翰柒牌男裝人力資源提升項(xiàng)目建議書

1、翰咨詢公司系統(tǒng)打造符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的致柒牌男裝人力資源項(xiàng)目建議書供給鏈，支撐業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張2010年11月To protect theand proprietary information included in this material, it may notbe disd or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.目錄 翰對(duì)柒牌項(xiàng)目需求的解 項(xiàng)目整體工作步驟 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目時(shí)間2當(dāng)前的服裝行業(yè)處在高速發(fā)展的階段，但同時(shí)行業(yè)也綜合實(shí)力相對(duì)較弱的現(xiàn)狀服裝紡織品的生產(chǎn)總量在世界上居

2、于絕對(duì)優(yōu)勢(shì) ，但整體水平不高。主要表現(xiàn)在重小。結(jié)構(gòu)上，中低檔所占比，高附加值占的比n 在服裝紡織品上充分表現(xiàn)了是一個(gè)“大國”，同時(shí)又是一個(gè)“品牌小國”的。缺少知名品牌是一大弱點(diǎn)。國內(nèi)市場(chǎng)上品牌的集中度不夠，更缺少世界知名品牌，大多數(shù)還是給外國品牌做。n 服裝的設(shè)計(jì)能力比較弱，紡織品面料缺少新品種，沒有領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚和潮流的能力，市場(chǎng)競(jìng)爭過分依賴勞動(dòng)力成本比較低的優(yōu)勢(shì)n 企業(yè)數(shù)量非常多，但規(guī)模普遍偏小。行業(yè)的組織程度低，企業(yè)管理水平低，成本高，內(nèi)耗大，沒有形成良企業(yè)。3 1 大而不強(qiáng)4廣而不聚 3 跟而不領(lǐng) 2 實(shí)而不名服裝行業(yè)雖然在快速發(fā)展，但也本優(yōu)勢(shì)逐漸削減的市場(chǎng)競(jìng)爭加劇，缺乏品牌，成市場(chǎng)，世界市

3、場(chǎng)的壁壘即沖破，國際品牌大量進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)國際市場(chǎng)的中低端品牌進(jìn)入，與中國企業(yè)形成直接競(jìng)爭市場(chǎng)對(duì)品牌和品質(zhì)的要求越來越高，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)的個(gè)性化、行業(yè)競(jìng)爭提升，對(duì)于運(yùn)營管理的要求更高提前期變長，而生命周期縮短行業(yè)高度同質(zhì)化，要求企業(yè)能夠性和創(chuàng)新性的要求提高建立自身的品牌，突顯特色商標(biāo)多，但品牌集中度不夠缺乏國際市場(chǎng)的知名品牌種類增加，提高內(nèi)部管理復(fù)雜度集成的運(yùn)用產(chǎn)業(yè)模式粗放，專業(yè)化程度不足總量巨大，但分散于眾多生產(chǎn)企業(yè)，缺乏規(guī)模效應(yīng)，專業(yè)化程度不足國內(nèi)原料和勞動(dòng)力成本逐年上漲，以代優(yōu)秀的設(shè)計(jì)和匱乏，行業(yè)的競(jìng)爭激烈行業(yè)內(nèi)部具有實(shí)務(wù)操作和大型品牌經(jīng)驗(yàn)的極度缺乏或低端為主的企業(yè)利潤率很低設(shè)計(jì)匱乏，行業(yè)內(nèi)

4、部競(jìng)爭激烈4基于未來行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，柒牌要實(shí)現(xiàn)“立中華時(shí)尚、筑一流企業(yè)、創(chuàng)世界”，、對(duì)組織能力提出的新行業(yè)發(fā)展重點(diǎn)專業(yè)能力的深化和體系化 “買手+設(shè)計(jì)”向“設(shè)計(jì)+買手”進(jìn)行轉(zhuǎn)變 強(qiáng)化終端管理能力，快速識(shí)1提升創(chuàng)新精準(zhǔn)的研發(fā)能力能力實(shí)現(xiàn)發(fā)展終端的快速反應(yīng)能力別創(chuàng)新元素 利用“柒牌”母品牌資源， 拉動(dòng)差異化的子品牌發(fā)展， 提高細(xì)分市場(chǎng)地位，領(lǐng)跑行品牌資源識(shí)別能力品牌精準(zhǔn)的定位能力2升華柒牌品牌， 撬動(dòng)品牌資源業(yè) 未來要求品牌、體系、 充足的供應(yīng)鏈 多區(qū)域管控能力理能力提出更高的要求53向系統(tǒng)性、精細(xì)化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性整合 自營的迅速擴(kuò)張，對(duì)終端的管理和單店利潤的提升很多企業(yè)在業(yè)績達(dá)成過程中遇到問題時(shí)，

5、思維慣性總是尋找銷售前段的問題，如覆蓋、促銷效果等。其實(shí)歸根結(jié)底是能力厚度與組織厚度不匹配 ，需要從供給和管理的機(jī)制層面鏈接業(yè)務(wù)策略，實(shí)現(xiàn)組織能力提升快消企業(yè)銷售業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析分銷f促銷f銷售額f員工結(jié)構(gòu)與質(zhì)量增長回報(bào)收入銷售隊(duì)伍f 員工率X利潤-培訓(xùn)價(jià)值組合新份額f價(jià)格與管理能投資回報(bào)力管理費(fèi)用成本f財(cái)務(wù)費(fèi)用成本投資6運(yùn)營能力商業(yè)敏感與談判批發(fā)價(jià)格零售價(jià)格競(jìng)爭者的的價(jià)格市場(chǎng)分析能力執(zhí)行頻率經(jīng)銷商管理覆蓋面對(duì)于快速發(fā)展過程中的企業(yè)，其組織能力的轉(zhuǎn)型和快速發(fā)展的訴求對(duì)管理體系提出了很高的，但是現(xiàn)實(shí)卻并不盡如人意組織能力對(duì)管理提出的要求大多數(shù)企業(yè)管理現(xiàn)狀從外部引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有戰(zhàn)略有一個(gè)具備戰(zhàn)

6、略前瞻性的、高 視野的，但卻發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)凝聚力的駕馭管理團(tuán)隊(duì)，來帶領(lǐng)企業(yè)流失頻繁，難以長期和組織共同發(fā)展組織沒有形成管理培養(yǎng)機(jī)制，“組織的快速擴(kuò)張對(duì)中管理的”，+，致還沒有準(zhǔn)備好就被到組織源源不斷地培養(yǎng)能夠駕馭未來的領(lǐng)導(dǎo)者管理崗位，對(duì)業(yè)務(wù)造成潛在風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化對(duì)管理、銷售、研發(fā)、市場(chǎng)、終行業(yè)內(nèi)的 過高薪挖走得組織競(jìng)爭激烈，競(jìng)爭對(duì)手通端管理等群體的吸引和保留，性過大使力度，吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀并激勵(lì)能力難以沉淀其為組織發(fā)展貢獻(xiàn)努力提升管理、銷售、研發(fā)、市場(chǎng)、終端管理等快速擴(kuò)張的要求的能力，以跟上業(yè)務(wù)制，遭遇職業(yè)天花板，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展7 組織模式的變化對(duì)管理和專業(yè)的要求都發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，但疲于應(yīng)付日常業(yè)務(wù)工作，缺

7、乏能力提升機(jī) 翰認(rèn)為，業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求，柒牌需要從“方向-能力-動(dòng)力”三位一體的角度打造企業(yè)健康的“止血、造血、輸血”的 機(jī)制供應(yīng)和管理組織績效、架構(gòu)和管控方式識(shí)別符合企業(yè)未來發(fā)展要求的人才，設(shè)計(jì)符合市場(chǎng)競(jìng)爭性的激勵(lì)和發(fā)止血方向展機(jī)制，將綁定和企業(yè)發(fā)展長期能力動(dòng)力高潛力的群體，進(jìn)行有造血性的發(fā)展和培養(yǎng)，幫助其獲得能夠駕能力模型和持續(xù)的提升和發(fā)展體系激勵(lì)員工敬業(yè)和為公司長遠(yuǎn)發(fā)展付出努力完善選人、用人、育人、留人的機(jī)制輸血，為組織的快速擴(kuò)張儲(chǔ)備充足的供給”8 方向：保證組織未來能夠“做正確的事”； 能力：著力塑造“能夠做正確的事的人”； “方向-能力-動(dòng)力三位一體構(gòu)建健康的供應(yīng)和管理機(jī)制基于柒牌

8、未來戰(zhàn)略發(fā)展，人力資源體系的提升要在不同的階段關(guān)注不同的，長期供應(yīng)鏈的優(yōu)化 為組織的持續(xù)增長提供充足的中期后備供應(yīng)鏈，完善選人、用人、育人、留人的機(jī)制 從整體組織效能提升的角度優(yōu)化人力資源管理體系專業(yè)的動(dòng)力與能力體系研發(fā)、銷售等專業(yè)人，短期，業(yè)共同發(fā)展構(gòu)建和市場(chǎng)接軌的動(dòng)力體系，管理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力和能力體系 搭建具有長期激勵(lì)性的酬激勵(lì)和保留機(jī)制，共享經(jīng)營以保證和激勵(lì)專業(yè)的吸引、保留成果，增強(qiáng)性能力的培養(yǎng)和提 識(shí)別一群中層管理重點(diǎn)發(fā)升，以確保跟上業(yè)務(wù)快速發(fā)展展和培養(yǎng)，打造內(nèi)部造血機(jī)制9翰初步認(rèn)為，柒牌可以分成以下步驟逐步搭建符合未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的人力資源管理體系時(shí)間軸戰(zhàn)略機(jī)制策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略

9、7; 對(duì)現(xiàn)行人力資源體系進(jìn)行全方位，找出問題§ 問題，規(guī)劃出人力資源整體提升方案人力資源與規(guī)劃人力資源提升I-激勵(lì)設(shè)計(jì)，綁定企業(yè)與利益§ 建立和企業(yè)發(fā)展的長期綁定§ 培養(yǎng)后備階段一人力資源提升I-中層管理者管理能力培養(yǎng)與提升人力資源提升II-人力資源提升II-專業(yè)專業(yè)發(fā)展通道搭建的全面激勵(lì)機(jī)制§ 鼓勵(lì)專業(yè)在升和發(fā)展§ 構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制重點(diǎn)激勵(lì)和保留階段二專業(yè)§ 構(gòu)建培養(yǎng)機(jī)制，幫助專業(yè)跟上組織快速發(fā)展的要求人力資源提升II-專業(yè)專業(yè)能力培養(yǎng)與提升供應(yīng)機(jī)制的優(yōu)化§ 關(guān)注能力的提升和后備供應(yīng)鏈的建設(shè)§ 以人均效能為主線的下一

10、代人力資源管理人力資源提升III-階段三人力資源提升III-組織效能的整體提升技術(shù)內(nèi)化IT系統(tǒng)的規(guī)劃和整合能力內(nèi)化人力資源管理工具、技能和10的轉(zhuǎn)移在第一階段翰建議結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，中管理提供相應(yīng)的解決方案, 同時(shí)對(duì)人力資源體系進(jìn)行全面資源提升打下基礎(chǔ)，為長期性系統(tǒng)性的人力1從全面薪酬的角度考慮問題，靈活運(yùn)用各種薪酬組合，在薪酬水平上保證競(jìng)爭力， 高效的的有效的吸引、保留和激勵(lì)，打造團(tuán)隊(duì)2構(gòu)建中層管理者能力模型，實(shí)施測(cè)評(píng)識(shí)別高潛力群體，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行性的能力培養(yǎng)與提升，為組織的快速發(fā)展儲(chǔ)備和培養(yǎng)“能夠駕馭未來”的后備3全面的人力資源管理，長遠(yuǎn)規(guī)劃系統(tǒng)性提升路徑 從柒牌目前的業(yè)務(wù)發(fā)展要求

11、為出發(fā)點(diǎn)，全面地，明確未來人力資源系統(tǒng)性提升的重點(diǎn)?，F(xiàn)有人力資源管理體系的問題11，“”團(tuán)隊(duì)動(dòng)力機(jī)制的構(gòu)建，是目前“止血”和“輸血”，以及未來持續(xù)“供血”的保障目錄 翰對(duì)柒牌項(xiàng)目需求的解 項(xiàng)目整體工作步驟 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目時(shí)間12動(dòng)力機(jī)制：柒牌動(dòng)力機(jī)制的建立著重需要解決以下四個(gè)關(guān)鍵議題1.關(guān)鍵議題1：從機(jī)制和水平的角度綜合考慮，確定清晰的、激勵(lì)、長期激勵(lì)和福利），進(jìn)行薪酬競(jìng)爭力分析，薪酬組合設(shè)計(jì)薪酬策略關(guān)鍵議題3：以業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)關(guān)鍵議題2：設(shè)計(jì)行之有效的長、短期結(jié)合的激勵(lì)體系通過有效的長、短期激勵(lì)機(jī)制，建立與相關(guān)且與激勵(lì)機(jī)制配套的績效指標(biāo)體系柒牌以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系為指導(dǎo)，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成

12、與股東利益的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)使在目標(biāo)達(dá)成的情況下獲得相應(yīng)的激勵(lì)需求，使激勵(lì)作用恰到好處現(xiàn)，也關(guān)注的利益和股東利益保持一致，保證公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵議題4：巧妙運(yùn)用福利，貼近在酬的組合中，福利部分能夠有效增加，的感13動(dòng)力機(jī)制1.1.1 結(jié)合柒牌未來發(fā)展戰(zhàn)略，梳理目前柒牌酬現(xiàn)狀，確定清晰的酬策略體現(xiàn)價(jià)值、標(biāo)竿市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務(wù)戰(zhàn)略固定薪酬長期激勵(lì)浮動(dòng)薪酬福利固定：浮動(dòng)基本福利激勵(lì)工具職級(jí)12-15：60:40 職級(jí)16-18：50:50補(bǔ)充福利激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)額度職能有所傾斜浮動(dòng)薪酬較非n 房補(bǔ)n 補(bǔ)充養(yǎng)老n 補(bǔ)充醫(yī)療業(yè)務(wù)板塊有所年度績效獎(jiǎng)金：所傾斜有，反映過去一年的績效表現(xiàn)績效條件機(jī)制市場(chǎng)

13、定位（績效合格）計(jì)劃季度獎(jiǎng)金：用于激勵(lì)關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點(diǎn)與資源調(diào)度普遍位于市場(chǎng)P50¾和P75之間協(xié)調(diào)等協(xié)作性高績效者的獎(jiǎng)金應(yīng)該是績效合格者的 1.5倍Ø 滿足與固薪相同的傾斜14動(dòng)力機(jī)制1.1.1，1. 不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)基于個(gè)人薪酬的競(jìng)爭力管理，而是具有一個(gè)系1. 業(yè)務(wù)2. 集團(tuán)與職能之間的公平性問題。統(tǒng)性的建立市場(chǎng)化酬體系。與下屬業(yè)務(wù)板塊之間的公平性問題。2. 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展，建立系統(tǒng)化的非隨意的“拍腦袋”。酬年度固薪調(diào)整機(jī)制，而3. 各下屬業(yè)務(wù)板塊之間的公平性問題。4. 老（創(chuàng)業(yè)元老）與新（市場(chǎng)化職業(yè)經(jīng)理人）的公平性問題。某集團(tuán)年度固薪調(diào)整機(jī)制某集團(tuán)年度固薪市場(chǎng)競(jìng)爭力曲線基于市場(chǎng)水

14、平、績效水平、集團(tuán)預(yù)算的固薪調(diào)整機(jī)制15系統(tǒng)化建立外部競(jìng)爭力水平酬內(nèi)部公平性動(dòng)力機(jī)制1.1.2 通過建立與業(yè)績鏈接的激勵(lì)體系，保證浮動(dòng)獎(jiǎng)金與業(yè)績之間有效結(jié)合，確保柒牌與要求協(xié)同一致，并追求整體利益最大化績效應(yīng)綜合考慮兩個(gè)方面的因素建立短期激勵(lì)與績效之間的接口選取怎樣的績效指標(biāo)？不同績效應(yīng)如何配比？16公司績效個(gè)人績效動(dòng)力機(jī)制1.1.2 通過設(shè)計(jì)長、短期激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)柒牌在達(dá)成年度業(yè)績的同時(shí)也關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展的利益訴求，確保行為與股東利益的一致對(duì)的激勵(lì)需要達(dá)到短期和長期激勵(lì)的平衡，保證股東長遠(yuǎn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)注點(diǎn)目的需要根據(jù)公司不同發(fā)展階段選擇合適的長期激勵(lì)工具初步發(fā)展階段 增長階段增長階段 成

15、熟階段階段 業(yè)績股票/ 限制性股票/ 業(yè)績股票/ 業(yè)績股票/ 限制性股票/平均每股增長率；平均銷售收入增長率；平均資產(chǎn)回報(bào)率；從營運(yùn)活動(dòng)中獲得的累計(jì)現(xiàn)金流3年長期績效獎(jiǎng)案例：GE公司CEO的長短期激勵(lì)與相關(guān)指標(biāo)長期激勵(lì)：5年績效股票單元營運(yùn)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流平均增長率；全面股東回報(bào)財(cái)務(wù)方面：a.銷售收入增長率；b.營運(yùn)活動(dòng)現(xiàn)金流增長率；c.平均資本回報(bào)率；d繼續(xù)成為“AAA”級(jí)公司營運(yùn)和戰(zhàn)略方面：a.業(yè)務(wù)組合的成長價(jià)值；b.高水平的風(fēng)險(xiǎn)管理；c.持續(xù)改進(jìn)組織和；d.與投資者的良好；e.成為“財(cái)務(wù)短期激勵(lì)：目標(biāo)獎(jiǎng)金雜志”等媒體評(píng)出的“最受尊敬公司17短期激勵(lì) 將薪酬水平與短期績效目標(biāo)相 對(duì)的當(dāng)期業(yè)

16、績進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) 保證企業(yè)發(fā)展過程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成年度結(jié)果性和過程性指標(biāo)的結(jié)合 年度財(cái)務(wù)結(jié)果的完成 戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn) 運(yùn)營指標(biāo)的達(dá)成關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)的完成 長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成 長期財(cái)務(wù)結(jié)果的實(shí)現(xiàn) 給與股東的長期回報(bào) 倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效，建立股東與高管之間的利益共享與約束機(jī)制 使管理團(tuán)隊(duì)有長期的共同目標(biāo)，引導(dǎo)長期行為， 平衡長短期利益 鼓勵(lì)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神，為公司和股東創(chuàng)造長期的價(jià)值長期激勵(lì)動(dòng)力機(jī)制 1.1.3 實(shí)現(xiàn)績效導(dǎo)向激勵(lì)的前提是完善考核指標(biāo)體系，因此，在柒牌建立與公司戰(zhàn)略相關(guān)且與激勵(lì)機(jī)制配套的績效指標(biāo)體系是保證動(dòng)力機(jī)制引導(dǎo)正確的方向盤長期激勵(lì)配套的指標(biāo)示例：公司當(dāng)年業(yè)績指標(biāo)+個(gè)人當(dāng)年業(yè)績指

17、標(biāo)公司三年長期業(yè)績指標(biāo)+個(gè)人三年業(yè)績指標(biāo)公司當(dāng)年或前三年的平均整體財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤、現(xiàn)金流等公司當(dāng)年業(yè)績指標(biāo)+/業(yè)務(wù)線當(dāng)年業(yè)績指標(biāo)+個(gè)人當(dāng)年業(yè)績指標(biāo)公司三年長期業(yè)績指標(biāo)+本部門/業(yè)務(wù)線三年長期業(yè)績指標(biāo)+個(gè)人三年業(yè)績指標(biāo)及專業(yè)骨本部門干年度指標(biāo)長期指標(biāo)（3-5年實(shí)現(xiàn)）在年度和長期指標(biāo)的設(shè)置上，將根據(jù)右圖的時(shí)間/指標(biāo)矩陣確定各階段公司的績目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)長短期指標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡。 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營情況 投資項(xiàng)目的進(jìn)展 長期的銷售與利潤回報(bào) 新興投資項(xiàng)目取得的財(cái)務(wù)指標(biāo) 年度銷售收入增長率 年度凈利潤增長率 年度凈資產(chǎn)回報(bào)率 年度EVA 三年銷售收入增長率 三年凈資產(chǎn)回報(bào)率 三年投資回報(bào)率 三年

18、投資 三年累計(jì)EVA戰(zhàn)略指標(biāo) 戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的完成 年度關(guān)鍵項(xiàng)目的完成 三年后新的銷售與利潤占比以及市場(chǎng)占有率 海外市場(chǎng)占有率 18兌現(xiàn)時(shí)的業(yè)績指標(biāo)歸屬時(shí)的業(yè)績指標(biāo)授予時(shí)的業(yè)績指標(biāo)動(dòng)力機(jī)制1.1.4 充分了解需求，通過不同的功能組合搭配，實(shí)現(xiàn)有效的福利組合， 保留作用進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)薪酬福利戰(zhàn)略100%80%60%40%20%0%演變員工需求對(duì)標(biāo)公司情況現(xiàn)有福利體系福利體系的演變員工內(nèi)部結(jié)構(gòu)組織的需求公司發(fā)展計(jì)劃公司財(cái)務(wù)福利計(jì)劃的效果福利計(jì)劃的成本福利體系演變發(fā)展計(jì)劃薪酬福利戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景對(duì)標(biāo)水平計(jì)劃效率員工的需求組織的需求計(jì)劃成本財(cái)務(wù)狀況需求層面財(cái)務(wù)層面趨勢(shì)員工內(nèi)現(xiàn)有福利體系實(shí)施層面19團(tuán)體旅游、

19、團(tuán)購、其他教育資助、長期服務(wù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、其他基本保障法定保險(xiǎn)、住房公積金長期保障補(bǔ)充養(yǎng)老、補(bǔ)充醫(yī)療、其他不同功能的工具搭配“供血”機(jī)制：柒牌未來的長遠(yuǎn)發(fā)展需要打造內(nèi)部的“供血機(jī)2.制”，建立“能夠駕馭未來的領(lǐng)導(dǎo)者”的儲(chǔ)備，因此翰建議從中層管理切入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展，為未來業(yè)務(wù)儲(chǔ)備對(duì)中層管理要求的能力要求在大多快速成長的企業(yè)中層管理的能力還有欠缺中層管理者難以站在職能或部門的角度承接戰(zhàn)略和管理團(tuán)隊(duì)的要求中層管理者多從企業(yè)內(nèi)部成長起來，對(duì)公司及業(yè)務(wù)熟悉，但較難借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來持續(xù)優(yōu)化和資源的協(xié)同和整合能力充足優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)戰(zhàn)略思維市場(chǎng)敏銳資源整合流程導(dǎo)向思維和視野局限在本部門內(nèi)部，較難從戰(zhàn)略性及系

20、統(tǒng)化思考品牌、的標(biāo)準(zhǔn)范化能力大多為業(yè)務(wù)出身，專注于對(duì)業(yè)務(wù)本身的管理，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)和管理的關(guān)注理想的管理者角色和能力要求從四個(gè)層面培養(yǎng)中層管理的領(lǐng)導(dǎo)能力：管理自我管理團(tuán)隊(duì) 管理自我：認(rèn)知自我、反省自我； 管理團(tuán)隊(duì)：管理團(tuán)隊(duì)、提升團(tuán)隊(duì)效能；管理業(yè)務(wù)、管理：提升視野、高度以及駕馭業(yè)管理業(yè)務(wù)管理務(wù)的能力，逐步實(shí)現(xiàn)向管理的過渡20“供血”機(jī)制：在本次項(xiàng)目中，翰規(guī)劃依照建標(biāo)準(zhǔn)-找差距-謀發(fā)2.展的三個(gè)步驟，幫助柒牌識(shí)別、培養(yǎng)一批中層管理，作為能夠駕馭未來的儲(chǔ)備才123建標(biāo)準(zhǔn)找差距謀發(fā)展 識(shí)別柒牌未來戰(zhàn)略發(fā)依據(jù)柒牌的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合未來發(fā)展要求和柒牌展對(duì)于中層管理對(duì)現(xiàn)有中層進(jìn)評(píng)中層管理的特點(diǎn)，定的要求制化的開發(fā)

21、為期九的對(duì)個(gè)人的能力優(yōu)劣進(jìn)行分析，強(qiáng)化自我認(rèn)知“領(lǐng)導(dǎo)力周期性發(fā)展計(jì)劃” 將要求細(xì)化落實(shí)到行為層面，建立領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)盤點(diǎn)中層能力現(xiàn)狀，識(shí)從管理自我-管理團(tuán)隊(duì)-管理別高潛質(zhì)培養(yǎng)進(jìn)行重點(diǎn)業(yè)務(wù)-管理四個(gè)方面，“知-行結(jié)合”提升領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)儲(chǔ)備21“供血”機(jī)制2.2.1翰將通過如下的框架幫助柒牌構(gòu)建未來發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)中層管理的要求，傳導(dǎo)和落實(shí)未來戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)管理能力的訴求戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別柒牌關(guān)鍵因素組織能力和組織能力識(shí)別對(duì)“駕馭未來”管能力理者的能力要求對(duì)能力的關(guān)注，不因僅關(guān)注個(gè)體能力的提行為要求升，還需要關(guān)織層面，為能力構(gòu)建階梯，配置資源22將能力要求落實(shí)到具體行為描述國際/國內(nèi)行業(yè)標(biāo)竿翰知識(shí)庫理解柒牌價(jià)值觀理

22、解柒牌發(fā)展戰(zhàn)略“供血”機(jī)制 2.2.1示例：通過領(lǐng)導(dǎo)力模型將需要重點(diǎn)提升的組織能力轉(zhuǎn)化為對(duì)管理的要求，并最終體現(xiàn)在行為上，以指導(dǎo)日常的管理行為和能力提升對(duì)組織能力提出對(duì)能力的要求對(duì)不同層級(jí)管理行為的要求領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的新要求4級(jí)：塑造組織3級(jí)：創(chuàng)建模式2級(jí)：夯實(shí)體系1級(jí)：展現(xiàn)行為23基層管理者：遵守制度、流程和規(guī)范，能結(jié)合實(shí)際工作需要提出具體改進(jìn)建議中層管理者：以提升工作效率為出發(fā)點(diǎn)， 能夠創(chuàng)建并優(yōu)化制度、流程和規(guī)范機(jī)制建設(shè)能力Ö 規(guī)范管理能力管理者：確定和業(yè)務(wù)運(yùn)營相匹配的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置等 機(jī)制，構(gòu)建與相關(guān)部門的協(xié)作機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：基于長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，確定企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，并推動(dòng)組織和

23、管控機(jī)制的建設(shè)“供血”機(jī)制柒牌的能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有中層管理2.2.2進(jìn)評(píng)和盤點(diǎn)測(cè)評(píng)簡歷篩選非結(jié)構(gòu)化面試360度反饋行為訪談(FBEI)商業(yè)情景模擬測(cè)評(píng)中心主要特點(diǎn) 通過簡歷中對(duì)過往經(jīng)歷主要成績）管理行為能力 對(duì)內(nèi)容的真實(shí)性無法判斷，無法深度挖掘 根據(jù)面試者經(jīng)驗(yàn)就關(guān)心解決能力進(jìn)行詢問和判斷 缺乏系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)保證評(píng) 通過上下級(jí)和周邊同事進(jìn)行反饋 對(duì)工具科學(xué)性、反饋者能力和客觀性要求高實(shí)際發(fā) 模擬實(shí)際工作環(huán)境挖掘能力水平 案例的科學(xué)性測(cè)評(píng)的專業(yè)性 組合商業(yè)模擬、專心理測(cè)評(píng) 案例的科學(xué)性和測(cè)生的就度進(jìn)行深度挖掘約束條件 測(cè)評(píng)需要經(jīng)過專業(yè)評(píng)的訓(xùn)練和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)專業(yè)性價(jià)的性準(zhǔn)確性性成本對(duì)于能力素質(zhì)項(xiàng)的測(cè)評(píng)，

24、翰建議采用內(nèi)外評(píng)估結(jié)合的方式，加強(qiáng)評(píng)估的客觀性和全面性24“供血”機(jī)制 2.2.2采用能力評(píng)估結(jié)合性格測(cè)試，不僅對(duì)現(xiàn)有中層管理，的能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)柒牌在時(shí)間，成本等方面的考慮，對(duì)各類測(cè)評(píng)工具的準(zhǔn)確性、等要素進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別、選擇最佳的測(cè)評(píng)組合，形成綜合評(píng)價(jià)報(bào)告性和成本內(nèi)部360度評(píng)議外部BEI 測(cè)FACET5性格測(cè)試評(píng)能力標(biāo)準(zhǔn)由本人能力標(biāo)準(zhǔn)由翰威 幫助深入解釋行為動(dòng)、上級(jí)、下級(jí)、同事特資深的進(jìn)因，明確個(gè)體長處與關(guān)注重點(diǎn)進(jìn)行360度評(píng)定，充分反映內(nèi)部評(píng)，客觀反映能力現(xiàn)狀和未來發(fā)展?jié)摿θ觞c(diǎn)產(chǎn)生的好地解釋和，更行為 以柒牌人力資源部為主導(dǎo)進(jìn)行實(shí)施和結(jié)果 翰資深測(cè)評(píng) 通過問卷的形式進(jìn)行實(shí)施方式組成

25、測(cè)評(píng)小組對(duì)進(jìn)行測(cè)評(píng)測(cè)試，并由翰 具性格測(cè)評(píng)報(bào)告出的統(tǒng)計(jì)，翰相關(guān)支持提供根據(jù)以上面輸入形成全面客觀的測(cè)評(píng)結(jié)果和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃25翰測(cè)評(píng)工具1BEI行為訪談法翰顧問與競(jìng)聘者進(jìn)行行為訪談，以評(píng)估能力的大致流程如下：翰將綜合考慮競(jìng)聘崗位的能力要求，制定.訪談的指導(dǎo)原則與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)舉例說明，你是如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的力量，完成一項(xiàng)有 的任務(wù)的？·在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行60-90分鐘的行為訪談2.基于面談，評(píng)估每項(xiàng)能力得分，并列舉哪事情的背景是什么樣的？（何時(shí)、何地）些典型行為表現(xiàn)讓我們有這樣的明確·在這件事情上你主要的責(zé)任是什么？還有哪些人參與？任務(wù)的特點(diǎn)是什么？情況·Situation&

26、#183;··你都做了什么？為什么要這樣做？你當(dāng)時(shí)是怎么想的？都說了什么？探問行為方式這件事主要的在哪里？造成問題的明確是什么？你是如何應(yīng)對(duì)的？Action··結(jié)果是什么?您的行動(dòng)對(duì)其有什么影響?確定處理結(jié)果Results···您怎樣知道最終的結(jié)果? 對(duì)它的作用是什么?您怎樣知道所采取的行動(dòng)是否有效?26BEI (Behavior Event Interview）是授蘭(McClelland)博士發(fā)展的一套基于能力的面談程序和。它通過問訪談對(duì)象一系列問題， 收集訪談對(duì)象在代表性中的具體行為和心理活動(dòng)的詳細(xì)，來判斷對(duì)方是否具備

27、能力。哈翰測(cè)評(píng)工具2性格測(cè)試 - Facet 5TM能力測(cè)評(píng)可以幫助企業(yè)了解行為素質(zhì)表現(xiàn)，但不能深入解釋行為，長處與弱點(diǎn)產(chǎn)生的。要想深入理解行為背后的Facet5（五維性格測(cè)試）。Facet5的優(yōu)點(diǎn) 性格特征無對(duì)錯(cuò)好壞之分 可得出團(tuán)隊(duì)性格報(bào)告，指出團(tuán)隊(duì)共同長處、弱點(diǎn)和互補(bǔ)領(lǐng)域 操作簡單不耗費(fèi)過多精力 衡量人的個(gè)性 (意愿，能量，情感，情緒)，深入理解行為表現(xiàn) 加深對(duì)個(gè)體之間差異的理解 揭示出各種長處的“不利方面”，以及在下可能表現(xiàn)出的行為方式翰戰(zhàn)略/領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)矩陣TM創(chuàng)業(yè)者設(shè)計(jì)者新務(wù)推動(dòng)者戰(zhàn)略業(yè)務(wù)利潤增長倡導(dǎo)者傳統(tǒng)者通才者業(yè)務(wù)27發(fā)展“供血”機(jī)制 2.2.2依據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果形成有個(gè)性化的報(bào)告以加強(qiáng)

28、自我認(rèn)知，同時(shí)制訂有性28××部門××部門領(lǐng)導(dǎo)××能力測(cè)評(píng)得分戰(zhàn)略思維4.01創(chuàng)新3.95客戶導(dǎo)向2.96團(tuán)隊(duì)發(fā)展3.13合作共贏3.63技能3.41相對(duì)優(yōu)勢(shì)需提升的能力項(xiàng)戰(zhàn)略思維創(chuàng)新客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)發(fā)展在工作中表現(xiàn)的其他優(yōu)勢(shì)其他發(fā)展建議良財(cái)務(wù)背景需要繼續(xù)加強(qiáng)與客戶的MBA年度提升計(jì)劃客戶培養(yǎng)理論學(xué)習(xí)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)與客戶經(jīng)理一起進(jìn)行客戶拜訪每月3次與人力資源部合作， 提升下屬PDP制定和反饋的 性下屬能力測(cè)評(píng)平均提升0.35MBA課程學(xué)習(xí)參加銷售會(huì)議季度總結(jié)報(bào)告加入導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)2名MenteeSucces Facto

29、r課程課程1篇進(jìn)修整理最佳客戶2個(gè)管理實(shí)踐進(jìn)行客戶每月客戶反饋匯總“供血”機(jī)制 2.2.2通過測(cè)評(píng)結(jié)果識(shí)別高潛力的中層管理進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)進(jìn)行后備庫，以投入資源盤點(diǎn)：通過對(duì)內(nèi)部奠定基礎(chǔ)。業(yè)績和能力的雙維度評(píng)估，通盤了解能力現(xiàn)狀，為盤活公司人力資源盤點(diǎn)九宮格績效結(jié)果，發(fā)展區(qū)：潛力挖掘明星區(qū)：選拔的首要考慮，企業(yè)需投入資源重低中高提升重用發(fā)展區(qū)：績效和能力都居中，有一高A類B+類定的發(fā)展?jié)摿?，可以通過系列培訓(xùn)進(jìn)行提升調(diào)動(dòng)職位D類利用長期激勵(lì)設(shè)列入繼任計(jì)劃 參B類加發(fā)展項(xiàng)目待發(fā)展區(qū)：績效或能力中的某一維度可能制約其發(fā)展，需要進(jìn)行相關(guān)能力評(píng)估法保留中類C培訓(xùn)進(jìn)行有性的提升參加培訓(xùn)配備“導(dǎo)師”結(jié)果改進(jìn)區(qū)：在

30、績效和領(lǐng)導(dǎo)力兩個(gè)方面利用短期激勵(lì)促使其為企業(yè)取得短期發(fā)展目標(biāo)而努力都不足，不屬于企業(yè)關(guān)注的核E類心人群低改進(jìn)區(qū)待發(fā)展29區(qū)：有待提升 “供血”機(jī)制2.柒牌的中層群體實(shí)施“周期性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”，以確保其能2.3夠跟業(yè)務(wù)快速發(fā)展所提出的要求相匹配第12第11第8第2第5第1領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)和盤點(diǎn)行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)匯報(bào)2 天2天2 天2 天領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)高效領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的自身能力、風(fēng)格和意識(shí)有效吸引、保留和激勵(lì)員工所需要的能力、工具和理念領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)過程中所需要的能力、技術(shù)、行為和理念引領(lǐng)所需具備的能力、工具、思維方式和理念等一對(duì)一輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)通常來說，階段性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間為6

31、-12，學(xué)員脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的時(shí)間總共為8天，其他的學(xué)習(xí)均在日常工作中持續(xù)進(jìn)行。我們也提供專門團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的階段性發(fā)展項(xiàng)目，持續(xù)時(shí)間為3左右，學(xué)員脫產(chǎn)學(xué)習(xí)時(shí)間為4天30“供血”機(jī)制 2.2.3基于柒牌中層管理的發(fā)展重點(diǎn)，翰將借助多樣化的發(fā)展來達(dá)成目標(biāo)個(gè)人輔導(dǎo)CSWTLLSIMAL智慧傳授課堂學(xué)習(xí)商業(yè)模擬行動(dòng)學(xué)組審視自我n 個(gè)人反饋- 性格測(cè)評(píng)- 學(xué)習(xí)風(fēng)格測(cè)評(píng)面談(非正式交流) 論壇討論跟隨式學(xué)習(xí)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)效能商業(yè)敏感度企業(yè)經(jīng)營模擬流程/運(yùn)營問題問題推動(dòng)創(chuàng)新- 行動(dòng)學(xué)習(xí)種的性格傾向- 360度個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反饋等打造高績效的團(tuán)隊(duì)反饋F31 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目必須真正做到結(jié)合企業(yè)實(shí)際的，幫助管理者

32、在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，并在學(xué)習(xí)中得到管理能力和人脈交流的雙提升。它通常通過一個(gè)周期性的學(xué)習(xí)過程，幫助學(xué)員有效提升某各方面 或綜合性的領(lǐng)導(dǎo)能力 綜合運(yùn)用以下7種高效的發(fā)展和技術(shù)達(dá)到提升領(lǐng)導(dǎo)能力的目的“供血”機(jī)制“2.2.3”領(lǐng)導(dǎo)自我課程提綱領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)課程提綱領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)2天2天領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)業(yè)務(wù)的重要性關(guān)注成為有效領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的能力、風(fēng)格和自我認(rèn)知關(guān)注吸引、保留和激勵(lì) 所必須具備的能力、工具 、心態(tài)和行為模式 翰“最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究”顯示 翰“最佳雇主研究”結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織的驅(qū)動(dòng)作用 最佳雇主驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)最佳實(shí)踐 案例分析 領(lǐng)導(dǎo)力、員工敬業(yè)和業(yè)務(wù)的什么是理想的領(lǐng)導(dǎo)者? 錄像和練習(xí) 案例分析 會(huì)見我們的領(lǐng)

33、導(dǎo)高效的團(tuán)隊(duì)管理能力 激勵(lì)輔導(dǎo) 管理績效 人事決策 以身作則要素理解梯隊(duì)作為領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知:Facet5性格工具 案例分析 Facet 性格類型討論 什么是梯隊(duì) 誰是關(guān)鍵 個(gè)人反饋與總結(jié) 小組討論 團(tuán)隊(duì)性格組合分析TEAMSCAPE 如何打造梯隊(duì)案例分析 : Bob Anderson吸引優(yōu)秀 什么是雇主品牌 練習(xí): 面試影響力 明智的人事決策 有效發(fā)現(xiàn) 為什么領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)定自我議程 我作為領(lǐng)導(dǎo)者的議程是什么領(lǐng)導(dǎo)帶寬研討 現(xiàn)狀帶寬地圖練習(xí) “取舍抉擇” 輔導(dǎo)保留: 案例分析 員工的思想現(xiàn)狀 作為領(lǐng)導(dǎo)者如何影響個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力成長路徑 繪制個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力成長地圖留用32“供血”機(jī)制“周期性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”

34、系列課程（課2.2.3翰領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)依據(jù)客戶需求定制）課程提綱領(lǐng)導(dǎo)2天天游戲-為何如此關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)所必須具備的能力、理論框架、心態(tài)和行為模式（案例)如何應(yīng)對(duì) (CEO)管理框架第1步 識(shí)別(案例研討)第2步 準(zhǔn)備阻力分析-支持分析第3步 規(guī)劃- 計(jì)劃（案例分析）第4步 實(shí)施- 資源籌劃- 風(fēng)險(xiǎn)分析第5步 - 跟蹤- 學(xué)習(xí) 第3年結(jié)果和總結(jié) 學(xué)習(xí)心得與 行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目研討中的- 錄像- 研討行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃研討33導(dǎo)2關(guān)注發(fā)起和管理變革所必須具備的能力、工具 、思維風(fēng)格和心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)課程提 理解競(jìng)爭戰(zhàn)略 何處競(jìng)爭 (案例) 如何競(jìng)爭 (案例) 練習(xí) : 制定競(jìng)爭戰(zhàn)略 制定增長戰(zhàn)略 錄像 (雙位數(shù)增長) 解

35、構(gòu)增長 (練習(xí)) 有序增長 (價(jià)值原則) 情景模擬 案例 第1年決策 第1年結(jié)果和總結(jié) 技能部分 戰(zhàn)略的三個(gè)維度 第2年決策 第2年結(jié)果和總結(jié) 技能部分 創(chuàng)造股東價(jià)值 第3年決策3. 全面人力資源源能力提升預(yù)留接口：翰通過人力資源和規(guī)劃，為柒牌長遠(yuǎn)的人力資明晰未來戰(zhàn)略對(duì)人力資源提出的要求明晰人力資源現(xiàn)狀和員工對(duì)人力資源的需求 企業(yè)戰(zhàn)略理解和組織 人力資源管理現(xiàn)狀 現(xiàn)有人力資源和操作審計(jì) 中管理訪談 明晰對(duì)人力資源體系的要求差距明確未來的提升重點(diǎn)34結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求，提出人力資源改進(jìn)重點(diǎn) 制定人力資源重點(diǎn)工作和實(shí)施路徑 最佳實(shí)踐案例研究結(jié)合外部最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)3. 全面人力資源3.1 明確企業(yè)未來發(fā)

36、展戰(zhàn)略對(duì)人力資源體系提出的要求明晰企業(yè)未來戰(zhàn)略及其對(duì)組織能力的要求明晰組織能力對(duì)人力資源體系的要求制訂人力資源戰(zhàn)略35 3. 全面人力資源 3.2基于對(duì)企業(yè)人力資源的差距分析，明確未來提升重點(diǎn)，幫助人力資源成“”人力資源通過對(duì)數(shù)據(jù)的挖人力資本開發(fā)掘和分析，以及對(duì)人力資本流程的建模，來推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的達(dá)成人力資源通過打造無縫的“人力資本供應(yīng)鏈”來為組織源源不斷地輸送最優(yōu)秀的引擎人力資源通過在組織層面、團(tuán)隊(duì)層面、個(gè)人層面來推驅(qū)動(dòng)高績效動(dòng)績效管理，從而驅(qū)動(dòng)高績效內(nèi)營造合作互信、誠實(shí)正直的氛圍來提升員工的敬業(yè)度營造組織氛圍36通過關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果造成關(guān)鍵影響的四個(gè)方面來驅(qū)動(dòng)價(jià)值供應(yīng)鏈Talent Supp

37、ly庫降低流失率領(lǐng)導(dǎo)力和能力人力資員工Leadership andEmploymentKey capabilities本效能Relationship提升管理效能高績效High PerformanceWorkforce3. 全面人力資源3.3通過對(duì)人力資源戰(zhàn)略成熟度的分析，規(guī)劃出人力資源各項(xiàng)工作實(shí)施的階段和開展成熟度組織優(yōu)化31BSC:KPI差異化薪酬21才內(nèi)部識(shí)別第一階段：明晰職責(zé)，完善分工與協(xié)作，打下制度基礎(chǔ)分析崗位價(jià)值長期激勵(lì)計(jì)劃專業(yè)晉升通道高敬業(yè)度提升敬業(yè)度調(diào)研（已完成）對(duì)經(jīng)營需求的第二階段：通過有效激勵(lì)員工和組織高績效表現(xiàn)，2規(guī)劃332崗位績效輔導(dǎo)將組織人力資源管理水平提升到一個(gè)新的境

38、界經(jīng)營管理技能培訓(xùn)配置領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中機(jī)制 績效能力評(píng)估繼任計(jì)劃培訓(xùn)需求研究面試第三階段： 關(guān)注能力提升，打造建議與決策3供應(yīng)鏈，才外部搜尋領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)為公司的持續(xù)性良性發(fā)展定下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)444薪酬競(jìng)爭力雇主品牌建設(shè)影響入職培訓(xùn)低搜尋與篩選職等管理中低高實(shí)施條件成熟度374審視現(xiàn)有隊(duì)伍素質(zhì)和雇主品牌階段性回顧項(xiàng)目：梯隊(duì)建設(shè)目錄 翰對(duì)柒牌項(xiàng)目需求的解 項(xiàng)目整體工作步驟 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目時(shí)間38項(xiàng)目時(shí)間說明階段步驟時(shí)間全面薪酬策略1.模塊一：團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方案長短期激勵(lì)機(jī)制及績效指標(biāo)體系2.3福利組合3.1.中層管理能力模型構(gòu)建1模塊二：中層管理能力提升（視具體人數(shù)做相應(yīng)調(diào)整）2.中層管理能力測(cè)評(píng)和盤點(diǎn)1.

39、5中層管理領(lǐng)導(dǎo)力周期性發(fā)展計(jì)劃3.9模塊三：人力資源1.人力資源和規(guī)劃建議1項(xiàng)目跟蹤和實(shí)施跟進(jìn)方案落實(shí)情況，幫助落地和實(shí)施339項(xiàng)目總監(jiān)先生是翰咨詢公司大中華區(qū)副總裁，兼任華南和華北區(qū)總經(jīng)理。，、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、能力模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用、薪酬管理、績效管理、組織管理等方面擁有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。與 在加入翰之前，先生是咨詢公司副總經(jīng)理、首席顧人力資源部經(jīng)理，美晨集問。在此之前，先生曾任廣州寶潔團(tuán)人力資源總監(jiān)等職。先生領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)的主要客戶：、年、地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、家電及業(yè)：美的集團(tuán)、TCL、穩(wěn)健集團(tuán)金融行業(yè)：廣發(fā)銀行、南方基金、國投、證監(jiān)局、國信證券移動(dòng)通訊行業(yè)：移動(dòng)、浙江移動(dòng)、珠海移動(dòng) 能源行業(yè)： 其他行業(yè)：能源、水務(wù)、新奧燃?xì)?、粵電力自控、中外運(yùn)、廣汽集團(tuán)、國資委等先生是中山大學(xué)人力資源管理博士，本科畢業(yè)于西安交通大學(xué)并獲得位，并在中山大學(xué)嶺南學(xué)院獲得MBA學(xué)位。先生目前任擔(dān)任廣東省人力資源管理的理事。40工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷背景項(xiàng)目和客戶經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目成員先生是翰全球合伙中華區(qū)副總裁項(xiàng)目經(jīng)理是翰咨詢公司廣州分公司的組織與發(fā)展高級(jí)顧問。在企業(yè)戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)和管控設(shè)計(jì)、職位體系設(shè)計(jì)、績效管理體系、薪