決策管理培訓(xùn)課程(2)

1、第四章 決策 引言：引言： 世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。 某醫(yī)院決策者對某醫(yī)院決策者對CTCT室配置室配置CTCT機進行決策。目的是在滿足診斷需要的同時機進行決策。目的是在滿足診斷需要的同時取得最好的經(jīng)濟效益。他們設(shè)想的可行方案有三個，分別為配置一臺、二臺取得最好的經(jīng)濟效益。

2、他們設(shè)想的可行方案有三個，分別為配置一臺、二臺和三臺。根據(jù)資料，預(yù)計在今年內(nèi)需用和三臺。根據(jù)資料，預(yù)計在今年內(nèi)需用CTCT診斷的患者有三種可能：人多、一診斷的患者有三種可能：人多、一般和人少。并且，出現(xiàn)三種情況的概率分別為般和人少。并且，出現(xiàn)三種情況的概率分別為 0.30.3、0.50.5和和0.20.2。又計算得知，。又計算得知，當配置當配置1 1、2 2、3 3臺臺CTCT機時，如果病人多，則效益分別為機時，如果病人多，則效益分別為1010、2222、3636（萬元）；（萬元）；一般時，效益分別為一般時，效益分別為1010、2020、1818（萬元）；而病人人少時，效益分別為（萬元）；而病

3、人人少時，效益分別為1010、1616、1010（萬元）。問應(yīng)選擇何種方案，才能達到目標要求？（萬元）。問應(yīng)選擇何種方案，才能達到目標要求？可口可樂的決策可口可樂的決策v 可口可樂和百事可樂有著激烈的市場競爭。兩種可樂口味很相似。二者之間到底有什么區(qū)別，普通人很難講清楚，也很少有人能真正品嘗出來。于是為了提高市場份額，可口可樂公司做出了一個重大的決策：使自己的口味多樣化?？蓸返目谖蹲兂蓛煞N：一種是傳統(tǒng)的可口可樂，一種是添加了其他原料的。添加其他原料的又分成三種：一種是蘋果口味，一種是草莓口味，還有一種是櫻桃口味。這三種口味再分成兩種：一種是健怡可樂，是為結(jié)石或糖尿病患者及不喜歡甜味的人準備的；

4、另外一種是傳統(tǒng)風(fēng)味的。顧客去買可口可樂時就可能會發(fā)生不同于以往的對話：“買瓶可樂?！笔圬泦T會問：“百事可樂還是可口可樂？”顧客說“可口可樂”，售貨員馬上又問：“一般的還是水果味的？”顧客說“水果味的”，于是售貨員還會問：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？”顧客說“櫻桃的”，售貨員又問：“是健怡可樂還是傳統(tǒng)可樂？”顧客說：“干脆給我一瓶百事可樂吧！”可口可樂公司根本沒想到此決策犯了這樣一個錯誤消費者不喜歡這樣做，結(jié)果9個月營業(yè)額減少了6000萬美元。認識到這個失誤以后，可口可樂馬上就把這個決策改正過來了，忠于原味。 決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，

5、每一個管理者都必須認真興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學(xué)，掌握決策理論、決策的科學(xué)研究決策科學(xué)，掌握決策理論、決策的科學(xué)方法和技巧，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在，方法和技巧，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在，權(quán)衡利弊，及時作出正確的可行的決策。決權(quán)衡利弊，及時作出正確的可行的決策。決策滲透在管理管理的所有職能中策滲透在管理管理的所有職能中, ,具有普遍性具有普遍性. .決 策讀研究生、讀研究生、還是就業(yè)還是就業(yè)OR出國？出國？ 要了解科學(xué)決策理要了解科學(xué)決策理論的基本觀點。論的基本觀點。清楚理性決策的基清楚理性決策的基本過程。本過程。掌握科學(xué)決策的方掌握科學(xué)決策的方法和技能。法和技能。

6、第一節(jié)第一節(jié) 決策與決策理論決策與決策理論v 從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策。v指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。v 管理者識別并解決問題或者利用機會的過程。一、什么是決策和意義?理解v決策是對未來行動的一種選擇或決定；v決策是一個過程,并且是一個不斷循環(huán)的過程;v決策的主體可以是組織或個人;v決策的目的是解決問題或利用機會；二、決策的類型v按決策的重要程度劃分v按決策的重復(fù)程度劃分v按決策的可靠程度劃分v按決策主體分類劃分二、決策的類型 (一) 按決策的重要程度劃分: 1. 戰(zhàn)略決策 是指事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠

7、性的大政方針所作的決策。 2. 戰(zhàn)術(shù)決策 又稱管理決策或策略決策，是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出帶有局部性的具體決策。 3. 業(yè)務(wù)決策 又稱日常管理決策，是指屬于日常活動中有關(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策。 （二）按決策的重復(fù)程度劃分： 1.程序化決策 又稱常規(guī)決策或重復(fù)決策是指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策。 2.非程序化決策 又稱非常規(guī)決策、例外決策，是指具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復(fù)使用的。 （三）按決策的可靠程度劃分： 1. 確定型決策 是指各種方案的條件都是已知的，并

8、能較準確地預(yù)測它們各自的后果，易于分析、比較和抉擇的決策。 2. 風(fēng)險型決策 是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來確定，存在著風(fēng)險的決策。 3. 不確定型決策 與風(fēng)險型決策類似，每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的后果，但各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計作出的決策。按決策主體分類劃分1.個人決策:指單個人作出的決策.2.集體決策:多個人一起作出的決策. 三、決策的原則三、決策的原則 決策要科學(xué)，就必須遵循一定的原則。 滿意原則 滿意原則是針對“最優(yōu)化”原則提出來的。 v適量的信息是進行有

9、效決策的前提和依據(jù)。四、決策的依據(jù)四、決策的依據(jù)二戰(zhàn)前后的可口可樂v古典決策理論：20世紀50年代以前 基礎(chǔ)：經(jīng)濟人假設(shè) 決策目的：獲得最大的經(jīng)濟利益。v行為決策理論：20世紀50年代 有限理性和滿意度原則 影響決策因素：經(jīng)濟因素、決策者的心理與行為特征五、決策理論五、決策理論第二節(jié)第二節(jié) 決策的過程決策的過程( (Decision-Making Process)一、診斷問題（識別機會）二、明確目標三、擬定方案四、篩選方案五、執(zhí)行方案六、評估效果察覺和分析問題案例問題中真正的案例問題中真正的問題是什么？問題是什么？v 一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信。內(nèi)容

10、如下：“ 這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你為什么沒有回信給我，因為我也覺得別人會認為我瘋了，但這確是事實。我們家有一個習(xí)慣，就是每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發(fā)不動。但如果是其他的口味，車子發(fā)動就很順利。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很荒唐。” v 事實上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去看究竟。等見到該

11、人后，工程師發(fā)現(xiàn)顧客是一個事業(yè)有成、樂觀且受了高等教育的人。工程師安排的見面時間剛好在晚餐之后，兩個人于是去開往冰淇淋店?？谖妒窍悴菘谖?，當買好后返回車上，車子果真發(fā)動不起來了。之后兩個晚上，購買其他的冰淇淋，車子正常發(fā)動。第三晚香草冰淇淋，車子發(fā)動不起來。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是不相信車子會對香草過敏。第三節(jié)第三節(jié) 決策的影響因素決策的影響因素v環(huán)境因素v組織自身因素v決策問題的性質(zhì)v決策主體的因素第四節(jié)第四節(jié) 決策的方法決策的方法定性決策方法 集體決策方法 有關(guān)活動方向的決策方法定量決策方法 有關(guān)活動方案的決策方法第四節(jié)第四節(jié) 決策的方法決策的方法一、集體決策方法v 頭腦風(fēng)暴法（

12、brain-storming）四項原則1、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；2、建議不必深思熟慮，越多越好；3、鼓勵獨立思考、奇思妙想；4、可以補充完善已有的建議。步驟1、根據(jù)問題，選擇專家；2、給專家提供相關(guān)信息，請其獨立發(fā)表意見，并形成書面材料；3、管理者搜集綜合專家意見，將綜合意見反饋給專家；4、如此反復(fù)多次，最后形成專家組意見。v 德爾菲方法（以中國大學(xué)排名為例）頭腦風(fēng)暴法v 頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生于二戰(zhàn)期間。航行在美洲和歐洲之間海頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生于二戰(zhàn)期間。航行在美洲和歐洲之間海洋上的商船船長奧斯本，從大西洋上收聽的廣播節(jié)目中得知洋上的商船船長奧斯本，從大西洋上收聽的廣播節(jié)目中得知德國

13、潛水艇有可能攻擊他的商船。很容易讓人當把子擊中。德國潛水艇有可能攻擊他的商船。很容易讓人當把子擊中。奧斯本船長將所有船員集中到甲板上并宣布，他們很快就將奧斯本船長將所有船員集中到甲板上并宣布，他們很快就將成為鯊魚的食物，怎么辦？，一個船員提出了一個天才的建成為鯊魚的食物，怎么辦？，一個船員提出了一個天才的建議：當全體船員看到射向船舷的魚雷形成的氣泡時，全都站議：當全體船員看到射向船舷的魚雷形成的氣泡時，全都站在船舷旁一起向魚雷友好的吹氣，魚類就會想氣球一樣，聽在船舷旁一起向魚雷友好的吹氣，魚類就會想氣球一樣，聽話地轉(zhuǎn)彎（眾所周知，當魚雷擊中船板時，船就會爆炸）。話地轉(zhuǎn)彎（眾所周知，當魚雷擊中船

14、板時，船就會爆炸）。 v這個勇敢水手的餿主意啟發(fā)了船長，奧斯本船長在船邊安裝這個勇敢水手的餿主意啟發(fā)了船長，奧斯本船長在船邊安裝了大功率水泵，又一次確實用強大的水流了大功率水泵，又一次確實用強大的水流“吹走了吹走了”魚雷，魚雷，挽救了船、船員和自己，航行一路平安。挽救了船、船員和自己，航行一路平安。 頭腦風(fēng)暴法案例v有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公多人試圖解決這一問題，但都未能

15、如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言。地思考問題并暢所欲言。 第二，延遲評判。即要求與會者在第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足至于對設(shè)想的評判，留在會會上不要對他人的設(shè)

16、想評頭論足至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。即鼓后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。想。v按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來，有人提按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來，有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提

17、出能否帶上幾也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。對于這種把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機坐飛機掃雪掃雪”的想法，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無的想法，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線

18、飛行，依靠調(diào)整旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠調(diào)整旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用干擾機扇雪用干擾機扇雪”的新的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的1010名技術(shù)人員名技術(shù)人員共提出共提出9090多條新設(shè)想。多條新設(shè)想。v會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱

19、或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機坐飛機掃雪掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。的解決。 二、有關(guān)活動方向的決策方法分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合(

20、Boston Consulting Group Matrix)金牛類金牛類明星類明星類問號類問號類瘦狗類瘦狗類高高 相對市場占有率相對市場占有率波士頓咨詢集團波士頓咨詢集團BCGBCG矩陣矩陣 高高 低低放棄放棄收 縮 或收 縮 或放棄放棄轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變矩陣的局限性低低 市場增長率市場增長率 發(fā)展發(fā)展1.00.11010%發(fā)展發(fā)展三、有關(guān)活動方案的決策方法(定量)（一） 確定型決策 （二） 風(fēng)險型決策 （三） 不確定型決策 （一）（一） 確定型決策確定型決策 1. 線性規(guī)劃例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如下表。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出

21、去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？制造工序時間（時）裝配工序時間（時）單位產(chǎn)品利潤（元）桌子248椅子426可用工時4860-xy02415123024(x=12,y=6)解：設(shè)企業(yè)利潤為z，生產(chǎn)桌子的數(shù)量為x，生產(chǎn)椅子的數(shù)量為y。目標函數(shù)方程為：z=8x+6y由上表約束條件如下：制造工序：2x+4y48裝配工序：4x+2y60非負約束：x0且y 0；求最優(yōu)解（線性規(guī)劃的圖解法）Excel求解小規(guī)模線性規(guī)劃問題（實踐課）Excel求解小規(guī)模線性規(guī)劃問題求解小規(guī)模線性規(guī)劃問題例題：某企業(yè)可以生產(chǎn)A，B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的機器、人工和原材料數(shù)量，每天可用資源的總量和各種資源的價格見下表

22、，產(chǎn)品A售價600元，B售價400元，市場需求旺盛。問如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？（教材P98)項目機器（時）人工（時）原材料（Kg）產(chǎn)品A61011產(chǎn)品B858資源總量120010001300資源單價5201圖解法例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為6萬元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為3元/件。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可取？產(chǎn)量產(chǎn)量（萬件）（萬件）收入收入/成本（萬元）成本（萬元）010515302520105總固定成本總固定成本總收入總收入安全邊際安全邊際保本產(chǎn)量保本產(chǎn)量總成本總成本盈利區(qū)盈利區(qū)總變動總變動成本成本經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率30%以上以上25

23、%30%15%25%10%15%10%以下以下判斷判斷安全安全較安全較安全一般一般要警惕要警惕危險危險2.量本利分析法安全邊際率=安全邊際安全邊際/ /方案帶來的產(chǎn)量方案帶來的產(chǎn)量* *100%100%（二）風(fēng)險型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法決策樹決策樹v在比較和選擇活動方案時,如果未來情況不能確定那種一定會發(fā)生,但是知道各種情況發(fā)生的概率,則需要采用風(fēng)險型決策方法.v決策樹:用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下(或自然狀態(tài)下）的收益，據(jù)此來計算各種方案的期望收益從而做出決策的方法。（二）風(fēng)險型決策方法決策樹 例:某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷

24、路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 1. 新建大廠，需投資300萬元。據(jù)估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年可虧損20萬元。服務(wù)期限為10年。 2. 新建小廠，需投資140萬元。銷路好時可獲利40萬元；銷路差時，每年可獲利30萬元。服務(wù)期限為10年。 3. 先建小廠，3年后銷路好再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期限為7年，估計每年可獲利95萬元。問選擇哪種方案好？1 11 12 2建大廠建大廠建小廠建小廠300300140140銷路好銷路好 0.70.7銷路差銷路差 0.30.3100100-20-20959540402 24 45 5擴建擴建不擴建不擴建20020

25、0404030303 3銷路好銷路好 0.70.7銷路差銷路差 0.30.3銷路好銷路好 0.70.7銷路差銷路差 0.30.330303年7年340340230230465465280280140140359.5359.5分析題分析題v某籌建新醫(yī)院的十年規(guī)劃，共有兩個方案。一是投資300萬元建大醫(yī)院；二是先投資160萬元建小醫(yī)院，如果利用條件好，三年后，再投資140萬元，擴建成大醫(yī)院。根據(jù)預(yù)測，前三年利用好的概率為0.7，利用差的概率為0.3。如果前三年利用好，則后七年利用好的概率為0.9，利用差的概率為0.1。而如果前三年利用差，則后七年肯定利用也差。兩個方案的年效益值如表所示。請用決策樹

26、法對此問題進行決策。不同方案在不同狀態(tài)下的益損值（萬元）不同方案在不同狀態(tài)下的益損值（萬元）利用好利用差建成大醫(yī)院建成小醫(yī)院100-204010（三）不確定型決策（三）不確定型決策v 樂觀準則樂觀準則 v 悲觀準則悲觀準則v 等概率準則等概率準則v 最小后悔準則最小后悔準則例：假設(shè)某工廠以批發(fā)方式銷售其產(chǎn)品，每件產(chǎn)品成例：假設(shè)某工廠以批發(fā)方式銷售其產(chǎn)品，每件產(chǎn)品成本為本為0.030.03元，批發(fā)價格為元，批發(fā)價格為0.05/0.05/件。如果每天生產(chǎn)件。如果每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當天銷售不完，每天要損失的產(chǎn)品當天銷售不完，每天要損失0.010.01元元/ /件。已件。已知該廠每天的產(chǎn)量可以是知該廠每天

27、的產(chǎn)量可以是0 0，10001000，20002000，30003000，40004000件；根據(jù)市場需要，每天銷售的數(shù)量可以是件；根據(jù)市場需要，每天銷售的數(shù)量可以是0 0，10001000，20002000，30003000，40004000件。則該工廠的決策者應(yīng)件。則該工廠的決策者應(yīng)如何安排每天的生產(chǎn)量才能滿意？如何安排每天的生產(chǎn)量才能滿意？ 解解：設(shè)產(chǎn)量為：設(shè)產(chǎn)量為Q Q，銷量為，銷量為S S，收益為，收益為R R，則：，則： 當當QSQS時，時，R=SR=S* *(0.05-0.03)-(Q-S)(0.05-0.03)-(Q-S)* *0.010.01 當當Q=SQ=S時，時，R=QR

28、=Q* *(0.05-0.03)(0.05-0.03)01000 2000 3000 400001000200030004000銷售量銷售量SR產(chǎn)產(chǎn)量量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40該工廠的收益矩陣該工廠的收益矩陣 單位：元單位：元01000 2000 3000400001000200030004000銷售量銷售量SR產(chǎn)產(chǎn)量量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40樂觀準則決策表樂觀準則決策表 單位：元單位：元MAX80(max)02040608001000 200

29、0 3000 400001000200030004000銷售量銷售量SR產(chǎn)產(chǎn)量量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40悲觀準則決策表悲觀準則決策表 單位：元單位：元MAX0(max)-10-20-30-40001000 2000 3000 400001000200030004000銷售量銷售量SR產(chǎn)產(chǎn)量量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40等概率準則決策表等概率準則決策表 單位：元單位：元MAX24(max)01422202401000 2000 3000 400001

30、000200030004000銷售量銷售量SR產(chǎn)產(chǎn)量量Q020406080100204060402001020302010020010203040最小最大后悔準則決策表最小最大后悔準則決策表 單位：元單位：元最大后悔值30(min)每列的最大值減去該點的值8060404030作業(yè)題1 例：某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品例：某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品A A，成本，成本3030元元/ /件，批件，批發(fā)價發(fā)價3535元元/ /件，當月售不完一件賠件，當月售不完一件賠1 1元。每元。每批批1010件，最大生產(chǎn)力件，最大生產(chǎn)力4040件件/ /月月( (批量生產(chǎn)與批量生產(chǎn)與銷售銷售) )，問應(yīng)如何決策？，問應(yīng)如何決策？提示：先根據(jù)

31、批量生產(chǎn)與銷售，每批提示：先根據(jù)批量生產(chǎn)與銷售，每批1010件信息，件信息，最大生產(chǎn)能力等信息，建立該企業(yè)的收益矩陣，最大生產(chǎn)能力等信息，建立該企業(yè)的收益矩陣，再根據(jù)不同的決策準則確定在該決策準則下的再根據(jù)不同的決策準則確定在該決策準則下的決策。決策。 0 10 20 30 40 0 0 0 0 0 0 10 -10 50 50 50 50 20 -20 40 100 100 100 30 -30 30 90 150 150 40 -40 20 80 140 200 SiAi該企業(yè)的收益矩陣作業(yè)題作業(yè)題2 2 某醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過調(diào)查，了解到市場需要某醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過調(diào)查，了解到市場需要A A和和B B

32、產(chǎn)品，企業(yè)為了把產(chǎn)品，企業(yè)為了把握市場機會，決定生產(chǎn)握市場機會，決定生產(chǎn)A A和和B B產(chǎn)品，經(jīng)過分析，有兩種可行方案。產(chǎn)品，經(jīng)過分析，有兩種可行方案。一是生產(chǎn)一是生產(chǎn)A A產(chǎn)品，需要對原生產(chǎn)設(shè)備進行改造，改造設(shè)備需投入產(chǎn)品，需要對原生產(chǎn)設(shè)備進行改造，改造設(shè)備需投入100100萬元；經(jīng)營期限為萬元；經(jīng)營期限為5 5年，預(yù)測今后年，預(yù)測今后5 5年銷售情況好，每年可獲年銷售情況好，每年可獲利為利為200200萬元；如果銷售情況一般，每年可獲利為萬元；如果銷售情況一般，每年可獲利為100100萬元，如果萬元，如果銷售情況差，每年要虧損銷售情況差，每年要虧損5050萬元。好中差的概率為萬元。好中差的

33、概率為0.30.3，0.50.5和和0.20.2。二是生產(chǎn)二是生產(chǎn)B B產(chǎn)品，需要引進新設(shè)備，預(yù)計一次性投資要產(chǎn)品，需要引進新設(shè)備，預(yù)計一次性投資要600600萬元。萬元。經(jīng)營期限為經(jīng)營期限為5 5年，預(yù)測今后年，預(yù)測今后5 5年銷售情況好，每年可獲利為年銷售情況好，每年可獲利為400400萬萬元；如果銷售情況一般，每年可獲利為元；如果銷售情況一般，每年可獲利為300300萬元，如果銷售情況萬元，如果銷售情況差，每年要可獲利差，每年要可獲利5050萬元。好中差的概率為萬元。好中差的概率為0.20.2，0.60.6和和0.20.2。請。請問生產(chǎn)哪種產(chǎn)品好？問生產(chǎn)哪種產(chǎn)品好？作業(yè)作業(yè)3 3v某籌建

34、新醫(yī)院的十年規(guī)劃，共有兩個方案。一是投資300萬元建大醫(yī)院；二是先投資160萬元建小醫(yī)院，如果利用條件好，三年后，再投資140萬元，擴建成大醫(yī)院。根據(jù)預(yù)測，前三年利用好的概率為0.7，利用差的概率為0.3。如果前三年利用好，則后七年利用好的概率為0.9，利用差的概率為0.1。而如果前三年利用差，則后七年肯定利用也差。兩個方案的年效益值如表所示。請用決策樹法對此問題進行決策。不同方案在不同狀態(tài)下的益損值（萬元）不同方案在不同狀態(tài)下的益損值（萬元）利用好利用差建成大醫(yī)院建成小醫(yī)院100-204010商務(wù)決策模擬綜合練習(xí) 甲乙兩家公司，投資注冊資金分別為甲乙兩家公司，投資注冊資金分別為1000100

35、0萬元和萬元和500500萬元，雙方經(jīng)過多萬元，雙方經(jīng)過多次談判，最終達成了一個總金額為次談判，最終達成了一個總金額為400400萬元的年度交易合同。這一合同包含了六萬元的年度交易合同。這一合同包含了六次交易，規(guī)定甲方每兩個月在接到乙方匯款通知后即向乙方發(fā)一次貨。在履行次交易，規(guī)定甲方每兩個月在接到乙方匯款通知后即向乙方發(fā)一次貨。在履行合同的過程中，雙方遵循以下的市場規(guī)則（以出紅、黑牌為例，紅牌代表誠實合同的過程中，雙方遵循以下的市場規(guī)則（以出紅、黑牌為例，紅牌代表誠實履行合同，黑牌表示欺詐）：履行合同，黑牌表示欺詐）： 1 1 六次交易一筆一筆作，做完一筆再做下一筆；六次交易一筆一筆作，做完

36、一筆再做下一筆； 2 2 每一次交易雙方同時出牌。若雙方均為紅牌，則各得利潤每一次交易雙方同時出牌。若雙方均為紅牌，則各得利潤3030萬元；若雙方均萬元；若雙方均為黑牌，則雙方各虧為黑牌，則雙方各虧2020萬元；若一方為紅，另一方為黑，則紅方虧萬元；若一方為紅，另一方為黑，則紅方虧5050萬元，黑萬元，黑方得方得5050萬元。其中第三輪和第六輪的損益值加倍。萬元。其中第三輪和第六輪的損益值加倍。 3 3 雙方每一次出什么牌，由各方董事會集體決策，決議過半數(shù)同意有效。雙方每一次出什么牌，由各方董事會集體決策，決議過半數(shù)同意有效。 4 4 在模擬練習(xí)過程中，第一筆需要在在模擬練習(xí)過程中，第一筆需要

37、在1515分鐘以內(nèi)完成，整個交易要在分鐘以內(nèi)完成，整個交易要在4545分鐘以分鐘以內(nèi)完成。內(nèi)完成。決策目標：為各自公司謀取最大的利潤決策目標：為各自公司謀取最大的利潤游戲目標：在模擬決策練習(xí)中勝出游戲目標：在模擬決策練習(xí)中勝出 （ 取材于取材于 邢以群，邢以群，管理學(xué)管理學(xué)）練習(xí)組織要點：練習(xí)組織要點： 組織決策模擬小組?？勺杂山M合，每個小組組織決策模擬小組?？勺杂山M合，每個小組5 5人或人或7 7人組成，組數(shù)應(yīng)為人組成，組數(shù)應(yīng)為偶數(shù)；選舉董事長負責(zé)主持決策討論，選舉董事會秘書負責(zé)紀錄決策過程偶數(shù)；選舉董事長負責(zé)主持決策討論，選舉董事會秘書負責(zé)紀錄決策過程和決策結(jié)果。由教師確定各組交易對象（也

38、可以自由選擇），分別代表甲和決策結(jié)果。由教師確定各組交易對象（也可以自由選擇），分別代表甲乙公司，交易雙方在地理上應(yīng)該盡可能遠一些。各小組成員理解題意，董乙公司，交易雙方在地理上應(yīng)該盡可能遠一些。各小組成員理解題意，董事長秘書按一下格式畫好表格，以便進行記錄交易過程和結(jié)果。教師宣布事長秘書按一下格式畫好表格，以便進行記錄交易過程和結(jié)果。教師宣布交易開始，各小組開始決策討論，董事長秘書要在參與討論的同時做好決交易開始，各小組開始決策討論，董事長秘書要在參與討論的同時做好決策思維過程紀錄，董事長則要注意在討論到適當?shù)臅r候提議付諸表決。在策思維過程紀錄，董事長則要注意在討論到適當?shù)臅r候提議付諸表決。

39、在形成決議后，董事長秘書將表格結(jié)果（票數(shù)和結(jié)論）記錄在表格中，并舉形成決議后，董事長秘書將表格結(jié)果（票數(shù)和結(jié)論）記錄在表格中，并舉手示意本組已經(jīng)做出決策。當交易雙方均表示決策完成后，教師通知雙方手示意本組已經(jīng)做出決策。當交易雙方均表示決策完成后，教師通知雙方對方的決策結(jié)果，董事長秘書將對方的決策記入表中，并計算該輪的損益對方的決策結(jié)果，董事長秘書將對方的決策記入表中，并計算該輪的損益值，填入表中。值，填入表中。決策模擬練習(xí)紀錄決策模擬練習(xí)紀錄班級班級 小組號：小組號： 代表公司（甲或已）：代表公司（甲或已）：組員：組員：董事長：董事長： 董事長秘書：董事長秘書：決策結(jié)果：決策結(jié)果：決策過程：（說明每輪決策是如何作出的，經(jīng)過了怎樣的思考，最終決策的決策過程：（說明每輪決策是如何作出的，經(jīng)過了怎樣的思考，最終決策的理由是什么）理由是什么）經(jīng)驗教訓(xùn)：（反思決策過程，總結(jié)練習(xí)中所得到的啟示，最終歸結(jié)成幾點）經(jīng)驗教訓(xùn)：（反思決策過程，總結(jié)練習(xí)中所得到的啟示，最終歸結(jié)成幾點）決策方法定性專家會議法德爾菲法頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)電子會議法定量確定性決策-線性規(guī)劃不確定性決策-悲觀、樂觀、最小后悔值風(fēng)險型