EVA培訓(xùn)材料(共90張)

1、為中國企業(yè)構(gòu)建基于EVA的價(jià)值管理體系 目錄目錄 EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡介經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡介 中國企業(yè)面臨的管理問題和中國企業(yè)面臨的管理問題和EVA解決方案解決方案 EVA在中國的應(yīng)用案例介紹在中國的應(yīng)用案例介紹1 中國企業(yè)面臨的主要問題和誤區(qū)中國企業(yè)面臨的主要問題和誤區(qū)資本市場溝通資本市場溝通分配與激勵分配與激勵經(jīng)營決策經(jīng)營決策經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo) 傳統(tǒng)會計(jì)制度的缺陷導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定走入誤區(qū) 利用EVA設(shè)定正確的經(jīng)營目標(biāo) 缺乏科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)論證工具導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營決策失誤 激勵力度和方法既不能體現(xiàn)經(jīng)營者價(jià)值，又不能保障股東權(quán)益 經(jīng)營者缺乏與資本提供者溝通和交流的語言，導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值未能

2、得以充分體現(xiàn) 利用EVA作為管理決策工具 利用EVA制定高效的獎金激勵體系 利用EVA作為與資本市場溝通的工具2中國十大管理實(shí)踐中國十大管理實(shí)踐 世界經(jīng)理人世界經(jīng)理人雜志雜志2003年度最新專題年度最新專題1. EVA價(jià)值管理價(jià)值管理2. 公司治理公司治理3. 管理社會責(zé)任管理社會責(zé)任4. 海外擴(kuò)張海外擴(kuò)張5. 平衡記分卡平衡記分卡6. 渠道創(chuàng)新渠道創(chuàng)新7. 危機(jī)管理危機(jī)管理8. 向外走動式管理向外走動式管理9. 迎合本土市場的組織變革迎合本土市場的組織變革10.員工滿意度員工滿意度3它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它

3、是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對會計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對會計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭于會計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營的露企業(yè)經(jīng)營的 “真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益”對任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)增加值對任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)增加值EVA是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵, 也是考也是考核經(jīng)營者的關(guān)鍵核經(jīng)營者的關(guān)鍵EVA經(jīng)濟(jì)增加值是處理現(xiàn)代公司治理中經(jīng)濟(jì)增加值是處理現(xiàn)代公司治理中“二權(quán)分離二權(quán)分離”帶帶來的信息不對稱問題和

4、提高股東價(jià)值的有效管理工具來的信息不對稱問題和提高股東價(jià)值的有效管理工具4 EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績EVANOPATCOST of Capital經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈利潤資本成本經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈利潤資本成本335- 65&公司的稅后凈利潤公司的稅后凈利潤 NOPAT 并不能真并不能真實(shí)客觀的反映公司實(shí)客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績的經(jīng)營業(yè)績(￥ 000)稅后凈利潤（稅后凈利潤（NOPAT)- 65經(jīng)營費(fèi)用經(jīng)營費(fèi)用- 500營業(yè)利潤營業(yè)利潤500稅稅 (33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資

5、本成本資本成本（*10%）- 400EVA(￥ 000)稅后凈利潤（稅后凈利潤（NOPAT)- 65經(jīng)營費(fèi)用經(jīng)營費(fèi)用- 500500稅稅 (33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資本成本資本成本（*10%）- 400EVA5EVA 揭示盈利性的增長揭示盈利性的增長 . . . . . .利潤利潤投資投資資本回報(bào)率資本回報(bào)率資本成本率資本成本率資本成本率資本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50010%$150這項(xiàng)投資會在降低資本回報(bào)率的同時，提高這項(xiàng)投資會

6、在降低資本回報(bào)率的同時，提高EVA+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資新投資投資后結(jié)果投資后結(jié)果6+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資新投資投資后結(jié)果投資后結(jié)果利潤利潤投資投資資本回報(bào)率資本回報(bào)率資本成本率資本成本率資本成本率資本成本率EVA$50$1,0005%10%$100 ($50)$45$5009%10%$50($5)$1,50010%$150 這項(xiàng)投資將提高利潤和資本回報(bào)率這項(xiàng)投資將提高利潤和資本回報(bào)率, 但會減少但會減少EVA. . . . . . EVA 同樣揭示非盈利性的增長同樣揭示非盈利性的增長7安然公司的會計(jì)過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但安然公司的會計(jì)過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但EVA下降下降以

7、下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年報(bào)年年報(bào) (告股東書告股東書):無論從哪個角度去評估，安然公司在2000年的業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔的2000年度公司凈利潤達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益 ，預(yù)計(jì)公司的未來收益會持續(xù)走強(qiáng)。百萬)凈收益凈收益每股每股EVAEVA(百萬)8IBM相互矛盾的兩組信號：經(jīng)營利潤和相互矛盾的兩組信號：經(jīng)營利潤和EVA. . . . . .與經(jīng)營利潤或每股盈余相比，與經(jīng)營利潤或每股盈余相比，EVA 能更好地解釋十年期市場回報(bào)的波動，能更好地解釋十年期市場回報(bào)的波動，而對于而對于5年期市場回報(bào)的波動，年期市場回報(bào)的波動，EVA的相關(guān)度更是顯著高于其它指標(biāo)。的相關(guān)

8、度更是顯著高于其它指標(biāo)。$(6,000)$(2,000)$2,000$6,000$10,000$14,000198419851986198719881989199019911992199319941995經(jīng)營利潤EVA$(25,000)$(5,000)$15,000$35,000$55,000$75,000198419851986198719881989199019911992199319941995 MVA（市場增加值）9青島海爾股份有限公司：三年來的會計(jì)利潤和青島海爾股份有限公司：三年來的會計(jì)利潤和EVA比較比較4.246.183.972.45 2.85- 0.032000 2001 20

9、022000 2001 2002會會 計(jì)計(jì)凈利潤凈利潤EVA青島海爾股份公司2002年的業(yè)績出現(xiàn)下滑，但仍保有3.97億，相比前兩年，再加上家電業(yè)原材料價(jià)格上漲，這個波動幅度尚屬正常，青島海爾股份公司2002年的業(yè)績出現(xiàn)了急劇的和大幅的下滑，從正轉(zhuǎn)負(fù)，當(dāng)年利潤尚不能彌補(bǔ)股東所投入資本的成本，企業(yè)實(shí)際上是在毀滅價(jià)值。10業(yè)績衡量業(yè)績比照戰(zhàn)略規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購分析確立目標(biāo)營運(yùn)項(xiàng)目收益投資回報(bào)邊際利潤預(yù)算現(xiàn)金流增長?激勵機(jī)制 集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是. 缺乏主線和焦點(diǎn)缺乏主線和焦點(diǎn)11 實(shí)現(xiàn)單個目標(biāo)的改進(jìn)并不難，但可能在同時損毀價(jià)值實(shí)現(xiàn)單個目標(biāo)的改進(jìn)并不難，但可能在

10、同時損毀價(jià)值增加每股盈利增加每股盈利增加增加 EBITDA增加增加 RONA/ROTA/ ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量增加產(chǎn)量提高利潤率提高利潤率降低成本降低成本提高每股年度現(xiàn)金流提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA12業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購分析目標(biāo)設(shè)定營運(yùn)項(xiàng)目EVA激勵機(jī)制EVA管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標(biāo)的管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標(biāo)的設(shè)定和改進(jìn)設(shè)定和改進(jìn)13戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中值最大化為中心心戰(zhàn)略規(guī)劃和資戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入源配置導(dǎo)入EVA標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)利用事業(yè)部價(jià)利用事業(yè)部價(jià)值表現(xiàn)做為業(yè)值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的務(wù)組合管理的尺度尺度完善董事

11、會職完善董事會職責(zé)、功能和相責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會與建立董事會與高管層之間的高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制約、協(xié)作機(jī)制，解決制，解決“代代理問題理問題”優(yōu)化公司總優(yōu)化公司總部職能，保部職能，保障總部為企障總部為企業(yè)經(jīng)營增加業(yè)經(jīng)營增加價(jià)值價(jià)值理順總部與理順總部與事業(yè)部之間事業(yè)部之間的管理關(guān)系的管理關(guān)系,設(shè)定管理標(biāo)設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)重組關(guān)鍵流重組關(guān)鍵流程程,保障職能保障職能發(fā)揮發(fā)揮建立以建立以EVA為中心的資為中心的資本預(yù)算、投本預(yù)算、投資分析、決資分析、決策標(biāo)準(zhǔn)策標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對應(yīng)收加強(qiáng)對應(yīng)收款、庫存等款、庫存等資產(chǎn)使用效資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、率的監(jiān)督、管理管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)在并購中

12、的價(jià)并購中的價(jià)值評估、業(yè)值評估、業(yè)績目標(biāo)確定績目標(biāo)確定和落實(shí)等功和落實(shí)等功能能加強(qiáng)對資本使加強(qiáng)對資本使用效率的考核用效率的考核簡化考核標(biāo)準(zhǔn)簡化考核標(biāo)準(zhǔn),以以EVA表現(xiàn)表現(xiàn)做為財(cái)務(wù)考核做為財(cái)務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營者利益將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)和企業(yè)、事業(yè)部價(jià)值表現(xiàn)直部價(jià)值表現(xiàn)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)接掛鉤，實(shí)現(xiàn)人力資源資本人力資源資本化化建立企業(yè)內(nèi)部建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投以及與外部投資者交流的共資者交流的共同語言同語言將企業(yè)文化與將企業(yè)文化與追求股東回報(bào)追求股東回報(bào)的使命、戰(zhàn)略的使命、戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來有機(jī)結(jié)合起來企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)組織架構(gòu)管理制度管理制度財(cái)務(wù)管理財(cái)

13、務(wù)管理人力資人力資源管理源管理企業(yè)文化企業(yè)文化價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)，并成為行為的準(zhǔn)則價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)，并成為行為的準(zhǔn)則和紀(jì)律和紀(jì)律14職責(zé)職責(zé)/利益利益權(quán)力權(quán)力信息信息經(jīng)營理念經(jīng)營理念(Mindset)EVA理念通過二十多年的咨詢實(shí)踐已演化成一整套業(yè)績評估、管理念通過二十多年的咨詢實(shí)踐已演化成一整套業(yè)績評估、管理決策、激勵機(jī)制和員工培訓(xùn)的綜合企業(yè)管理框架理決策、激勵機(jī)制和員工培訓(xùn)的綜合企業(yè)管理框架4M管理體系管理體系15基于基于EVA的的 4M 價(jià)值管理體系價(jià)值管理體系 業(yè)績衡量業(yè)績衡量Measurement管理決策管理決策M(jìn)anagement考核激勵考核激勵Motiv

14、ation經(jīng)營理念經(jīng)營理念Mindset實(shí)施輔導(dǎo)實(shí)施輔導(dǎo) 稅后凈經(jīng)營利潤稅后凈經(jīng)營利潤 資本資本 資本成本資本成本 EVA 中心中心 報(bào)告報(bào)告 EVA驅(qū)動杠桿驅(qū)動杠桿階段階段1階段階段2階段階段 3階段階段 5階段階段 4管理體系及流程管理體系及流程 驅(qū)動杠桿分析驅(qū)動杠桿分析 行業(yè)標(biāo)桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析 目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃 資本預(yù)算資本預(yù)算 業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)組合管理 專題分析：專題分析：建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短短期現(xiàn)金獎金期現(xiàn)金獎金目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)目標(biāo)獎金獎金庫EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計(jì)期權(quán)設(shè)計(jì) 公司內(nèi)部管理、公司內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)知識培訓(xùn)財(cái)務(wù)知識培訓(xùn) 協(xié)

15、助公司與投資協(xié)助公司與投資者的交流者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、資本市場（券商、投資公司等）投資公司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴16戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（組織架構(gòu)（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增長戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略（Staircase） 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取 ; 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評估 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司總部職能設(shè)計(jì) 總部與事業(yè)部的關(guān)系 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財(cái)務(wù)管理 人力資

16、源管理 市場和營銷管理 核心技能 全球化增長 并購整合 4S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案全面提升企業(yè)價(jià)值基于基于EVA的的 4S 價(jià)值提升舉措是價(jià)值提升舉措是 4M 管理體系管理體系的延伸的延伸制定價(jià)值管理框架制定價(jià)值管理框架 設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措（4M) (4S)171 業(yè)績衡量業(yè)績衡量3 管理決策管理決策4 經(jīng)營理念經(jīng)營理念 戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略咨詢基于基于EVA的價(jià)值管理咨詢的價(jià)值管理咨詢變革咨詢（實(shí)施支持）變革咨詢（實(shí)施支持）基于基于4M體系，延伸出包含戰(zhàn)略和變革實(shí)施的多方位的管理改善體系，延伸出包含戰(zhàn)略和變革實(shí)施的多方位的管理改善是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的真正保證是企業(yè)價(jià)值

17、實(shí)現(xiàn)的真正保證管理體系及流程管理體系及流程 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 兼并收購和投資管理兼并收購和投資管理 并購后整合并購后整合 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 人力資源管理人力資源管理 市場和營銷管理市場和營銷管理 衡量業(yè)務(wù)整體、局部衡量業(yè)務(wù)整體、局部EVA EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和EVA 中心中心 EVA驅(qū)動杠桿驅(qū)動杠桿 轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本計(jì)算轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本計(jì)算2 考核激勵考核激勵建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短期現(xiàn)金獎金短期現(xiàn)金獎金期權(quán)設(shè)計(jì)期權(quán)設(shè)計(jì)考核激勵考核激勵業(yè)績衡

18、量業(yè)績衡量傳遞經(jīng)營理念傳遞經(jīng)營理念 企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn) 協(xié)助公司與投資者的交流協(xié)助公司與投資者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、投資公資本市場（券商、投資公司等）司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴18“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報(bào)率并預(yù)測其回報(bào)的持續(xù)性。在所有財(cái)務(wù)指標(biāo)中，它對創(chuàng)造股東價(jià)值的詮釋是最準(zhǔn)確的?！?瑞士信貸第一波士頓 EVA 應(yīng)用介紹“EVA 不僅將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價(jià)、觀察和理解公司價(jià)值的驅(qū)動因素和破壞因素?！?所羅門聯(lián)邦 “EVA與每股收益，股本回報(bào)率或自由現(xiàn)金流等其

19、它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)（相對于會計(jì)結(jié)果）” 高盛公司. EVA 應(yīng)用介紹全球市場的投資人亦已廣泛采用全球市場的投資人亦已廣泛采用 EVA體系體系19EVA思想的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者思騰思特公司在全球幫助思想的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者思騰思特公司在全球幫助400多家公司構(gòu)建多家公司構(gòu)建EVA管理體系管理體系20獨(dú)立的實(shí)證研究表明資本市場的投資人鼓勵企業(yè)采取獨(dú)立的實(shí)證研究表明資本市場的投資人鼓勵企業(yè)采取EVA管理體系管理體系奧克蘭大學(xué)教授奧克蘭大學(xué)教授Robert Kleiman 1998年的研究：年的研究：研究結(jié)果研究結(jié)果:按全部股東收益計(jì)算，采用按全部股東收益計(jì)算，采用 EVA體系體系的公

20、司業(yè)績優(yōu)于參照組的平均水平：的公司業(yè)績優(yōu)于參照組的平均水平：采用采用EVA體系第體系第1年，業(yè)績優(yōu)于參照組年，業(yè)績優(yōu)于參照組 2.87% 采用采用EVA體系第體系第2年，業(yè)績優(yōu)于參照組年，業(yè)績優(yōu)于參照組 12% 采用采用EVA體系第體系第3年，業(yè)績優(yōu)于參照組年，業(yè)績優(yōu)于參照組 12.2% 采用采用 EVA體系的公司是否比體系的公司是否比未采用該體系的比照組公司未采用該體系的比照組公司產(chǎn)生更高的股東回報(bào)產(chǎn)生更高的股東回報(bào)?資本市場對資本市場對EVA公司的評估公司的評估21 目錄目錄 EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡介經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡介 中國企業(yè)面臨的管理問題和中國企業(yè)面臨的管理問題和EVA解決方案

21、解決方案 EVA在中國的應(yīng)用案例介紹在中國的應(yīng)用案例介紹22中國企業(yè)面臨的問題和誤區(qū)中國企業(yè)面臨的問題和誤區(qū)-EVA的解決方案的解決方案資本市場溝通資本市場溝通分配與激勵分配與激勵經(jīng)營決策經(jīng)營決策經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo) 傳統(tǒng)會計(jì)制度的缺陷導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定走入誤區(qū) 利用EVA設(shè)定正確的經(jīng)營目標(biāo) 缺乏科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)論證工具導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營決策失誤 激勵力度和方法既不能體現(xiàn)經(jīng)營者價(jià)值，又不能保障股東權(quán)益 經(jīng)營者缺乏與資本提供者溝通和交流的語言，導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值未能得以充分體現(xiàn) 利用EVA作為管理決策工具 利用EVA制定高效的獎金激勵體系 利用EVA作為與資本市場溝通的工具23 一、經(jīng)營目標(biāo)的誤區(qū)一、經(jīng)營目

22、標(biāo)的誤區(qū)企業(yè)經(jīng)營通常以規(guī)模（如營業(yè)額、市場份額）和會計(jì)利潤做企業(yè)經(jīng)營通常以規(guī)模（如營業(yè)額、市場份額）和會計(jì)利潤做為主要目標(biāo)和考核工具為主要目標(biāo)和考核工具; 這種盲目的經(jīng)營目標(biāo)引發(fā)經(jīng)營決策失這種盲目的經(jīng)營目標(biāo)引發(fā)經(jīng)營決策失誤（誤（“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死楚王好細(xì)腰，宮中多餓死”)，使相當(dāng)多的企業(yè)在貌似，使相當(dāng)多的企業(yè)在貌似發(fā)展的同時大量地破壞發(fā)展的同時大量地破壞 財(cái)富財(cái)富對資本（特別是股權(quán)資本）使用效率沒有充分考慮或明對資本（特別是股權(quán)資本）使用效率沒有充分考慮或明 確的確的目標(biāo)目標(biāo); 股東價(jià)值觀念在經(jīng)營中未能得到體現(xiàn)和重視股東價(jià)值觀念在經(jīng)營中未能得到體現(xiàn)和重視傳統(tǒng)會計(jì)制度不能滿足新競爭環(huán)境下企

23、業(yè)管理決策的需求傳統(tǒng)會計(jì)制度不能滿足新競爭環(huán)境下企業(yè)管理決策的需求經(jīng)營目標(biāo)24市場占有率、銷售額增幅市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)生產(chǎn)如設(shè)計(jì)生產(chǎn)20余款余款165升冰箱升冰箱銷售部門：為爭取市場份額銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量大量壓貨以擴(kuò)大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整；雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購部門：難于大批量采購，成采購部門：難于大批量采購，成本增加；本增加；實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占

24、165升型所有銷售額的升型所有銷售額的63%，等于，等于該款冰箱的利潤在補(bǔ)貼其他型號該款冰箱的利潤在補(bǔ)貼其他型號行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失企業(yè)蒙受巨大損失行為行為行為行為結(jié)果結(jié)果結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致企南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營目標(biāo)25市場、銷售、生產(chǎn)、采購市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強(qiáng)了相互合作，共部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)

25、收節(jié)支方法同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)心的功能，簡化了生產(chǎn)工心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本品成本銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)

26、金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競爭實(shí)力得以牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競爭實(shí)力得以增強(qiáng)增強(qiáng)南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標(biāo)后，業(yè)做為經(jīng)營目標(biāo)后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)EVA行為行為結(jié)果結(jié)果行為行為結(jié)果結(jié)果經(jīng)營目標(biāo)26 西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題1. 朗訊科技（朗訊科技（Lucent Technologies）在）在99年度是美國市值最高的企年度是美國市值最高的企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀2. 朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增

27、長目標(biāo)朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標(biāo)3. 為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大量的賒帳銷售和所謂量的賒帳銷售和所謂“供應(yīng)商融資供應(yīng)商融資”（Vendor Financing）4. 隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務(wù)還債務(wù)5. 朗訊應(yīng)收帳款四個月內(nèi)增加了朗訊應(yīng)收帳款四個月內(nèi)增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，公，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司司2000年度出現(xiàn)巨額虧損年度出現(xiàn)巨額虧損6. 朗訊股價(jià)從最高峰每股朗訊股價(jià)

28、從最高峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴(yán)重困境，成為阿爾卡特公司收購的嚴(yán)重困境，成為阿爾卡特公司收購的 對象對象經(jīng)營目標(biāo)27與傳統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)相比，與傳統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟(jì)效益的真正經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)鹘y(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn) 市場份額市場份額 銷售額銷售額 利潤利潤 利潤率利潤率 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 市盈率市盈率 股息分紅股息分紅 投資回報(bào)率投資回報(bào)率 資本回報(bào)率資本回報(bào)率 EVA考核體系考核體系 EVA（EVA增長）增長） 單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng)

29、非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng) 最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為的長期行為 打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題無法設(shè)定的問題 彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會計(jì)制度的不足，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會計(jì)制度的不足，減少了人為操縱的空間減少了人為操縱的空間考核指標(biāo)和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的考核指標(biāo)和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的考核指標(biāo)和激勵體制是影響行為，所以制定正確的考核指標(biāo)和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)的提升依賴于經(jīng)營效率

30、（反映在損益營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高，表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩有助于管理者平衡兩者之間的取舍者之間的取舍經(jīng)營目標(biāo)28EVA、BSC、ABM的關(guān)系的關(guān)系29關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI） 平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）關(guān)鍵管理流程 相應(yīng)指標(biāo) (舉例)市場管理供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源管理市場占有率客戶滿意度成本質(zhì)量安全質(zhì)量成本分析質(zhì)量、全面性戰(zhàn)略指導(dǎo)性、可行性準(zhǔn)確性及時性人才培養(yǎng)水平流失率財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入成本資本效率內(nèi)部管理流程指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)創(chuàng)新經(jīng)營售后服務(wù)客戶

31、指標(biāo)客戶指標(biāo)市場份額客戶獲取和流失滿意度客戶盈利性學(xué)習(xí)、增長指標(biāo)學(xué)習(xí)、增長指標(biāo)員工技能信息系統(tǒng)激勵、授權(quán) 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的KPI和和BSC體系體系30平衡積分卡的平衡積分卡的平衡平衡缺乏目的性缺乏目的性:企業(yè)的決策者通常面對的是各KPI之間的權(quán)衡損失一些以得到另一些，但平衡積分卡沒有說明權(quán)衡的原則究竟什么是企業(yè)真正的成功，企業(yè)希望員工按照什么準(zhǔn)則來進(jìn)行權(quán)衡？缺乏目的性導(dǎo)致對行為的影響能力很弱。信息要求高信息要求高企業(yè)存在數(shù)十種KPI，都需要定義、溝通、跟蹤各KPI業(yè)績表現(xiàn)，需要設(shè)定目標(biāo)，信息搜集和處理的信息成本都非常高。易導(dǎo)致易導(dǎo)致部門文化沖突部門文化沖突企業(yè)的各部分有各自的一套KPI指標(biāo)，使員工

32、難以察覺部門之間利益的一致性，容易導(dǎo)致部門文化沖突。無法與激勵體系直接掛鉤無法與激勵體系直接掛鉤KPI和BSC沒有闡明如何與激勵體系掛鉤（實(shí)際上非常困難），缺乏了激勵環(huán)節(jié)，孤立的業(yè)績衡量對行為的影響能力很弱。 KPI、BSC的問題的問題31 EVA業(yè)績衡量體系業(yè)績衡量體系具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點(diǎn)具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員基層管理人員IPF其它業(yè)績衡量指標(biāo)其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVA關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 市場管理指標(biāo) 供應(yīng)鏈管理指標(biāo) 生產(chǎn)管理指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 人力資源管理指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部管理流程指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)

33、學(xué)習(xí)增長指標(biāo)學(xué)習(xí)增長指標(biāo)高層管理人員高層管理人員統(tǒng)一性統(tǒng)一性簡單性簡單性合理性、真實(shí)性合理性、真實(shí)性32現(xiàn)金科目到現(xiàn)金科目到經(jīng)濟(jì)概念經(jīng)濟(jì)概念非經(jīng)常項(xiàng)目非經(jīng)常項(xiàng)目沖銷計(jì)提到?jīng)_銷計(jì)提到現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)外收支營業(yè)外收支（調(diào)為先進(jìn)先出）在在EVA框架下，我們必須把會計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型框架下，我們必須把會計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型2001年，財(cái)政部對企業(yè)債務(wù)重組會計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行修訂，修訂后準(zhǔn)則對重組收益進(jìn)行資本化處理33為什么要進(jìn)行為什么要進(jìn)行EVA計(jì)算調(diào)整計(jì)算調(diào)整? 為了打破會計(jì)制度中的扭曲為了打破會計(jì)制度中的扭曲 更好地反映價(jià)值創(chuàng)造更好地反映價(jià)值創(chuàng)造 激勵正確的價(jià)值創(chuàng)造行為激勵正確的價(jià)值創(chuàng)造行為 更好地

34、對比收入與費(fèi)用更好地對比收入與費(fèi)用 最大限度地減少管理層在業(yè)績報(bào)告中的主觀臆測最大限度地減少管理層在業(yè)績報(bào)告中的主觀臆測34進(jìn)行進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針調(diào)整的指導(dǎo)方針 實(shí)質(zhì)性實(shí)質(zhì)性:調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)質(zhì)性不同中的實(shí)質(zhì)性不同 激勵性激勵性:調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策 信息可獲性信息可獲性:信息是可以較容易獲得的信息是可以較容易獲得的 簡易性簡易性:調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜35EVA測算所需進(jìn)行的調(diào)整測算所需進(jìn)行的調(diào)整 EVA = NOPAT 資本資本*資本成本率資本成本率36NOPAT的計(jì)算（對損益表的調(diào)

35、整）的計(jì)算（對損益表的調(diào)整）37資本的計(jì)算（對資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整）資本的計(jì)算（對資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整）38EVA 計(jì)算準(zhǔn)確性的演變計(jì)算準(zhǔn)確性的演變BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA基礎(chǔ)性基礎(chǔ)性的的 EVA 公開性公開性的的 EVA 客戶化客戶化的的 EVA 真正的真正的 EVA 對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會計(jì)(GAAP)進(jìn)行微調(diào) 對股金成本的認(rèn)知 調(diào)整公開財(cái)務(wù)報(bào)表（包括損益表和資產(chǎn)負(fù)債表） 運(yùn)用同行業(yè)基準(zhǔn)比照 針對客戶進(jìn)行定制化調(diào)整，需考慮客戶的: - 組織結(jié)構(gòu)和文化 - 業(yè)務(wù)組合 - 戰(zhàn)略流程 最優(yōu)化地運(yùn)用 5 個標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行所有可能的調(diào)整 理論上可行的但并不實(shí)用 為

36、具體但是有限的決策進(jìn)行更多的 EVA 調(diào)整 正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系39工業(yè)企業(yè)工業(yè)企業(yè)壞帳準(zhǔn)備，擔(dān)保準(zhǔn)備，存貨準(zhǔn)備和重組支出壞帳準(zhǔn)備，擔(dān)保準(zhǔn)備，存貨準(zhǔn)備和重組支出制藥企業(yè)制藥企業(yè)攤銷研發(fā)費(fèi)用攤銷研發(fā)費(fèi)用高科技企業(yè)高科技企業(yè)管理層股票期權(quán)管理層股票期權(quán)飲料企業(yè)飲料企業(yè)攤銷營銷費(fèi)用攤銷營銷費(fèi)用 金融企業(yè)金融企業(yè)不良貸款準(zhǔn)備不良貸款準(zhǔn)備不同行業(yè)重點(diǎn)考慮的調(diào)整事項(xiàng)（示例）不同行業(yè)重點(diǎn)考慮的調(diào)整事項(xiàng)（示例）40 基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價(jià)值中心 區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本 設(shè)計(jì)必要的成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)方

37、法 針對不同管理等級和職責(zé)引入其他非財(cái)務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo)EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計(jì)方法業(yè)績衡量體系的設(shè)計(jì)方法41什么是什么是EVA 中心中心?1.EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體衡量的實(shí)體2.兩種兩種EVA中心中心:EVA 測量中心測量中心只要求能夠計(jì)算稅后營業(yè)凈利潤（只要求能夠計(jì)算稅后營業(yè)凈利潤（ NOPAT）和資本和資本EVA 激勵中心激勵中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負(fù)責(zé)管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負(fù)責(zé)EVA中心個體應(yīng)相對獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況中心個體應(yīng)相對獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高下提

38、高EVA值值現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進(jìn)行有意義的衡量（即：對收入、費(fèi)用現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進(jìn)行有意義的衡量（即：對收入、費(fèi)用及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測）及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測）42設(shè)立多個設(shè)立多個 EVA中心也是有利有弊中心也是有利有弊益處創(chuàng)造更為敏銳的視野創(chuàng)造更為敏銳的視野更多有驅(qū)動性的激勵更多有驅(qū)動性的激勵更強(qiáng)烈的改善更強(qiáng)烈的改善EVA的欲望的欲望創(chuàng)造更強(qiáng)的責(zé)任感創(chuàng)造更強(qiáng)的責(zé)任感消除消除“坐享其成（坐享其成（Free-riders）”現(xiàn)象現(xiàn)象透明透明 - 獲取更完善的信息獲取更完善的信息從而能夠辨別并消除跨部門從而能夠辨別并消除跨部門/跨業(yè)務(wù)跨業(yè)務(wù)補(bǔ)貼補(bǔ)貼從而改

39、善資源分配從而改善資源分配缺點(diǎn)狹隘主義狹隘主義管理者相互之間不愿意合作管理者相互之間不愿意合作局部最優(yōu)化局部最優(yōu)化局部目標(biāo)的最大化可能整體目標(biāo)利益局部目標(biāo)的最大化可能整體目標(biāo)利益相矛盾相矛盾信息成本信息成本體系的運(yùn)行要求追蹤并分布信息數(shù)據(jù)體系的運(yùn)行要求追蹤并分布信息數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格有爭議的，錯誤地確定轉(zhuǎn)移價(jià)格可能有爭議的，錯誤地確定轉(zhuǎn)移價(jià)格可能導(dǎo)致資源的不合理分配導(dǎo)致資源的不合理分配43定義定義EVA中心時應(yīng)考慮的問題中心時應(yīng)考慮的問題1. 當(dāng)一個公司實(shí)施當(dāng)一個公司實(shí)施EVA時，定義時，定義EVA中心是一個關(guān)鍵決策中心是一個關(guān)鍵決策在在EVA定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析定義階段要進(jìn)行徹

40、底的、系統(tǒng)的分析取得取得EVA指導(dǎo)委員會（指導(dǎo)委員會（Steering Committee）的對定義的同意的對定義的同意2. 進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量時數(shù)據(jù)可獲得性衡量時數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡權(quán)衡公司較低層面下的進(jìn)行公司較低層面下的進(jìn)行EVA衡量的利弊得失衡量的利弊得失在在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎金激勵和如果獎金激勵和EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響3. EVA 中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)中心可以先

41、從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心時再在較低的層面上推廣。驗(yàn)和信心時再在較低的層面上推廣。44定義定義EVA 中心中心: 關(guān)鍵原則關(guān)鍵原則衡量衡量: 要涉及所有的相關(guān)的收益與成本要涉及所有的相關(guān)的收益與成本包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括運(yùn)營成本和資本成本包括運(yùn)營成本和資本成本簡潔簡潔: 盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)偙M量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)倻p少對沉沒成本的關(guān)注減少對沉沒成本的關(guān)注一致性一致性: 保證三個主要方面保持一致性保證三個主要方面保持一致性: 決策權(quán)決策權(quán) (授權(quán)和責(zé)任性授權(quán)和責(zé)任性) 業(yè)績衡量

42、業(yè)績衡量 激勵激勵責(zé)任制度責(zé)任制度: 分?jǐn)偹黾淤Y源的成本分?jǐn)偹黾淤Y源的成本保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性45 缺乏嚴(yán)密、量化的財(cái)務(wù)論證體系進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營、投資分析、資缺乏嚴(yán)密、量化的財(cái)務(wù)論證體系進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營、投資分析、資本結(jié)構(gòu)管理、本結(jié)構(gòu)管理、 兼并收購評估等管理決策兼并收購評估等管理決策 企業(yè)管理集中于損益表管理企業(yè)管理集中于損益表管理, 忽略資產(chǎn)負(fù)債表管理忽略資產(chǎn)負(fù)債表管理, 造成資本使造成資本使用效率低下，投資回報(bào)率低于國際同行企業(yè)，被稱為資本遲鈍用效率低下，投資回報(bào)率低于國際同行企業(yè)，被稱為

43、資本遲鈍 由于股權(quán)成本不是現(xiàn)金成本，管理者在經(jīng)營決策時，對資本成由于股權(quán)成本不是現(xiàn)金成本，管理者在經(jīng)營決策時，對資本成本嚴(yán)重低估本嚴(yán)重低估 二、經(jīng)營決策的誤區(qū)二、經(jīng)營決策的誤區(qū)經(jīng)營決策46 由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期 會計(jì)損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高會計(jì)損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高 但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資

44、金但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金 為了加速流動資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫存為了加速流動資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫存 競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)例如例如簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計(jì)劃簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計(jì)劃周期做法周期做法經(jīng)營決策47許多中國企業(yè)通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，引進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)，利許多中國企業(yè)通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，引進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)，利用長生產(chǎn)周期用長生產(chǎn)周期 減低成本，增加資本投入有效地在經(jīng)營減低成本，增加資本投入有效地在經(jīng)營上取得了提高。上取得了提高。但是，與此同時，他們在資源的使用效率方面付出了巨但是

45、，與此同時，他們在資源的使用效率方面付出了巨大代價(jià)大代價(jià)由于企業(yè)經(jīng)營未考慮資本效率，許多企業(yè)資本回報(bào)率偏低由于企業(yè)經(jīng)營未考慮資本效率，許多企業(yè)資本回報(bào)率偏低經(jīng)營決策48利用利用EVA做為管理決策工具做為管理決策工具經(jīng)營決策49康柏康柏戴爾戴爾梅西梅西沃爾馬沃爾馬資金資金周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）資金資金周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率對比沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率對比使用使用EVA分析方法，不難看出為什么利潤率不高的一些業(yè)分析方法，不難看出為什么利潤率不高的一

46、些業(yè)務(wù)，反而產(chǎn)生了較高的資本回報(bào)率和市場表現(xiàn)務(wù)，反而產(chǎn)生了較高的資本回報(bào)率和市場表現(xiàn)50如何設(shè)定目標(biāo)？行業(yè)標(biāo)桿分析如何設(shè)定目標(biāo)？行業(yè)標(biāo)桿分析 ROC 4%A: ROC 15%BROC 15%0.0%10.0%20.0%30.0%0.0 x0.5x1.0 x1.5x2.0 x2.5x3.0 x3.5x4.0 xSales per dollar of CapitalNopat per dollar of SalesROC 20%ROC 5%ROC 10%經(jīng)營決策51EVA在做為財(cái)務(wù)分析工具還可以幫助管理者對企業(yè)的業(yè)務(wù)在做為財(cái)務(wù)分析工具還可以幫助管理者對企業(yè)的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行準(zhǔn)確的資源分配決策組合進(jìn)行準(zhǔn)

47、確的資源分配決策經(jīng)營決策52EVA銷售收入經(jīng)營成本資本市場營銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)方法 人力成本生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費(fèi)用銷售、管理費(fèi)用流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購商譽(yù)攤銷EVA驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（凈利潤（NOPAT）和資本成本分解和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標(biāo)，使得企業(yè)為一系列的業(yè)績考評指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競爭對手進(jìn)行對比，找到差距可以同競爭對手進(jìn)行對比，找到差距EVA驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以幫助管理層驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營行為中業(yè)價(jià)值的經(jīng)營行為中EVA驅(qū)動杠桿細(xì)分還可以落實(shí)驅(qū)動杠

48、桿細(xì)分還可以落實(shí)EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系權(quán)利關(guān)系分解分解EVA驅(qū)動杠桿，發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動關(guān)鍵因素驅(qū)動杠桿，發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動關(guān)鍵因素經(jīng)營決策53 1988年年B&S公司采用公司采用EVA管理模式后，管理模式后，CEO John Shiley建立了所謂建立了所謂“建立、經(jīng)營建立、經(jīng)營和收獲和收獲”的戰(zhàn)略；的戰(zhàn)略；“建立建立”（build)指的是新投資回報(bào)必須高于資金成本；指的是新投資回報(bào)必須高于資金成本；“經(jīng)營經(jīng)營”（operate)指的是在不增加相關(guān)業(yè)務(wù)資金占用的前提下，創(chuàng)造更多的現(xiàn)金利潤；指的是在不增加相關(guān)業(yè)務(wù)資金占用的前提下，創(chuàng)造更多的

49、現(xiàn)金利潤；“收收獲獲”（harvest)是指出售那些未能收回資金成本，并且沒有良好前景的業(yè)務(wù)是指出售那些未能收回資金成本，并且沒有良好前景的業(yè)務(wù) 在新的管理原則下，在新的管理原則下，B&S放棄了為別人配套的汽車啟動器發(fā)動機(jī)和注塑產(chǎn)品業(yè)務(wù)；還放棄了為別人配套的汽車啟動器發(fā)動機(jī)和注塑產(chǎn)品業(yè)務(wù)；還停止了生產(chǎn)賺錢的停止了生產(chǎn)賺錢的Vanguard發(fā)動機(jī)，而以更低的成本從其它制造商購買，節(jié)省的發(fā)動機(jī)，而以更低的成本從其它制造商購買，節(jié)省的7000萬美元則用于投資到其他更加有利可圖的業(yè)務(wù)上萬美元則用于投資到其他更加有利可圖的業(yè)務(wù)上 在實(shí)施在實(shí)施EVA模式的頭四年，模式的頭四年，B&S銷售收

50、入增加了銷售收入增加了28%，但流動資金沒有增加。會計(jì)利，但流動資金沒有增加。會計(jì)利潤在潤在92年扭虧為盈，年扭虧為盈，EVA在在94年轉(zhuǎn)為正數(shù)，達(dá)到年轉(zhuǎn)為正數(shù)，達(dá)到200萬美元。三年后又上升到萬美元。三年后又上升到6400萬萬美元。美元。B&G資金回報(bào)率從資金回報(bào)率從89年的負(fù)年的負(fù)1.2%，上升到，上升到94年年20.2%，公司股價(jià)上漲了，公司股價(jià)上漲了8倍倍 B&S甚至把甚至把EVA管理和獎金模式擴(kuò)展到了其在重慶成立的合資廠浦益斯公司，有管理和獎金模式擴(kuò)展到了其在重慶成立的合資廠浦益斯公司，有15名中國管理人員被納入名中國管理人員被納入EVA獎金計(jì)劃。公司高級副總獎金計(jì)劃

51、。公司高級副總Hamilton說：說：“這些中方經(jīng)理這些中方經(jīng)理非常出色。他們的業(yè)績指標(biāo)為非常出色。他們的業(yè)績指標(biāo)為6，即他們獎金水平是設(shè)定目標(biāo)的，即他們獎金水平是設(shè)定目標(biāo)的6倍。倍?！?B&S與思騰思特公司合作延伸了近與思騰思特公司合作延伸了近10年，就在最近年，就在最近B&S總裁總裁John Shiley先生和思騰先生和思騰斯特公司總裁斯特公司總裁John Stern合著了著名的合著了著名的EVA挑戰(zhàn)一書挑戰(zhàn)一書案例：案例：B&S采取采取EVA管理體系取得的巨大進(jìn)步管理體系取得的巨大進(jìn)步54 現(xiàn)有的激勵體制存在二方面的問題現(xiàn)有的激勵體制存在二方面的問題: 一是激勵力

52、度不足，不一是激勵力度不足，不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價(jià)值能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價(jià)值; 二是激勵方法和股東價(jià)值脫節(jié)二是激勵方法和股東價(jià)值脫節(jié) 低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本, 但造成經(jīng)營者責(zé)權(quán)利失但造成經(jīng)營者責(zé)權(quán)利失調(diào)，其積極性和智慧無法得到充分發(fā)揮。企業(yè)代理成本高昂調(diào)，其積極性和智慧無法得到充分發(fā)揮。企業(yè)代理成本高昂，出現(xiàn)，出現(xiàn)“最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度”這類問題，這類問題，最終股東利益沒有得到保障最終股東利益沒有得到保障 企業(yè)迫切需要一種股東、經(jīng)營者雙贏的激勵機(jī)制企業(yè)迫切需要一種股東、經(jīng)營者雙贏的激勵機(jī)制三、分配和激勵導(dǎo)向上的誤區(qū)

53、三、分配和激勵導(dǎo)向上的誤區(qū)分配與激勵55中國公司內(nèi)部治理的挑戰(zhàn)中國公司內(nèi)部治理的挑戰(zhàn)死氣沉沉且死氣沉沉且混亂不堪的企業(yè)混亂不堪的企業(yè)表面安全但表面安全但死氣沉沉的公司死氣沉沉的公司如：很多舊式如：很多舊式的國有企業(yè)的國有企業(yè)生氣勃勃而生氣勃勃而秩序井然的企業(yè)秩序井然的企業(yè)表面興旺但表面興旺但漏洞百出的公司漏洞百出的公司如：很多創(chuàng)業(yè)后如：很多創(chuàng)業(yè)后轉(zhuǎn)型期的企業(yè)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部控制控制員工員工激勵激勵 “激勵激勵”與與“控制控制”是相輔相成的兩是相輔相成的兩種治理手段：種治理手段： 正常激勵不足會使正常激勵不足會使員工尋找其它的利員工尋找其它的利益來源，如廣泛的益來源，如廣泛的 59歲現(xiàn)象歲現(xiàn)

54、象 沒有適當(dāng)?shù)目刂茖?dǎo)沒有適當(dāng)?shù)目刂茖?dǎo)致部分員工以更容致部分員工以更容易的方法來獲得利易的方法來獲得利益，從而削弱正常益，從而削弱正常激勵的有效性激勵的有效性分配與激勵56雖然也有運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的問題，但雖然也有運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的問題，但亞洲公司偏好通過經(jīng)營控制來監(jiān)督業(yè)績依賴于激發(fā)員工主人翁精神進(jìn)行激勵84%16057%3211經(jīng)營控制財(cái)務(wù)控制人員管理企業(yè)文化物質(zhì)獎勵職業(yè)機(jī)會資料來源：對中國、印度、印尼、日本、馬來西亞、非律賓、新加坡、韓國、臺灣和泰國27家領(lǐng)先公司的813名高層管理人員的調(diào)查分配與激勵57使命：使命：清晰界定持續(xù)、鼓舞士氣的使命37%2632519%4734084001611%1668506

55、8526目標(biāo)：目標(biāo)：設(shè)定可衡量的經(jīng)營目標(biāo)組織架構(gòu)：組織架構(gòu)：保證組織架構(gòu)協(xié)助經(jīng)營和業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效監(jiān)督和績效監(jiān)督和反饋：反饋：及時、公證地給予反饋激勵機(jī)制激勵機(jī)制：通過獎金、相應(yīng)的培訓(xùn)或解聘來激勵員工前25%虛線框中為業(yè)績最差的區(qū)域前50%前75%全部資料來源：對中國、印度、印尼、日本、馬來西亞、非律賓、新加坡、韓國、臺灣和泰國27家領(lǐng)先公司的813名高層管理人員的調(diào)查普遍忽視業(yè)績衡量和激勵管理普遍忽視業(yè)績衡量和激勵管理分配與激勵58下列因素使好的業(yè)績衡量和激勵體系成為企業(yè)取得下列因素使好的業(yè)績衡量和激勵體系成為企業(yè)取得高水平高水平成功的必備條件成功的必備條件邁向國際市場中國加入WTO成長的

56、國內(nèi)對手企業(yè)的成功之路更為狹窄員工被激發(fā)的創(chuàng)造力、參與變革的主動性、承擔(dān)責(zé)任的愿望、運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和知識來改進(jìn)運(yùn)營的積極性這些都成了關(guān)鍵的制勝因素有效的有效的員工激勵員工激勵企業(yè)內(nèi)部功能的進(jìn)一步分化各部門的職能專門化 部門文化沖突 統(tǒng)一的業(yè)績衡量語言統(tǒng)一的業(yè)績衡量語言企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營專業(yè)化更多的授權(quán)管理科學(xué)并且有效的科學(xué)并且有效的業(yè)績衡量和激勵業(yè)績衡量和激勵企業(yè)經(jīng)營在地域上的擴(kuò)展按地域組織管理59 中國企業(yè)家薪資案例中國企業(yè)家薪資案例分配與激勵60公司公司銷售收入銷售收入（百萬美元）（百萬美元）報(bào)酬總額報(bào)酬總額（百萬美元）（百萬美元）報(bào)酬占公司銷報(bào)酬占公司銷售收入的比例售收入的

57、比例花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)1118262930.3%美國在線時代華納美國在線時代華納7703163.82.1%思科思科23920157.30.7%Cendant3930136.73.5%通用電氣通用電氣129853122.60.1%JDS Uniphase2630106.94.1%其中其中80%以上是與股以上是與股東價(jià)值直接掛鉤的獎東價(jià)值直接掛鉤的獎金和期權(quán)收入金和期權(quán)收入美國美國CEO薪資與企業(yè)銷售額對比薪資與企業(yè)銷售額對比 ，收入的主要部分是和，收入的主要部分是和股東利益掛鉤股東利益掛鉤 *分配與激勵61 低薪企業(yè)家將導(dǎo)致公司治理的惡化低薪企業(yè)家將導(dǎo)致公司治理的惡化分配與激勵62戰(zhàn)略、營運(yùn)戰(zhàn)略、

58、營運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算資源分配資源分配績效評估績效評估EVA激勵體系激勵體系 EVA激勵體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為激勵體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為63 傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。1. Jenson, Michael, and K

59、evin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“激勵員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵激勵員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵”64下限下限業(yè)績業(yè)績獎金獎金上限上限對預(yù)算討價(jià)還價(jià)對預(yù)算討價(jià)還價(jià)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)雜度高雜度高刺激短期行為（如北電刺激短期行為（如北電公司公司2001年第二季度的年第二季度的190億美元的巨額虧損）億美元的巨額虧損）年底游戲年底游戲傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)

60、績不好時沒傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時沒有有效的懲罰機(jī)制有有效的懲罰機(jī)制分配與激勵65 多數(shù)企業(yè)尚未上市，它們的股權(quán)沒有流通性多數(shù)企業(yè)尚未上市，它們的股權(quán)沒有流通性 上市公司股價(jià)往往不反映真實(shí)價(jià)值，難以起到激勵作用上市公司股價(jià)往往不反映真實(shí)價(jià)值，難以起到激勵作用和影響經(jīng)營者行為和影響經(jīng)營者行為 一家企業(yè)只有一個股票價(jià)格，對企業(yè)中業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目一家企業(yè)只有一個股票價(jià)格，對企業(yè)中業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目考核、激勵作用微乎其微考核、激勵作用微乎其微 股權(quán)計(jì)劃的實(shí)施造成普遍的股權(quán)計(jì)劃的實(shí)施造成普遍的“搭便車搭便車”現(xiàn)象現(xiàn)象 經(jīng)營者對推動股價(jià)走勢的財(cái)務(wù)、業(yè)績或其他因素不甚了經(jīng)營者對推動股價(jià)走勢的財(cái)務(wù)、業(yè)績或其他因素不甚了解，甚至無法影響解，甚至無法影響 一家企