的合理化設(shè)計10采購成本的控制案例三討論11采購技術(shù)與招競標實務12采購談判原則技巧13采購合同管理14采購人員的管理與培訓15采購風險控制16采購審計案例四、五討論一 戰(zhàn)略采購與采購管理的發(fā)展世界企業(yè)向兩個方向發(fā)展：一是集團化一是專業(yè)化 采購戰(zhàn)略采購組織的中心化和全球化全球性采購組織 BUY/MAKE decision戰(zhàn)略外包

2、和分包 SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT電子商務和電子采購采購組織的中心化和全球化：采購如此重要，既要面對生產(chǎn)，同時要滿足市場和客戶的 要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部 的和外部的資源，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司 和大型采購組織，選撥一流的采購人員，建立完善采購流程 和制度，利用最新 IT 技術(shù)和系統(tǒng)，以形成強大的采購組織 是完全必要的。采購職能的變化與戰(zhàn)略 作 用 職能 戰(zhàn)略出定單 關(guān)注交易 流程、控制 談判降價 商務型采購 團隊、區(qū)域 談判、集中采購、成本管理總擁有成本 協(xié)調(diào)綜合采購 供應 商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持企業(yè)核心業(yè)務 戰(zhàn)略

3、采購 集 成采購戰(zhàn)略、供應鏈管理、解決方案、項目管理、戰(zhàn)略管理 采購戰(zhàn)略的發(fā)展現(xiàn) 在 發(fā) 展 戰(zhàn)略原則日常操作 / 執(zhí)行 客戶滿意、供應商管理、物品采購專家組、市場機智 提供增值服務、獲得競爭優(yōu)勢 行政管理、減少采購資源 值 構(gòu)建組織力量 減少手工操作和重復作業(yè)業(yè)務流程重整以向客戶流程增值、資源增提高效率和價值自動化、系統(tǒng)化、無紙化辦公、自我服務模式戰(zhàn)略外包和分包：針對公司和客戶需要，對自身關(guān)鍵性材料或服務的需求進 行戰(zhàn)備部署，與認證的供應商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階 段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市 場的競爭與挑戰(zhàn)。對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的，可考慮 外包

4、。購買和制造的決策：制造與購買的決策是財務決策的重點。隨著供應商隊隊伍 的專業(yè)化發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)約開資，取得市場上的購 買優(yōu)勢。(PPCA GPCA近來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以 租代買。如辦公設(shè)備、 IT 設(shè)備等。對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等都可 以外包出去，可以節(jié)省大量的開支和人工。 電子商務和電子采購：公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡(luò)采購信息管理采購規(guī)章制度管理采購人員培訓管理 / 績效管理供應商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)合同在線查詢采購價格信息系統(tǒng)內(nèi)部審請的在線審請和審批系統(tǒng)采購宴請自動生成為采購定單定單在線發(fā)給供應商，供應商發(fā)貨后轉(zhuǎn)為發(fā)票，在線發(fā)給供應商公司確認收貨的數(shù)量和質(zhì)量

5、， 可以通過電子付款給供應商， 實現(xiàn)電子采購的全過程。3 采購內(nèi)容的定位和策略采購物資的定位采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)、服務、承包（客戶服務型） 采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)和進口（外貿(mào)） ：有許多物品并不一定內(nèi) 貿(mào)產(chǎn)品就是成本低。采購方式：直接、間接：對生產(chǎn)型采購來說，直接從原產(chǎn) 地購買是對的，但對比如辦公用品等則也許采用間接采購也 許更有效。采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質(zhì)量要求等采購內(nèi)容的定位和策略1 合理定義所用材料 / 零件的屬性。 2供應渠道：自產(chǎn)/集團內(nèi)或外協(xié)/購。 3定義成本內(nèi)涵和階段目標（短 /中/長）。一個企業(yè)在一 個產(chǎn)品初期推出時，其價格是由市場或競爭對手決定的。企 業(yè)必明確在多長時間內(nèi)把

6、成本降到什么程度才能把原來多 付出的收回來。 4 定義完成任務的人員安排和投資計劃。 5 分析主要障礙和需要的支持。采購內(nèi)容的市場定位 1 采購內(nèi)容的分類量大價低項目 戰(zhàn)略性物資低值需求小重要關(guān)鍵項目數(shù)金額=單價x數(shù)量 重要關(guān)鍵項目：指量小但單價高的，一年采 購數(shù)量很少，但單價很高，如固定資產(chǎn)投資，設(shè)備、生產(chǎn)線 等。 戰(zhàn)略性物資：價高量大的物資。采購內(nèi)容的市場戰(zhàn)略 2米購的戰(zhàn)略對量大的物資： “匯總 /整合”競標采購尋求最低價行業(yè)標準對戰(zhàn)略性物資： “結(jié)盟 /伙伴” 穩(wěn)定和長期共存 互利惠互的合作關(guān)系購內(nèi)容的市場分析重要( bottle-neek ) : “重新定位”風險分析供應保障分析 盡可

7、能標準化尋找替代品低值量?。簽闇p少行政 / 后勤成本上升，應盡量采用間接采購采購的重點：大金額，占企業(yè)采購金額80%以上的采購活動采購的重點。其計算方法是：從最大金額的那張訂單開始， 一直往下排， 并進行累加， 直至累計金額達到采購總額的 80% 為止，以這其中的最小一張訂單為線，凡是達到或超過這張 訂單金額的所有采購活動都必須采用采購技術(shù)，如競等。四 供應市場分析從客戶角度為整個供應定位1定義客戶/市場要求對公司業(yè)務的影響因素 2評估這些因素對公司的影響并分析和打分 3評估供應市場的復雜性并評估打分 4為公司的供應定位市場要求對內(nèi)部影響力2服務（ 10%）：24H服務3質(zhì)量（ 15%）：產(chǎn)品

8、設(shè)計、失效率4時間：提前期5成本（ 50%）：產(chǎn)品設(shè)計成本、產(chǎn)品報價、維護費供應市場的復雜性 供應風險對供應商的資本要求（資本要求越高，復雜性越低） 對轉(zhuǎn)移到另一個供應商的成本（轉(zhuǎn)移越難，復雜性越高） 后向一體化的難度（難度越低，則復雜性越低） 供應商競爭（競爭者越少，越復雜） 產(chǎn)品的標準化程度（標準化越高，復雜性越低） 對采購者生意的重要性供應市場分析市場調(diào)研（ Market intelligence ） 現(xiàn)存供應商分析 未來供應商分析幾個關(guān)鍵問題1 誰是我們供應市場的領(lǐng)導者？2 我們打交道的是合適的嗎？ 3他們的競爭性如何？ 4如果我們依賴于一二家供應商，公司會有什么風險？五 供應商分析我

9、們要在前面分析的基礎(chǔ)上對供應商進行分析，以選擇滿足 要求的供應商。供應商分類供應商的分類：按銷售額和多樣性來衡量 銷售額專家級行業(yè)帶頭人小型集成 / 成套低產(chǎn) 脆弱多樣化（地區(qū) +產(chǎn)品）根據(jù)上面的圖表，我們可以把供應商分為四類 第一類：產(chǎn)品少，產(chǎn)地少，產(chǎn)品分布范圍窄，我們稱之為小 型，主要為其他公司配套。小型低量無規(guī)模： 靈活， 但增長潛力有限， 主要為當?shù)厥袌觥?第二類：產(chǎn)品銷售范圍廣，品種多，產(chǎn)地多，銷售量大，我 們稱之為行業(yè)帶頭人。特點：產(chǎn)品種類很寬，在很多地方設(shè)有工廠，銷售額穩(wěn)居業(yè) 界前列的行業(yè)領(lǐng)先，財務狀況好，在世界范圍內(nèi)都有很強的 競爭力。第三類：產(chǎn)品品種少，產(chǎn)地少，但銷售量在世界

10、前列，我們 稱之為專家級供應商專家型供應商的特點：長期生產(chǎn)幾個產(chǎn)品品種，生產(chǎn)規(guī)模很 大，經(jīng)驗豐富、成熟，成本有控制，對這個行業(yè)出現(xiàn)的各種 問題都很清楚，競爭力很強，市場很廣大。第四類：品種雜，在很多地方建立了工廠，但銷量沒有他們 預計的那么大，為脆弱型供應商。特點：常成為其他企業(yè)購并對象。是可以培養(yǎng)的 .如何打分？ 從銷售額和產(chǎn)品多樣性等銷售額： （結(jié)合行業(yè)來確定 , 比如 IT 業(yè)可能就是幾十萬美金 為檔）<500 萬 0=5000 萬>5 億 多樣性地區(qū)多樣性： : 歐洲、美洲、亞太地區(qū)一個地區(qū)，一個工廠一個地區(qū)，大于 3 個工廠3二個地區(qū)，一個工廠 二個地區(qū)，大于三個工廠 三

11、個地區(qū)，一個工廠 三個地區(qū)，三個工廠（每個地區(qū)） 10產(chǎn)品的多樣性一個產(chǎn)品 1二個產(chǎn)品 3三個產(chǎn)品 5四個產(chǎn)品 8五個產(chǎn)品 10供應商的選擇和評價的過程目的：確認、篩選出最好的供應商，優(yōu)化供應商的結(jié)構(gòu)， 提高我們的競爭優(yōu)勢。選擇和評價的過程：從質(zhì)量影響因素來看： 第一層：達到技術(shù)及質(zhì)量要求。第二層：優(yōu)選或首選選擇要用數(shù)據(jù)來說話 1實力（15%:技術(shù)、技巧、專利 2服務（10%: 24H服務 3質(zhì)量（15%）：產(chǎn)品設(shè)計、失效率 4時間:提前期 5成本（50%）:產(chǎn)品設(shè)計成本、產(chǎn)品報價、維護費實力（ 15%）1# 供 應 商 2# 供 應 商 3# 供應商研究開發(fā)新產(chǎn)品研制公司可以利用的資源多外工

12、廠成本控制下包管理計 劃 靈 活 性 （ 緊 急 狀態(tài)）后勤工作集成度創(chuàng)新能力（產(chǎn)品，過程）平均（ M） WeightXAverage合作/ 服務（ 15%）1# 供 應 商 2# 供 應 商 3# 供應商 供應商管理層的承 諾質(zhì)量反應速度銷售服務行政服務商業(yè)道德對問題反應股權(quán)結(jié)構(gòu)對改進工作的興趣 對防范問題的反應 對訊問的反應 平均（ M）WeightXAverage質(zhì)量（ 20%）2# 供 應1# 供 應 商商 3# 供應商 拒收 質(zhì)量保證程序 下包商管理 ISO9000ISO14000TQSR 平均（ M）WeightXAverage注： TQSR： 反應時間（ 10%）1# 供 應 商

13、 2# 供 應商 3# 供應商 按時到貨 供貨周期JIT 推向市場的時間 平均（ M）WeightXAverage總成本（ 40%）1# 供 應 商2# 供 應商 3# 供應商 最小總成本 降低成本計劃平均（ M）WeightXAverage總結(jié)果商實力（ %） 服務（ %） 質(zhì)量（ %） 反應（ %） 總成本（ %） 總結(jié)果1# 供 應 商3# 供應商2# 供 應第三層：驗證 / 授權(quán)1、確認評估級別和標準 2、評估供應商 3、解釋評估原因九 采購流程的合理化設(shè)計好的流程包括的內(nèi)容采購流程采購流程應該包括從公司決定化這筆錢開始。采購活動要經(jīng) 得起審計。內(nèi)部申請流程內(nèi)部審批流程采購流程定單和合

14、同的形成付款與驗收流程 在企業(yè)困難的時候，為了不讓供應商崔款而不與供應商不簽 合同是不合適的。因為這同時也失去了當公司利益受損時索 賠的條件。文件控制流程內(nèi)部審計外部調(diào)查授權(quán)管理我們講一個基本的概念，就是誰有權(quán)花錢：兩級批復。必須 有財務授權(quán)和采購授權(quán)的人簽置的文件或合同。任何缺少這 兩部分的行為都是損害公司利益的行為。財務授權(quán)公司任何采購必須有財務授權(quán)。采購授權(quán)法律授權(quán)其他授權(quán)：如運輸授權(quán)等。所有人授權(quán)都是公司權(quán)力的體現(xiàn)，不能有任何超越授權(quán)的行 為出現(xiàn)。采購流程的設(shè)計目的：滿足申請人的要求，控制成本、確保質(zhì)量、服務、 交貨符合公司的各項規(guī)定?？刂泣c： 節(jié)省開支、 符合公司規(guī)定、 無道德品質(zhì)方

15、面問題、 供應商管理、無未經(jīng)授權(quán)的采購( BY PASS) 采購員不能拒絕任何經(jīng)批準的采購申請。采購部有責任保證 任何一個采購都是經(jīng)過批準的，合乎公司規(guī)定。對違反采購流程的行為不能聽之任之，要能夠很好的去了現(xiàn) 并控制。采購申請的審批公司內(nèi)部的規(guī)定： 所有的采購都應有商業(yè)的理由。必須經(jīng)一定部門的批復。對 一些特殊的采購，有一定的規(guī)定： 固定資產(chǎn)的購買：財務處 融資租賃、不動產(chǎn)的購置：需要有不動產(chǎn)、財務總監(jiān)甚至總 裁的批復。集團內(nèi)購買：對集團內(nèi)有的產(chǎn)品應在一定的范圍內(nèi)優(yōu)先購買 (可以高于市場價格)涉及競爭對手的采購：法律部門 涉及知識產(chǎn)權(quán)、專利、軟件等 涉及大型項目轉(zhuǎn)包性外購涉及進出口 /轉(zhuǎn)口貿(mào)易

16、/保險/財務/HR等采購申請的批復權(quán)限：各級部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、總經(jīng)理 及董事會的權(quán)限采購申請人的規(guī)定：如生產(chǎn)計劃負責材料申請，生產(chǎn)部門 負責設(shè)備及輔料，HR負責招聘費用等等。 采購部門應該有這份授權(quán)表。采購部門應與人事部門及時溝 通，得到這份最新的名單。采購流程 PR的接收與審核專人 / 記錄 / 匯總 分發(fā) / 登記 / 詢問采購員的分工按支持部門分；按購買的物質(zhì)品分按負責的區(qū)域分當一個采購員拿到一個經(jīng)批準的采購申請，采購員應該怎么 做呢？采購的重點：高于某個界限：必須適用采購技術(shù)。競標/ 競爭性評估 /價格比較 /供應商的早期參與 / 客戶指定 / 產(chǎn)品授權(quán) / 唯一來源 采購成本降低目

17、標：假如價格超過某一水平。在量化考評的合格以后供應商需填寫有關(guān)表格及提供商業(yè) 執(zhí)照等輸入計算機中的供應商計算機與供應談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。供應商選擇綜合表：要闡明選擇的原因（見上）并證得上 級的準闡明的原因必須有明確的文件支持 （如傳真報價， E-MAILP） 等，必要時要有申請人及其經(jīng)理的簽字。供應商信息調(diào)查表（含財務信息等）要有財務部門做的資 信調(diào)查。出口限制性國家名單，標書簽發(fā)，贏 /敗標通知書的簽發(fā)。（應由財務經(jīng)理簽發(fā)，而不是由采購員來簽發(fā)）緊急 / 特殊需要下，價格居高不下但不得不接受的情況， 需向上報批。如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報財產(chǎn)/ 財產(chǎn) / 金融

18、/ 財務部門審批假如合同涉及競爭對手，知識產(chǎn)權(quán)，特殊條款，需報法令 部門審批。有授權(quán)的采購員應在經(jīng)理批復合同前在有關(guān)支持文件 /PO 上簽字。經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字生效的 P0/合同，應首先傳真給供應商， 正本郵寄供應商，財務、收貨人（庫房或申請人）及采購存 檔。注意：給庫房或早申請人的這聯(lián)不應注明價格。請供應商確認合同的收到并確認接受合同的全條款有時我們需要和供應商簽署不擴散（比如轉(zhuǎn)讓技術(shù)等）及保密合同必要的時候供應商催貨；有預付款要事先安排和報批。生產(chǎn)用品收貨應由庫房管理，質(zhì)量保證部門等的認可。內(nèi)部貨品及服務的簽收要由申請人及其負責人簽字。驗收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部、報驗 / 庫房入庫：庫存

19、管理負責輸入系統(tǒng)質(zhì)量 / 數(shù)量投訴：采購在接到來自質(zhì)量或庫房的報告負責與供應商聯(lián)系確認索賠、補償?shù)仁乱?。確認無誤，準備付款。這是一個流程的基本條款，下面來談一下付款條款。供應商 擔心收不到款，我們也擔心收不到貨。這些都很正常。商業(yè) 信用和銀行信用。銀行信用要付出較大的成本。付款條款與流程付款一般為貨到驗收付款，預付小于 50%。國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。對生產(chǎn)部門，質(zhì)量檢驗部放行、庫房驗收報告是付款的前 提。對提供服務，申請人必須確認收貨方可中請。申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。遲付和早付都是不恰當?shù)?。職責劃分申請人、采購人，付款人，收貨人分開任何部門或個人均不得兼管上述兩項

20、職能。特殊情況須請財務總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準并且 定期檢查風險是否在可接受的范圍。如果一個企業(yè)很小，那 就要評估，人工費用和不分開帶來的潛在損失哪個更大，如 果人工更大，可以暫時兼，但隨著公司的發(fā)展，就應及時分 無授權(quán)采購（ BY-PASS）定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負責人的授權(quán)批 準的對供應商的許諾。危險與損害：造成直接經(jīng)濟損失，破壞與供應商的關(guān)系， 損害公司的形象，有潛在道德的問題。防范：1 NO PO, NO WORKNO PAYMENT（沒有訂單就別 開始工作，沒有訂單就不付款） 。 2 供應商管理，無 PO， 無付款。 3 對犯規(guī)者及其經(jīng)理進行批評教育。對累犯要請出

21、 公司?？偨Y(jié)采購部門是采購流程的 OWNER所有者）。好的采購流程能 很好的保護采購人員。采購人員應很好的去維護它。采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性。采購流程要在控身范圍內(nèi)盡可能提高效率和反應能力。降低TURNAROUNTIME （從一張申請到訂單的時間，一般不超 過一周時間），提高內(nèi)部客戶滿意度。采購流程對供應商要透明。十一 采購技術(shù)招標、競標基本原則和技巧在我們傳統(tǒng)的采購活動中，我們沒有系統(tǒng)的采購技術(shù)?；?就是貨比三家。貨比三家是不是采購技術(shù)呢？以前我們一般 都通過電話簿，了解幾家公司來采購。貨比三家是不夠的， 因為很多產(chǎn)品， 不止三家， 而且我們不知道廠家的生產(chǎn)成本， 是可笑的。我們應該

22、科學的評價傳統(tǒng)的采購。采購技術(shù)和采 購談判混淆。采購技術(shù)是通過對供應商和產(chǎn)品技術(shù)的了解來 取得具有競爭性的價格。我們要有能力識別供應商的投標的技巧。 案例：輪流坐莊法。 如果不能被發(fā)現(xiàn)，將使招標失敗，并使公司受到損失。我們 可以借鑒發(fā)達國家的一些經(jīng)驗。在采購技術(shù)上，除了招競標 之外還有其他什么采購技術(shù)。并不是什么都可以用招標的方 法。案例：交換機 - 第一次為西門子 - 第二次為北方電迅：使 用人員的培訓。矛盾？招競標并不適合所有的采購。 西安的一個案例：招競、標沒有效果。不能只學了形式。 這兩個案例說明，認識到局限性，掌握他的關(guān)鍵，第三點是 要保證招、競標的公正性。采購技術(shù)總述競標競爭性評估

23、歌劇院的設(shè)計方案，價格不是最主要的指標。價格比較深圳買運動服。比較的內(nèi)容很重要，而是現(xiàn)在供應商的報價 與一定時期內(nèi)，相同內(nèi)容的采購，這個成功的采購，可以是 用任何采購技術(shù)取得的。要點：一是過去的經(jīng)驗是一個成功 的經(jīng)驗。外國人打的的案例（失敗的經(jīng)驗） 。過分的相信自 己的殺價是盲目的自信。第二個要點是要注意適用的范圍。 買冰箱的案例。供應商的早期參與不僅適用于制造業(yè)，也適用于服務業(yè)。因為現(xiàn)在很多供應商 希望參與更多的機會。但應該注意價格。供應商的早期參與 會使報價愿來的價格偏離?？蛻糁付ㄟ@種情況， 采購部就失去了與供應商平等對話的權(quán)利， 這時， 就應與客戶簽定書確認書。產(chǎn)品授權(quán)（ LICENSE

24、）軟件等的購買。這時我們很難評估多少價格是合適的。因為 一般這種時候，一般只能與一家供應商合作。唯一來源 一般指全球只有一家供應商。當然也有因為政府或其他原 因，使得供應商實際只有一家。在我的采購生涯中，有一項 是涉及唯一來源的，這是一個機場的信息系統(tǒng)軟件，是一個 事實上的壟斷， 這時我們基本沒有還價的余地。 只有一口價， 五十美金，只有一行字。成本（費用）明細 技術(shù)型的采購技術(shù)。飯店吃飯的案例。這種技術(shù)是我們平時 常用而沒有意識到的。費用明細在生產(chǎn)型采購中是經(jīng)常使用 和有效的。它常和其他的，如競標等相結(jié)合使用。如自己曾 用過，而現(xiàn)在成本又不如外購或外包時，自己曾做過，自己 做時的成本在競標中

25、就會非常有利。采購戰(zhàn)術(shù)我們現(xiàn)在澄清幾個觀點，一個是對供應商發(fā)布的信息必須非 常的明確。有的公司對詢價缺乏管理，比如同一集團的不同 公司同時向同一公司發(fā)詢價單。競標（RFQ-對外的唯一窗口，只是詢價，不是最后一定 是最后價，中是一個參與。 RFP- 是一個標書）帶價格的競標 并不意唯一價格是唯一決定因素。但指定某一品牌的商品時，價格為唯一因素。不帶價格的競標比如歌劇院的設(shè)計或是廣告創(chuàng)意。再如項目的初期招標競爭性評估比三家以上多因素比較價格比較同一家或同行業(yè)與以往價格比較競標實務要保證讓供應商真正的競爭起來。競標有三種種類： 一類是代替國家之類的招標，登廣告，購買標書，為公開招 標。第二類是邀請一

26、些供應商來報價。供應商之間的報價是 相互可以看到的。網(wǎng)上招標。這種招標只是把會場搬到了網(wǎng) 上了。供應商之間可以看到其他供應商的報價，使供應商的 競爭白熾化，很多供應商不愿意參加這種招標。第三類為選 擇性競標。我建議選擇這種競標方式，企事業(yè)有較大的選擇 性，節(jié)約大量的選擇時間。供應商的名單確認：名單要保證公正名單要公開名單要足夠的長國家招投標法規(guī)定是三家，但三家很容易竄標。我提供一個 原則：以五家為底數(shù)，以一百萬為基數(shù)，每增加一百萬增加 一家。由采購經(jīng)理和早申請人經(jīng)理共同確認 供應商的資質(zhì)和商業(yè)信譽考查 供應商的表現(xiàn)和踐約能力工作說明書（標書）工作說明書的撰寫避免不合理的要求和傾向性 有明確的標

27、書截止時間要求 標書要有供應商的名單和時間要求 有各方面首肯的明確的評定標準 評定標準不能在開標之后制定。要在發(fā)表之前確定下來。工 作說己應由申請人來撰寫。工作量 / 交貨時間和工作水平 / 工作內(nèi)容能化全面而準確的描述工作的質(zhì)量要求和驗收標準 報價結(jié)構(gòu)能保證一致標書的準備和寄出：供應商名單 / 地址電話及傳真 截止日期一致且合理的準備時間。采購經(jīng)理簽字發(fā)出供應商的現(xiàn)場答辯 主要申請人必須參加 采購部主持會議，如超過一定金額，采購經(jīng)理必須參加，申 請人的經(jīng)理也必須參加。參加人員應保持始終一致。 明確向每位供應商指出：答辯時間應控制在相同的范圍內(nèi)。 提問與回答也應控制在適當范圍內(nèi)。開標與評標申請

28、人所在部門的經(jīng)理 / 負責人在，采購采購經(jīng)理主持開 標：確定評比的標準與評審中標的程序。 同時打開所交的建議書。記錄各個建議的報價、交貨 / 完成任務時間、質(zhì)量標準等 主要要素評議優(yōu)點及不足 參與評標的采購人員及申請人獨立給出自己的評估分數(shù)。分數(shù)必須是計算出來的。采購部門匯總計算。綜合評估后公布結(jié)果給申請人及經(jīng)理。請申請人/經(jīng)理，采購員、采購經(jīng)理匯簽。發(fā)出中標信及敗標信，感謝供應商的積極支持與認真的準 備工作。幾個要點名單的長短、公正與否決定競標的成敗。評標標準客觀公正與全面和保密，是杜絕舞弊的關(guān)鍵。工作（招標）說明書要符合業(yè)界實際，體現(xiàn)專業(yè)和客觀是 招標的核心。評標過程的嚴謹是競標的保證。幾

29、個細節(jié)1 標書的有效性：標書的接收，截標的時間后收到的標書是否有效2 評標的標準：發(fā)標之前確定，公司相關(guān)部門代表和經(jīng)理簽字生效3 打分：1）價格的分數(shù)是計算的，不是評定的。2）每個打分的人必須就所打分數(shù)給出依據(jù)3）價格總得分要受到使用量權(quán)重的影響。4 評標過程是保密的，評標準也不需對外公開，便勝標、敗 標的結(jié)果需要通知供應商。5 競標不能適應所有的采購項目，有局限性。十二 采購談判原則技巧采購談判是每個采購員必須做的，是采購員的基本功。采購談判目的：通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找 解決雙方矛盾的途徑達到雙贏的結(jié)果。首先，采購談判都是有目的的，就是維護雙方的利益。每一 方都不可能損

30、害自己的利益。注意事項：1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最 終達到一致意見的過程。 什么意思呢， 雙方都已有一個目標。 比如采購方， 我要達到什么什么價格。 但并不是雙方不讓步。 舉一個例子：2、談判不是“合作與沖突”的選擇，而是矛盾的統(tǒng)3、談判雙方要只是盯著自己的利益，而是要關(guān)注有可能達成的利益。我們認為買賣雙方是有共同利益 的。比如買一雙鞋，一方出七十，另一方要六十，這就有十 元錢的差價，最后也許六十五元是合適的，當然這要看事先 的假設(shè)。4、談判成功不以一方的預定目標為唯一標準而是有一系列的綜合價值評判標準。5、注意科學性與藝術(shù)性的結(jié)合。商務談判的特點銷售人員得到的培訓比采購人員多得

31、多，銷售人員在外出之 前一般都會得到三句話的培訓：我賣的東西是值得的，我賣 的東西是值得的，我賣的東西還是值得的。對采購人員我也 想說三句話：你賣的東西太貴，你賣的東西太貴，你賣的東 西還是太貴。這三句話應通過不同方式表達出來，關(guān)鍵是以 適當?shù)姆绞剑皇呛唵紊病?、以獲得經(jīng)濟利益為目的。2、以價值談判為核心。3、注重合同條款嚴密、準確和完整。4、涉外商務政策性和國情性強。比如與法國談判，就要考慮到這里經(jīng)常會有罷工，影響到交貨期。5、涉外談判要以國際商法為原則，以國際慣例為基礎(chǔ)。不能講外行話。6、注意并尊重國家之間文化、價值觀、思維方式及行為方式的差異。面談一談談判的方式。硬式談軟式談判原則

32、式談判目的達成協(xié)議贏得利、人益圓滿解決問題出法點增進關(guān)系而要求對方讓步而不問題和關(guān)系分開，解決問題、增進關(guān)系做法找出對方能接受的方案出自己愿意接受的方案找到多個方案供雙方選擇表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標準達成協(xié)議結(jié)果屈從于對方壓力之下施加壓力使對方屈服屈從于原則而不屈從于壓力談判進程的把握準備階段：1、自身分析： SWO，T 目標。不要忘了自己的 目標：不要談判了半天，價格下來了，但發(fā)現(xiàn)自己要的品質(zhì) 已沒了。2、對手分析：實力、需求及誠意、談判人員。 要搞清楚對方有沒權(quán)力降價，到了關(guān)鍵時候，一定要和決策 者談判。3、談判人員及地點安排接觸階段：1、營造談判氣氛。2、了解對方3

33、、修正方案實質(zhì)性段：1、正確報價：賣方慎重，盡可能晚出價，買方?jīng)Q不能自作主張搶先出價或透露心目中的價格與現(xiàn)報價 的差異。我前面舉過一個外國人與出租車司機的談判，外國 人就是先報了價，他應該在上車之前詢價。我舉個例子：同 事買襯衫。2、反復磋商：指出或詢問價格中報價的依據(jù)， 討論合理中的不合理因素。1）建立融洽的氣氛2）加強自身的修養(yǎng)，善于從各種角度包括從對方角度考慮 和理解問題。3）注意傾聽對方的意見。4）注意正確和明確表達自己的意見，言之有物。5）隨時檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對方 的意見及問題。談判的協(xié)議階段1、促成交易，切忌盲目樂觀。我現(xiàn)在舉一個例子，在合同 陷入疆局的時候，怎么打破。復印談判。2、合同的起草與簽署1）誰起草很重要。誰起草誰受益。起草者一般按有利于自己一方的角度起草，而另一方則要從一方起草 的條款中選出對自己不利的因素，你說哪個容易呢？比較一 下就可以了。2）適用法律也很關(guān)鍵3）條款嚴密，控制風險要點1、抓住雙方關(guān)注點。2、抓住主要