績效管理課程考試(雙學位)說課講解

1、績效管理課程考試（2013-2014 第一學期）11級人力資源管理112092136張凱云代文彬專 業(yè)：學號姓名指導教師:提交時間:一、論述題（每道題20分）1 論述績效的三個層次概念?？冃У娜龑哟沃傅氖枪究冃?、部門或團隊績效以及個人績效。就公司績效發(fā)展而言，早起衡量企業(yè)績效采取一種簡單的成本思想，諸如每碼成本、每磅成本、每公里成本等。20世紀初，財務績效開始成為評價企業(yè)業(yè)績的指標。20世紀80年代后，在保留財務指標的基礎上，人們認識到應該用某 些非財務指標來反映企業(yè)績效。如平衡計分卡。就部門或團隊績效而言，早前，將業(yè)務部門的績效片面地理解為對成本的控 制和財務指標的實現(xiàn)；而將參謀和內(nèi)部服務

2、部門的績效理解為對成本的控制和服 務的速度、數(shù)量和質量方面。然而平衡計分卡出現(xiàn)后，人們逐漸認識到要從財務、 客戶、內(nèi)部營運流程以及學習與成長四個方面去理解部門的績效。團隊績效包括：1、效果或有效性；2、效率；3、學習和成長；4、團隊成員 滿意度。就個人績效而言，其發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。第一階段，其將任務績效等同于 個人績效；第二階段，個人績效包括任務績效和關系績效；第三階段，個人績效 包括任務績效、關系績效和適應性績效。2.論述績效管理與績效評價的區(qū)別。第一、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，傳統(tǒng)的績效評價只是這個系統(tǒng)中的一部 分。第二、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評價是一個階段性的第三、

3、績效管理具有前瞻性。而績效評價則是回顧過去的一個階段的成果， 不具備前瞻性。第四、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效評價只 是提取績效信息的一個手段。第五、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效評價則注重成績的大小。第六、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效評價則使經(jīng)理與員工站到了對立面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系。二、案例分析題（每道題20分）具體案例惠普的兩層次績效管理見教材（孫海法，績效管理，高等教育出版 社）P34,案例后三道思考題。1、闡述惠普公司的公司層與員工層績效管理間的關系；答：企業(yè)績效管理是指企業(yè)在營造促進高績效的企業(yè)文化， 建立

4、科學的薪酬、 培訓等制度的基礎上，開展狹義的績效管理工作。董事會代表股東提出公司績效 目標，高層管理者負責實施企業(yè)層的績效管理， 并對企業(yè)績效負責。個人績效管 理是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標和部門績效目標， 通過一定的方法對員工工作表 現(xiàn)、行為及其結果進行評估和管理的過程。由上述概念結合惠普公司二層面的績效管理我們不難發(fā)現(xiàn)惠普公司的公司 層與員工層績效管理間的關系。首先，公司層績效管理為員工層績效管理提供目標和方向。任何績效管理或是績效考核、評估都是以組織實現(xiàn)設立好的目標為基礎的， 無論企業(yè)績效管理還 是員工績效管理都不能偏離組織目標的實現(xiàn)。 此外，員工層的績效管理必須以公 司層的績效管理為指導

5、，不能偏離組織的目標。因而企業(yè)層的績效管理為員工層 的績效管理提供管理的目標、并指明了方向。正如材料中的惠普公司在對員工績 效管理是第一步就是要根據(jù)公司績效管理制定上下一致的計劃。其次，員工層績效管理為公司層績效管理提供支持和實現(xiàn)途徑。公司的工作是由一個個員工去實施完成的，因而要實現(xiàn)一個較高的公司績效就必須保證公司 員工都高績效的完成工作。若員工的績效管理沒有做好，公司的績效就不能做好。最后，我想通過下面的表格描述一下員工層績效管理和公司層績效管理之間 的關系。咼員工績效，目標不一致咼員工績效，目標一致低員工績效，目標不一致低員工績效，目標一致當員工低績效且員工努力的方向即目標與企業(yè)不一致時，

6、企業(yè)績效是一定不可能高，無法很好的實現(xiàn)組織的目標。當員工高績效的完成工作，但其目標與企業(yè)目標不一致時， 企業(yè)績效也無法 如愿的達到預期水平。當員工以一個較低的績效完成工作， 但是所有員工的努力方向一致，都圍繞 企業(yè)的共同目標展開工作時，企業(yè)績效也不能如愿大成功。當員工都高績效的完成工作并且每個員工努力方向一致都緊緊圍繞企業(yè)目標努力時，能實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化。因而惠普公司要實行企業(yè)績效管理和員工績效管理二層面的績效管理，因為要實現(xiàn)企業(yè)的高效營運就必須保證企業(yè)高績效運轉，為此就必須保證員工都圍繞 企業(yè)共同的目標努力，并高績效的完成工作。2、惠普公司的公司層績效管理指標設計有哪些特點？答：第一、按照

7、平衡計分卡的理念進行全面的指標設計。首先是財務維度：財 務績效量度可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。 財務目標通常與獲利能力有關，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等， 而衡量標 準往往是營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經(jīng)濟價值(Eco no mic ValueAdded ,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業(yè)的生命周 期與衡量策略的財務議題可相互結合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成 長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策略，都受到三個財務性議題的驅 使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不 同生命周的企業(yè)可

8、依照公司策略，分析出各財務性議題適合的績效衡量指針。企 業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。 其次是顧客維度：顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此， 滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標。 在這個維度中，管理階層確立他們希望 事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標區(qū)隔中的表 現(xiàn)。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。 而核心顧客的量度包括顧客滿意度、 顧客延 續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向

9、客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而 滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考 驗企業(yè)的表現(xiàn)。 再有是內(nèi)部流程維度：內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達成顧 客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈， 一個企業(yè)共通的內(nèi)部價值鏈模式，包含三個主 要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設計新的 營運流程，而再經(jīng)由售后服務流程到經(jīng)由內(nèi)部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。 企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和

10、不足？ 內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。最后是學習與成長維度：這個維度主 要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進步。 而這個維度主要的目標為其它三個構面的目標提供了基礎架構，并且是驅動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進步，確立企業(yè)的基礎架構， 企業(yè)的學習與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往 往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業(yè)可藉學習與成 長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓、 技術等。企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新， 才能實現(xiàn)長遠

11、的發(fā)展?；萜展驹谠O計組織績效管理的指標時也采用了員工指 標、流程指標、財務指標和客戶指標四個指標體系是采用了平衡積分卡的四指標 體系的管理理念。第二、注重選取指標的可操作性、有效性和可靠性等。設計的指標體系使得 員工平時工作的記錄可以對看似無法衡量的指標進行衡量。第三運用了 KPI法。在惠普公司的企業(yè)績效管理中四個指標的權重也是不一 樣的，其主要的是員工滿意度和客戶指標，而相對于員工和客戶指標而言，流程 指標和財務指標是相對弱一點的指標。 另外，惠普公司在制定指標體系衡量公司 績效時也是采用了關鍵指標體系的方法， 選取了對企業(yè)發(fā)展比較重要的一些方面 設計指標，二對于一些小的不太重要的方面則忽

12、略不計。3、討論惠普公司是否要建立部門績效管理體系答：我認為惠普公司需要建立部門績效管理體系。部門績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)層面的績效目標，通過一定方法對部門的績效進行管理，以保證部門績效目標實現(xiàn)的系統(tǒng)管理活動。 部門績效管理是一個 系統(tǒng)活動，包括績效計劃、績效實施和監(jiān)控、績效評估、績效反饋與改進四個環(huán) 節(jié)。企業(yè)高層管理者、部門全體人員是部門績效管理的實施主體。對部門績效管 理最終都會人格化為對部門負責人的績效進行管理。企業(yè)績效、部門績效、個人績效是自上而下逐層分解的三個層次。部門績效 管理在企業(yè)績效管理和員工績效管理之間起著承上啟下的作用。 如果把整個企業(yè) 比作一部車，業(yè)務部門就是高速運轉的

13、發(fā)動機， 員工個人則是齒輪。 部門績效管 理體系則像變速箱，發(fā)揮調控作用。如果變速箱壞了，則發(fā)動機就會壞，那么即 使是有輪子，車也動不了。因此，惠普應該認識到部門績效管理的作用，將部門 績效管理作為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略舉措之一。此外，建立不么績效管理體系還有以下三項優(yōu)勢。第一、建立部門績效體系可以幫助明確團隊的目標。 雖然說企業(yè)績效可以為 員工層提供目標和指明方向。但是， 企業(yè)的目標是整個組織的發(fā)展期望， 他是需 要各個部門在實現(xiàn)部門目標的基礎上通力合作以實現(xiàn)的。 建立部門績效體系就可 以將企業(yè)目標進行分解，把一個大的企業(yè)目標分解成關于每個部門的較小的目 標，可以讓部門成員更

14、加明確本部門的一個定位，牢記本部門的目標。 是部門員 工成文一個圍繞一個共同的目標（部門的目標） 努力的團隊。 在惠普公司的各個 部門建立部門績效管理體系， 可以使惠普公司內(nèi)的每個部門、 團體明確自己的任 務、目標。第二、建立部門績效管理體系有利于對部門負責人或是說團隊負責人的考 核。若只是采用企業(yè)績效管理和員工績效管理二層面的績效管理體系， 則會忽略 了對部門負責人的績效考核。 或是對部門負責人采用和員工相同的指標體系進行 考核則是忽略了部門負責人的特殊性， 他們擁有的權利以及所承擔的責任是不同 于普通員工的?；萜展救羰窍氪龠M組織更長遠的發(fā)展就要在對員工績效考核的 基礎之上，對部門負責人采用一套更適合負責人的考核指標體系進行績效考核。第三、建立部門績效管理體系有利于部門負責人與下屬人員進行有效溝通， 有利于上下級以及同級之間有效的任務分配。