組織設計培訓教材

1、第七章第七章 組織設計組織設計第一節(jié)第一節(jié) 組織設計的任務與過程組織設計的任務與過程一、組織設計的概念一、組織設計的概念v是指在一定環(huán)境下，為了有效地實現(xiàn)組織是指在一定環(huán)境下，為了有效地實現(xiàn)組織目標而對某一個組織實體的結構和運行規(guī)目標而對某一個組織實體的結構和運行規(guī)則所進行的規(guī)劃與安排的過程。則所進行的規(guī)劃與安排的過程。v一個組織實體的結構即組織結構。又稱組一個組織實體的結構即組織結構。又稱組織職位結構，是一個組織實體內部設置的織職位結構，是一個組織實體內部設置的部門種類、層次和各部門間相互關系的總部門種類、層次和各部門間相互關系的總和。和。第七章第七章 組織設計組織設計第一節(jié)第一節(jié) 組織設計

2、的任務與過程組織設計的任務與過程二、組織設計的職能與任務二、組織設計的職能與任務v職能：形成組織結構和運行規(guī)則的方案職能：形成組織結構和運行規(guī)則的方案v任務：及時地、經濟地形成合理的組織結構任務：及時地、經濟地形成合理的組織結構與運行規(guī)則的方案，為構建合理的組織結構與運行規(guī)則的方案，為構建合理的組織結構提供藍圖。提供藍圖。v組織設計方案表現(xiàn)為組織結構圖和職位說明組織設計方案表現(xiàn)為組織結構圖和職位說明書。組織結構圖是以線條、方框與文字等為書。組織結構圖是以線條、方框與文字等為元素，用以反映組織結構特征的樹形圖。元素，用以反映組織結構特征的樹形圖。第一節(jié)第一節(jié) 組織設計的任務與過程組織設計的任務與

3、過程第七章第七章 組織設計組織設計三、組織設計的過程三、組織設計的過程v組織設計過程就是從調查、分析一個組織實體的自身因素的組織設計過程就是從調查、分析一個組織實體的自身因素的狀況和組織外部因素的特點開始直到形成完整的組織結構與狀況和組織外部因素的特點開始直到形成完整的組織結構與運行規(guī)則的方案為止所經歷的所有步驟。包括：運行規(guī)則的方案為止所經歷的所有步驟。包括： 分析確認影響組織設計的各種因素分析確認影響組織設計的各種因素 確定組織設計的方針、原則和選擇組織結構的類型確定組織設計的方針、原則和選擇組織結構的類型 職能與職位分析職能與職位分析 確定部門設置確定部門設置 職權界定職權界定 確定整合

4、方式確定整合方式 確定組織運行規(guī)則確定組織運行規(guī)則 編制組織結構圖和職位說明書編制組織結構圖和職位說明書 反饋與修正反饋與修正第一節(jié)第一節(jié) 組織設計的任務與過程組織設計的任務與過程第七章第七章 組織設計組織設計一、組織設計的權變因素一、組織設計的權變因素（一）（一） 組織組織外部環(huán)境外部環(huán)境的狀況。在簡單的穩(wěn)定的的狀況。在簡單的穩(wěn)定的環(huán)境下，為了提高效率，組織宜選擇剛性的環(huán)境下，為了提高效率，組織宜選擇剛性的組織結構；而在復雜的、變動的環(huán)境下，為組織結構；而在復雜的、變動的環(huán)境下，為了增強對外部環(huán)境的適應性，組織宜選擇彈了增強對外部環(huán)境的適應性，組織宜選擇彈性的組織結構。性的組織結構。第二節(jié)第

5、二節(jié) 組織設計的權變因素與原則組織設計的權變因素與原則第七章第七章 組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的權變因素與原則組織設計的權變因素與原則（二）組織（二）組織自身因素自身因素狀況。狀況。1.組織戰(zhàn)略的影響。不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務活動，這組織戰(zhàn)略的影響。不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務活動，這會影響管理職位的設計；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作重會影響管理職位的設計；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作重點及各部門與職位在組織中的重要程度的改變。因此也要求點及各部門與職位在組織中的重要程度的改變。因此也要求對各管理職位及部門之間的關系作相應的調整。對各管理職位及部門之間的關系作相應的調整。2.組

6、織技術的影響。技術是指把組織的資源轉化為最終產品或組織技術的影響。技術是指把組織的資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力。技術特征不同意味著組織的業(yè)務種類服務的機械力和智力。技術特征不同意味著組織的業(yè)務種類和業(yè)務間的關系互不相同，其組織結構內部設置的部門種類、和業(yè)務間的關系互不相同，其組織結構內部設置的部門種類、層次和各部門間的相互關系也應不同。層次和各部門間的相互關系也應不同。3.組織規(guī)模的影響。規(guī)模大的組織，人數(shù)眾多，內部分工也較組織規(guī)模的影響。規(guī)模大的組織，人數(shù)眾多，內部分工也較細，為了便于對員工的監(jiān)管，往往會設置較多的層級和部門。細，為了便于對員工的監(jiān)管，往往會設置較多的層級和部門。4

7、.組織擁有人力資源的影響。組織結構中的全部職位最終都要組織擁有人力資源的影響。組織結構中的全部職位最終都要靠組織擁有的或控制的人力資源來承擔。從一定的意義上看，靠組織擁有的或控制的人力資源來承擔。從一定的意義上看，組織中的人力資源是構建組織結構的組織中的人力資源是構建組織結構的“建筑材料建筑材料”，就像建，就像建筑結構的確定必須考慮建筑材料的技術一樣，組織結構的選筑結構的確定必須考慮建筑材料的技術一樣，組織結構的選擇也必須考慮組織自身人力資源的狀況。擇也必須考慮組織自身人力資源的狀況。第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的權變因素與原則組織設計的權變因素與原則第七章第七章 組織設計組織設計（三）組織結構的特

8、點（三）組織結構的特點1.描述組織結構基本特征的三個維度描述組織結構基本特征的三個維度組織結構的組織結構的復雜性復雜性。指組織內部部門設置。指組織內部部門設置的種類、層級劃分的狀況。的種類、層級劃分的狀況。組織結構的組織結構的集權化集權化。指組織中決策權力的。指組織中決策權力的集中或分散程度，說明組織結構的部門間權集中或分散程度，說明組織結構的部門間權責配置的特征。責配置的特征。組織結構的組織結構的正規(guī)化正規(guī)化。是指一個組織依靠規(guī)。是指一個組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度，說明組織結則和程序引導員工行為的程度，說明組織結構的實際運行特征。構的實際運行特征。第七章第七章 組織設計組織設計第二

9、節(jié)第二節(jié) 組織設計的權變因素與原則組織設計的權變因素與原則2.組織結構的基本類型及其適用條件組織結構的基本類型及其適用條件v根據復雜性、集權化和正規(guī)化，將組織結構分為：根據復雜性、集權化和正規(guī)化，將組織結構分為：機械式機械式組織結構。即剛性組織結構，它是高度復雜組織結構。即剛性組織結構，它是高度復雜化、高度集權化和高度正規(guī)化的一類組織結構。運化、高度集權化和高度正規(guī)化的一類組織結構。運作效率較高，但對環(huán)境變化的適應性較差。當一個作效率較高，但對環(huán)境變化的適應性較差。當一個組織規(guī)模相對較大、且外部環(huán)境相對穩(wěn)定，以追求組織規(guī)模相對較大、且外部環(huán)境相對穩(wěn)定，以追求效率為主要運作目標時，適宜采用。效率

10、為主要運作目標時，適宜采用。有機式有機式組織結構。即柔性組織結構，它是低度復雜組織結構。即柔性組織結構，它是低度復雜化、分權化和低正規(guī)化的一類組織結構。具有高度化、分權化和低正規(guī)化的一類組織結構。具有高度的適應性和創(chuàng)新性，當一個組織規(guī)模相對較小、且的適應性和創(chuàng)新性，當一個組織規(guī)模相對較小、且外部環(huán)境相對不穩(wěn)定，以追求效益為主要運作目標外部環(huán)境相對不穩(wěn)定，以追求效益為主要運作目標時，適宜采用。時，適宜采用。第七章第七章 組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的權變因素與原則組織設計的權變因素與原則二、組織設計的原則二、組織設計的原則 組織設計的總原則組織設計的總原則1. 目標至上原則。又稱目標有

11、效性原則，指組織結構類型的選目標至上原則。又稱目標有效性原則，指組織結構類型的選擇與運用規(guī)則的確立必須有利于組織目標的有效實現(xiàn)。擇與運用規(guī)則的確立必須有利于組織目標的有效實現(xiàn)。2. 彈性原則。指組織結構類型與運用規(guī)則應隨組織業(yè)務有效運彈性原則。指組織結構類型與運用規(guī)則應隨組織業(yè)務有效運行的需要而改變。行的需要而改變。 部門設置的原則。是指指導組織設計中的橫向部門劃分和縱部門設置的原則。是指指導組織設計中的橫向部門劃分和縱向層級安排的一類原則。主要有：向層級安排的一類原則。主要有：1. 分工適度原則分工適度原則2. 人職結合原則人職結合原則3. 監(jiān)督與執(zhí)行分設原則監(jiān)督與執(zhí)行分設原則4. 層幅適當

12、原則層幅適當原則 職權配置原則職權配置原則1. 權責一致原則權責一致原則2. 集權與分權相結合原則集權與分權相結合原則3. 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則第七章第七章 組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的權變因素與原則組織設計的權變因素與原則第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的典型形式組織結構的典型形式一、直線制形式一、直線制形式v又稱單線制，它是只建立上下級垂直部門的一種組織結構形又稱單線制，它是只建立上下級垂直部門的一種組織結構形式。如下圖（圖中式。如下圖（圖中Li代表管理部門）代表管理部門）v是最早使用也是最為簡單的一種組織結構形式。優(yōu)點：在于是最早使用也是最為簡單的一種組織結構形式。優(yōu)點：在于機構設

13、置簡單、權責清楚、指揮統(tǒng)一、聯(lián)系簡捷。缺點：管機構設置簡單、權責清楚、指揮統(tǒng)一、聯(lián)系簡捷。缺點：管理職能無分工。適用于規(guī)模不大、管理工作比較簡單的組織理職能無分工。適用于規(guī)模不大、管理工作比較簡單的組織或現(xiàn)場作業(yè)管理?；颥F(xiàn)場作業(yè)管理。第七章第七章 組織設計組織設計第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的典型形式組織結構的典型形式L2 L2 L1 L2 L3 L3 L3二、職能制形式二、職能制形式v又稱多線制，它是按管理職能專業(yè)化的要求建立不同的機構又稱多線制，它是按管理職能專業(yè)化的要求建立不同的機構同時對下級進行管理的一種組織結構形式。如下圖（圖中同時對下級進行管理的一種組織結構形式。如下圖（圖中Li代表直線

14、部門，代表直線部門，F(xiàn)表示職能部門）表示職能部門）v特點：除直線主管外還相應地設立一些組織機構，分擔某些特點：除直線主管外還相應地設立一些組織機構，分擔某些職能管理的業(yè)務。這些職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內，職能管理的業(yè)務。這些職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內，向下級單位下達命令和指示。優(yōu)點：分工負責，管理工作簡向下級單位下達命令和指示。優(yōu)點：分工負責，管理工作簡單化，同時可發(fā)揮專業(yè)人員的特長，使直線人員集中精力做單化，同時可發(fā)揮專業(yè)人員的特長，使直線人員集中精力做好例外事項管理。缺點：下屬同時接受不同部門的指揮，存好例外事項管理。缺點：下屬同時接受不同部門的指揮，存在多頭領導現(xiàn)象。所以在實踐中

15、難以普遍推行。在多頭領導現(xiàn)象。所以在實踐中難以普遍推行。第七章第七章 組織設計組織設計第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的典型形式組織結構的典型形式 F L1 F L2 L2 L2三、直線職能制形式三、直線職能制形式v又稱直線參謀制，它是同時設置縱向的領導指揮機構和橫向又稱直線參謀制，它是同時設置縱向的領導指揮機構和橫向的參謀咨詢機構的一種組織結構形式。如下圖（圖中實直線的參謀咨詢機構的一種組織結構形式。如下圖（圖中實直線表示不同管理職位間的領導關系；箭頭線表示不同管理職位表示不同管理職位間的領導關系；箭頭線表示不同管理職位間的參謀、咨詢關系）間的參謀、咨詢關系）第七章第七章 組織設計組織設計第三節(jié)第三節(jié)

16、 組織結構的典型形式組織結構的典型形式L2 L2 F1 L2 L3 L3 L3 L1 F1 F2 F2v特點：設置兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則建立特點：設置兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則建立的直線指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則建立的職的直線指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則建立的職能參謀系統(tǒng)。職能部門和人員只是直線主管的參謀，能參謀系統(tǒng)。職能部門和人員只是直線主管的參謀，只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令權。優(yōu)點：吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，并命令權。優(yōu)點：吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，并在一定程度上彌補了兩者的缺點，組織具有較高的在一定程

17、度上彌補了兩者的缺點，組織具有較高的穩(wěn)定性。缺點：當兩種性質的部門目標不一致時，穩(wěn)定性。缺點：當兩種性質的部門目標不一致時，容易產生矛盾，致使上層主管的協(xié)調工作增大。容易產生矛盾，致使上層主管的協(xié)調工作增大。第七章第七章 組織設計組織設計第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的典型形式組織結構的典型形式四、事業(yè)部制形式四、事業(yè)部制形式v又稱單線制，它是由總部負責制定統(tǒng)一政策、各事業(yè)部負責又稱單線制，它是由總部負責制定統(tǒng)一政策、各事業(yè)部負責運營的一種組織結構形式。如下圖運營的一種組織結構形式。如下圖v特點：按組織的產出將業(yè)務活動組合起來，成立事業(yè)部；按特點：按組織的產出將業(yè)務活動組合起來，成立事業(yè)部；按照照“集

18、中政策、分散經營集中政策、分散經營”的原則處理縱向關系，高層領導的原則處理縱向關系，高層領導集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針，而最大限度地把管理權限下放到各事業(yè)部。優(yōu)點：可以使組而最大限度地把管理權限下放到各事業(yè)部。優(yōu)點：可以使組織同時吸收專業(yè)化經營提高效率和綜合經營分散風險的好處?？椡瑫r吸收專業(yè)化經營提高效率和綜合經營分散風險的好處。缺點：組織機構設置重疊，管理費用較高；各事業(yè)部自主營缺點：組織機構設置重疊，管理費用較高；各事業(yè)部自主營運，獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)運，獨立核算，考慮問題往往從本部門出

19、發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。適合于從事多樣化經營的大的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。適合于從事多樣化經營的大型企業(yè)。型企業(yè)。第七章第七章 組織設計組織設計第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的典型形式組織結構的典型形式F2 組織總部組織總部 F2事業(yè)部事業(yè)部A 事業(yè)部事業(yè)部B 事業(yè)部事業(yè)部C五、矩陣制形式五、矩陣制形式v它是一種按職能劃分部門和按任務特點（產品或項目）劃分小組相結合它是一種按職能劃分部門和按任務特點（產品或項目）劃分小組相結合所產生的矩陣組織結構形式。如下圖所產生的矩陣組織結構形式。如下圖v特點：既設有具有縱向報告關系的若干職能部門，又設有具有橫向報告特點：既設有具有縱向報告關系

20、的若干職能部門，又設有具有橫向報告關系的若干產品部門，從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結合的矩陣型構關系的若干產品部門，從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結合的矩陣型構架；一個職工（或部門）有兩位領導，在執(zhí)行日常工作方面，接受原部架；一個職工（或部門）有兩位領導，在執(zhí)行日常工作方面，接受原部門的垂直領導，而在執(zhí)行具體任務方面，接受產品經理的領導。優(yōu)點：門的垂直領導，而在執(zhí)行具體任務方面，接受產品經理的領導。優(yōu)點：有利于加強各職能部門間的協(xié)作關系，提高了組織的適應性。缺點：組有利于加強各職能部門間的協(xié)作關系，提高了組織的適應性。缺點：組織的穩(wěn)定性較差，按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關織的穩(wěn)定

21、性較差，按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩(wěn)。另外，由于存在雙重領導，容易產生責任不清、多頭指揮的混系不穩(wěn)。另外，由于存在雙重領導，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。適合于任務變化快、且需要集中多方面人員共同完成一類組織。亂現(xiàn)象。適合于任務變化快、且需要集中多方面人員共同完成一類組織。第七章第七章 組織設計組織設計第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的典型形式組織結構的典型形式乙項目乙項目 總經理總經理甲項目甲項目部門部門1 部門部門2 部門部門3第四節(jié)第四節(jié) 組織設計的主要內容組織設計的主要內容一、職位設計一、職位設計（一）職位的含義：是組織機構中具有一定的目標、職責和權（一）職位的含

22、義：是組織機構中具有一定的目標、職責和權限、并能由組織成員承擔的工作崗位。限、并能由組織成員承擔的工作崗位。（二）職位的廣度和深度：（二）職位的廣度和深度：v廣度是指職位在橫向上所包含的工作種類的多少。職位廣度廣度是指職位在橫向上所包含的工作種類的多少。職位廣度應適度，過大，組織難以得到專業(yè)分工的利益；過窄，工作應適度，過大，組織難以得到專業(yè)分工的利益；過窄，工作就會變得枯燥、單調、乏味，從而使員工對工作不滿，導致就會變得枯燥、單調、乏味，從而使員工對工作不滿，導致勞動效率和工作質量下降。勞動效率和工作質量下降。v深度是指職位的工作內容在縱向上的充實與豐富程度。職位深度是指職位的工作內容在縱向

23、上的充實與豐富程度。職位深度應適度。過低，使員工難以體會到工作內在的意義和成深度應適度。過低，使員工難以體會到工作內在的意義和成就感，不利于調動其工作的積極性；過高，員工對工作開展就感，不利于調動其工作的積極性；過高，員工對工作開展完全可以自行其是，不同職位間的協(xié)調就難以實現(xiàn)。完全可以自行其是，不同職位間的協(xié)調就難以實現(xiàn)。第七章第七章 組織設計組織設計第四節(jié)第四節(jié) 組織設計的主要內容組織設計的主要內容二、職位組合二、職位組合（一）職位的（一）職位的橫向橫向組合組合v又稱部門化，使之從橫向上、按一定的標準將組織又稱部門化，使之從橫向上、按一定的標準將組織機構中的數(shù)個職位組合成一個更大的組織運行單

24、元機構中的數(shù)個職位組合成一個更大的組織運行單元的過程。的過程。1.職能部門化。是按照組織運行中的業(yè)務活動的相似職能部門化。是按照組織運行中的業(yè)務活動的相似性來劃分部門的方法。性來劃分部門的方法。2.產品部門化。是按照提供產品的相似性來劃分部門產品部門化。是按照提供產品的相似性來劃分部門的方法。的方法。3.地區(qū)部門化。是按照組織運行活動在地理位置上的地區(qū)部門化。是按照組織運行活動在地理位置上的集中性來劃分部門的方法。集中性來劃分部門的方法。4.綜合部門化。是同時按照兩個以上的標準來劃分部綜合部門化。是同時按照兩個以上的標準來劃分部門的方法。門的方法。第七章第七章 組織設計組織設計第四節(jié)第四節(jié) 組

25、織設計的主要內容組織設計的主要內容（二）職位的（二）職位的縱向縱向組合組合又稱層級化，是將統(tǒng)一性質的部門再劃分為若干個不同的管理又稱層級化，是將統(tǒng)一性質的部門再劃分為若干個不同的管理層級的活動。層級化的結果是形成一個組織機構的不同的管層級的活動。層級化的結果是形成一個組織機構的不同的管理層次。理層次。1. 影響管理層次的因素影響管理層次的因素（1）組織機構規(guī)模的大?。┙M織機構規(guī)模的大?。?）管理幅度的大小。管理幅度是一名管理者在一定條件下）管理幅度的大小。管理幅度是一名管理者在一定條件下能夠直接而有效管轄的下屬人員的數(shù)目。能夠直接而有效管轄的下屬人員的數(shù)目。2. 影響管理幅度的因素影響管理幅度

26、的因素（1）管理者與被管理者的素質與能力。）管理者與被管理者的素質與能力。（2）管理者的工作性質）管理者的工作性質3. 由管理幅度不同形成的兩種組織結構形態(tài)由管理幅度不同形成的兩種組織結構形態(tài)（1）扁平結構形態(tài)）扁平結構形態(tài)（2）錐形結構形態(tài)）錐形結構形態(tài)第七章第七章 組織設計組織設計第四節(jié)第四節(jié) 組織設計的主要內容組織設計的主要內容v單選題：單選題：v1. 某家進出口公司設有：一名總經理、一名主管生某家進出口公司設有：一名總經理、一名主管生產的副總經理、一名主管營銷的副總經理和一名主產的副總經理、一名主管營銷的副總經理和一名主管財務的副總經理，則該公司的組織結構是按（）管財務的副總經理，則該

27、公司的組織結構是按（）A區(qū)域劃分部門區(qū)域劃分部門B職能劃分部門職能劃分部門C顧客劃分部門顧客劃分部門D生產工藝劃分部門生產工藝劃分部門v2某鋼鐵廠是一家擁有某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產的巨型企業(yè)，多億資產的巨型企業(yè)，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場需求面前，你在目前鋼材多樣化和高科技化的市場需求面前，你認為最適宜的組織結構形式是（認為最適宜的組織結構形式是（ ）A直線型組織結構直線型組織結構 B職能型組織結構職能型組織結構C事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構 D矩陣結構矩陣結構第七章第七章 組織設計組織設計v3. 最早使用、也是最簡單的組織結構類型是（）最早使用、也是最簡單的組織結構類型是（

28、）A職能型組織結構職能型組織結構 B直線型組織結構直線型組織結構C直線直線參謀型組織結構參謀型組織結構D直線直線職能參謀型組織結構職能參謀型組織結構v4組織結構中，既有職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，組織結構中，既有職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構是（又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構是（ ）A職能型組織結構職能型組織結構B矩陣結構矩陣結構C事業(yè)部組織結構事業(yè)部組織結構D多維立體組織結構多維立體組織結構第七章第七章 組織設計組織設計v5.部門劃分時最普遍采用的劃分方法（）部門劃分時最普遍采用的劃分方法（）A.按產品劃分按產品劃分 B.按人數(shù)劃分按人數(shù)劃分C.按職能劃分按職能劃

29、分 D.按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分v6“集中政策，分散經營的組織結構集中政策，分散經營的組織結構”屬于屬于（ ）A.直線型組織結構直線型組織結構 B.職能型組織結構職能型組織結構C.事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構 D.矩陣結構矩陣結構第七章第七章 組織設計組織設計v7.直線型組織結構一般只適用于（）直線型組織結構一般只適用于（）A.需要按職能專業(yè)化管理的小型組織需要按職能專業(yè)化管理的小型組織B.沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織C.需要按職能專業(yè)化管理的中型組織需要按職能專業(yè)化管理的中型組織D.需要按職能專業(yè)化管理的大型組織需要按職能專業(yè)化管理的大型組織v

30、8.組織結構設計中，劃分管理層次的主要原組織結構設計中，劃分管理層次的主要原因是（因是（ ）A.組織高層領導的偏好組織高層領導的偏好 B.法律的規(guī)定法律的規(guī)定C.組織規(guī)模組織規(guī)模 D.管理寬度的限制管理寬度的限制第七章第七章 組織設計組織設計v9.一個組織中能級最低的層次是（一個組織中能級最低的層次是（ ）（A）決策層）決策層 （B）操作層）操作層 （C）執(zhí)行層）執(zhí)行層 （D）管理層）管理層第七章第七章 組織設計組織設計案例分析：案例分析：1.醫(yī)院的管理醫(yī)院的管理v10月的某一天，外科護士長安平給醫(yī)院院長月的某一天，外科護士長安平給醫(yī)院院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。打來電話，要求

31、立即做出一項新的人事安排。從安平急切的聲音中，院長感覺到一定發(fā)生從安平急切的聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘分鐘后，安平遞給院長一封辭職信。后，安平遞給院長一封辭職信。 第七章第七章 組織設計組織設計v“院長院長”，她開始申訴：，她開始申訴：“我在外科當護士長已經四個我在外科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，他們對我月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，他們對我的工作有不同的要求，都強調優(yōu)先處理。我只是一個的工作有不同的要求，都強調優(yōu)先處理。我只是一個凡人，我曾盡最大的努力適應這種工作，但看來是不凡人，我曾

32、盡最大的努力適應這種工作，但看來是不可能的。昨天早上可能的。昨天早上7 45，我到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張，我到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是醫(yī)院的主任護士給我的，她告訴我，她上午紙條，是醫(yī)院的主任護士給我的，她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院領點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院領導作匯報時用。要知道，撰寫一份報告至少要花一個導作匯報時用。要知道，撰寫一份報告至少要花一個半小時。半小時。30分鐘后，喬蘭（安平的直接主管，基層護分鐘后，喬蘭（安平的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我科的兩位護士為什么不在班士監(jiān)督員）走進來質問我科的兩位護士為什么不在班上。我告訴她

33、張軍醫(yī)生（外科主任）臨時調用了她們，上。我告訴她張軍醫(yī)生（外科主任）臨時調用了她們，因為急診外科手術正缺人手。我告訴她，我極力反對因為急診外科手術正缺人手。我告訴她，我極力反對這樣做，但張軍堅持說只能這么辦。你猜喬蘭說什么？這樣做，但張軍堅持說只能這么辦。你猜喬蘭說什么？她說立即讓這兩位護士回到外科部。她還說，一個小她說立即讓這兩位護士回到外科部。她還說，一個小時后，她會回來檢查這件事的落實情況。我跟你說，時后，她會回來檢查這件事的落實情況。我跟你說，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次，難道一家醫(yī)院就只這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次，難道一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？能這樣運作嗎？”第七章第七章 組織設計組織設計v根據案例請回答下列問題：根據案例請回答下列問題：v（1）該醫(yī)院的管理存在什么問題？（）該醫(yī)院的管理存在什么問題？（7分）分）v（2）你認為應如何解決該醫(yī)院存在的問題？）你認為應如何解決該醫(yī)院存在的問題？（8分）分）第七章第七章 組織設計組織設計v案例案例2. 由于超市的迅猛發(fā)展，