系統(tǒng)化的績效考核技術--建立關鍵績效指標(KPI)

1、 系統(tǒng)化的績效考核技術-建立關鍵績效指標（KPI）     關鍵績效指標法同平衡記分卡、目標管理法一樣，都是一種系統(tǒng)化的績效考核技術。    一般情況，一個優(yōu)秀的員工，總是希望他的努力及努力的成果能被主管及高層所認知并欣賞；相反地，不努力的員工則是希望能夠濫竽充數(shù)，不為他人所發(fā)現(xiàn)。對企業(yè)而言，留住關鍵崗位的優(yōu)秀人才，淘汰差的員工，保證企業(yè)健康發(fā)展，是企業(yè)的追求之一。而實施績效管理工作是一個有效的工具。毫無疑問，一個良好的員工績效考核系統(tǒng)，可以支撐企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生高績效，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。問題在于如何設計一套適用于本企業(yè)的績效

2、考核系統(tǒng)就顯得尤其重要。    一個企業(yè)可以選擇的績效考核方法有很多種，諸如排隊法、行為錨定法、關鍵事項法、360度考核等非系統(tǒng)的考核方法，也有關鍵績效指標法、平衡積分卡法和目標管理法等系統(tǒng)性的考核方法。絕大多數(shù)的咨詢顧問在對企業(yè)進行咨詢的過程中，都會建議企業(yè)采用以關鍵績效指標體系的考核方法。    建立關鍵績效指標考核技術，首先需要進行企業(yè)的戰(zhàn)略梳理，諸如企業(yè)要明白這樣幾個問題：為什么我們能夠成功，我們成功的領域在哪些方面，在過去成功的領域里，哪些主要要素是至關重要的，事實上這些主要要素就是一個企業(yè)的KPI。  

3、  在對江蘇某集團進行企業(yè)管理咨詢過程中，我們也引入了KPI體系，通過三個月的共同努力，目前已建立起了上自集團下至各公司各部門各員工的四級KPI體系。在引入KPI體系的過程中，有幾個方面是需要思考的。以下思考的來源是在對江蘇某集團下屬七個公司進行企業(yè)管理咨詢過程中獲得的。    1、 KPI的設置，其最終目的是為了完成公司的目標    在制定部門級KPI時，有幾次出現(xiàn)了部門級指標上一級來源不清楚的情況。例如在制定行政人事部的KPI時，設置了一個指標，"環(huán)境衛(wèi)生"。在審核時發(fā)現(xiàn)，不清楚該指標可以支撐上級的哪

4、一個指標。于是重新制定。    KPI指標的設置，是至上而下層層分解進行的，下一級的指標是為了完成上一級的指標。通過至下而上的匯總業(yè)績，才是最終公司的業(yè)績。只有這樣，才不會出現(xiàn)"一張皮"現(xiàn)象，即是部門和個人都達到甚至超過了預定的考核目標，而企業(yè)的整體績效并沒有得到預期的明顯的提高。    2、 KPI的制定一定要考慮流程因素    KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什么。    該

5、集團是一個典型的制造配套企業(yè)，以銷定產(chǎn)。在對生產(chǎn)部進行指標設置時有一個是"降低庫存"。庫存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷售計劃的準確與否就直接關系到庫存的數(shù)量。所以，在對生產(chǎn)部制定"降低庫存"這一指標時，一定要對銷售部制定"銷售計劃預測的準確性"這樣一個指標，才有可能減少銷售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。因而在制定指標時，如果要測量輸出的結果性指標時，則一定要考慮這一結果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結果性指標的考核。所以，企業(yè)在進行KPI體系設計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后

6、的考核體系的實施留下很多的后遺癥。    3、 要確實能體現(xiàn)KPI中關鍵和少量的作用    在初期制定KPI時，企業(yè)尚能做到關鍵與少量，但當回頭對KPI進行審視時，又發(fā)現(xiàn)指標制定的太少，比以前實行目標管理時制定的指標少了很多。于是集團老總就擔心是否能全面的衡量一個企業(yè)的情況。該集團往年在對下屬公司第一把手制定指標的時候，非常詳盡，往往達到三十幾個，象"印鑒管理"這樣的指標也制定給了老總。這樣的情況在我們咨詢的企業(yè)里普遍存在，即是擔心少量的指標是否可以考到位。事實上，這樣的擔心是沒有必要的，能將一個企業(yè)一個部門80%

7、的工作考到位那就已經(jīng)是一件很了不起的事情。如果追求指標數(shù)量的多樣性，而另一方面企業(yè)的基礎管理工作又沒有到位，到頭來就會落入什么指標都涉及到了，但什么指標也沒有考到位的情況。    KPI的制定，一般58個即可，太少的話，達不到平衡的作用，不能全面考慮到財務、客戶、流程與學習幾個方面；太多的話，顧此失彼，也沒有這么多的精力。所以，制定指標不在于數(shù)量，而在于關鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。    4、 不追求所有指標的絕對量化    往往越是管理基礎薄弱的企業(yè)，就越追求指標的量化，因為基礎薄弱，就會有很多的

8、人為因素在里面，而指標越量化就越能減少這種因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時間、成本和數(shù)量基本上都好量化，但很多要求質(zhì)量的地方，往往較難量化。事實上，企業(yè)內(nèi)部的管理工作，很多會反映到質(zhì)量的好壞方面。平衡積分卡中的"學習與發(fā)展"這一領域中的大多數(shù)指標，如優(yōu)秀員工培養(yǎng)、人才結構調(diào)整、績效管理推動等指標，確實是很難去量化的。而這些軟性的指標又是一個企業(yè)在不同的時期的不同的選擇。例如該集團設置的"績效管理推動"這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標可以通過提供每一考核周期的考核結果來量化這一指標，但這只是這一指標的一個很小的

9、成果。而該指標所反映的成果往往體現(xiàn)在過程中，并最終反映到銷售數(shù)量、成本降低等這些與數(shù)量和成本有關的指標上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對這一類指標，最好的辦法還是通過管理者的評估達到考核的目的。而過程則由實施考核的主體進行觀察、記錄來獲得主要的評估依據(jù)。    另外，KPI追求指標的量化，能夠量化的要盡可能的量化。但是僅僅能量化還遠遠不夠，還要有能力對量化的指標進行收集和整理，以便在對KPI進行檢查的時候，有事實的依據(jù)。在進行數(shù)據(jù)收集的時候，要明確各個指標的收集者，即是考核指標的來源。同時要指定專人對整個公司的KPI進行管理。

10、    5、 制定和管理KPI，不是為了應付上級，是管理者自身的任務    在幫助該集團下屬公司部門進行KPI的制定過程中，我們發(fā)現(xiàn)部分部門主管認這這是在完成上級布置的任務，存在著應付的行為。要解決這個問題，一方面高層要不斷的對部門主管進行培訓，進行會議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門主管以及部門的員工共同制定部門級的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。另一方面，也是最重要的一點，就是在年度進行KPI考核時，要確實將考核的結果與獎勵、晉升掛鉤。盡管績效管理的小循環(huán)旨在改進工作、修正指標，但在其大循環(huán)過程中，則一定要實實在在將結果進行運用，并且是不參雜水分的應用。只有通過多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認識到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務。    6、 在制定KPI之前，企業(yè)的基礎管理工作要做到位    如果企業(yè)的基礎管理工作沒有做到位，盡管制定了基于KPI的系統(tǒng)的考核體系，但最終仍有可能流于形式?；贙PI體系的考核系統(tǒng)，要求企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略目標，而不論多么好的戰(zhàn)略最終需要人來完成。KPI要求通過制定