商用車項目績效計劃（模板）

1、商用車項目績效計劃目錄第一章 項目背景分析4第二章 項目基本情況7一、 項目承辦單位7二、 項目實施的可行性8三、 項目建設(shè)選址9四、 建筑物建設(shè)規(guī)模10五、 項目總投資及資金構(gòu)成10六、 資金籌措方案10七、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標11八、 項目建設(shè)進度規(guī)劃11第三章 目標管理13一、 目標管理的含義13二、 目標管理的優(yōu)勢與不足14第四章 關(guān)鍵績效指標19一、 KPI的實例分析19二、 關(guān)鍵績效指標的含義19第五章 績效評價指標體系的設(shè)計23一、 績效評價指標權(quán)重的確定23二、 績效評價指標體系的設(shè)計原則26第六章 績效計劃概述29一、 制訂績效計劃的程序29二、 績效計劃的作用33第七

2、章 績效反饋概述36一、 績效反饋的形式36二、 績效反饋的原則39第八章 績效反饋面談43一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略43二、 績效反饋面談的目的與意義45第九章 職位評價47一、 職位評價的原則47二、 職位評價的發(fā)展趨勢49第十章 薪酬管理概述53一、 薪酬管理的原則53二、 薪酬管理的概念及作用56第十一章 寬帶薪酬61一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵61二、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計63第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計69一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則69二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟71第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計73一、 職位薪酬制度體系的概念及特點73二、 績效薪酬制度體系的概念及特點74第十四章 薪酬制度設(shè)計概

3、述78一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)78二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程80第十五章 員工福利設(shè)計與管理85一、 員工福利設(shè)計的流程85二、 員工福利管理89第十六章 員工福利概述93一、 員工福利的作用93二、 員工福利的特點95第一章 項目背景分析商用車是在設(shè)計和技術(shù)特征上是用于運送人員和貨物的汽車，按車型來分主要包含客車和貨車兩大類。目前，我國商用車產(chǎn)業(yè)的上市公司主要分布在產(chǎn)業(yè)鏈上游(商用車汽車零部件)及中游環(huán)節(jié)(貨車生產(chǎn)制造、客車生產(chǎn)制造)。其中，商用車上游核心零部件上市企業(yè)包含濰柴動力、上柴股份等發(fā)動機廠商，玲瓏輪胎、賽輪輪胎等輪胎廠商，萬里揚、曙光股份等變速器廠商，寧德時代、國軒高科、大洋電

4、機等新能源商用車零部件生產(chǎn)商等。中游商用車生產(chǎn)制造的上市公司中，東風汽車、一汽解放、中國重汽等代表性企業(yè)商用車(包含貨車、客車等)業(yè)務(wù)占比均超過85%，宇通客車、安凱客車、金龍汽車、亞星客車等客車龍頭企業(yè)商用車(客車)業(yè)務(wù)占比均在90%以上，說明大多數(shù)商用車企均以生產(chǎn)商用車及其零部件為主營業(yè)務(wù)。通過分析可知，大部分商用車廠商重點布局在華東、華北、華南及部分中部地區(qū)省市。商用車行業(yè)的上市公司中，上汽集團、東風汽車、福田汽車為行業(yè)龍頭企業(yè)，2020年商用車產(chǎn)銷均在60萬輛以上;長安汽車、一汽解放、中國重汽2020年商用車銷量在40萬輛-60萬輛之間。安凱客車、比亞迪、亞星客車2020年商用車產(chǎn)銷不

5、足1萬輛?？傮w來看，上汽、東風、北汽福田等作為商用車行業(yè)頭部企業(yè)的競爭優(yōu)勢較為明顯。以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進度，以“

6、工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達到30%以上。第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人趙xx（三）項目建設(shè)單位概況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“

7、客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能

8、力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務(wù)全國。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。二、 項目實施的可行性（一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項

9、發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及

10、時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。三、 項目建設(shè)選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約35.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項目建筑面積39356.

11、57，其中：主體工程25756.65，倉儲工程6606.41，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5052.21，公共工程1941.30。五、 項目總投資及資金構(gòu)成（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資15121.24萬元，其中：建設(shè)投資12164.41萬元，占項目總投資的80.45%；建設(shè)期利息309.28萬元，占項目總投資的2.05%；流動資金2647.55萬元，占項目總投資的17.51%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資12164.41萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用10165.30萬元，工程建設(shè)其他費用16

12、60.68萬元，預(yù)備費338.43萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資15121.24萬元，其中申請銀行長期貸款6311.89萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標（一）經(jīng)濟效益目標值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：27000.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：20974.00萬元。3、凈利潤（NP）：4411.44萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.81年。2、財務(wù)內(nèi)部收益率：22.04%。3、財務(wù)凈現(xiàn)值：7090.99萬元。八、 項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

13、十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積23333.00約35.00畝1.1總建筑面積39356.57容積率1.691.2基底面積14933.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝329.802總投資萬元15121.242.1建設(shè)投資萬元12164.412.1.1工程費用萬元10165.302.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1660.682.1.3預(yù)備費萬元338.432.2建設(shè)期利息萬元309.282.3流動資金萬元2647.553資金籌措萬元15121.243.1自籌資金萬元8809.353.2銀行貸款萬元6311.894營業(yè)收入萬元27000.00正常運營年

14、份5總成本費用萬元20974.00""6利潤總額萬元5881.92""7凈利潤萬元4411.44""8所得稅萬元1470.48""9增值稅萬元1200.69""10稅金及附加萬元144.08""11納稅總額萬元2815.25""12工業(yè)增加值萬元9678.61""13盈虧平衡點萬元9219.58產(chǎn)值14回收期年5.81含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率22.04%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元7090.99所得稅后第三章 目標管理一、 目標

15、管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位

16、的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?，所謂目標

17、管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！倍?、 目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士

18、氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務(wù)。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責任。有了明確的目標和清晰的權(quán)、責、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改

19、善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目

20、標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目

21、標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設(shè)不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，

22、如果目標設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設(shè)定過低又失去了目標管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術(shù)上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多

23、員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調(diào)短期效應(yīng)。目標管理方法的時效性很強，所設(shè)定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期

24、目標的實現(xiàn)而對長期目標關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權(quán)變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。第四章 關(guān)鍵績效指標一、 KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出

25、導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標，即關(guān)鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運用頭腦風暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應(yīng)的行動計劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標，并制訂具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關(guān)行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。

26、二、 關(guān)鍵績效指標的含義關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，

27、因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力

28、方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關(guān)鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔

29、除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓

30、下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。第五章 績效評價指標體系的設(shè)計一、 績效評價指標權(quán)重的確定績效評價指標權(quán)重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標權(quán)重確定的準確與否，直接決定了評價結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多

31、種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權(quán)重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權(quán)重設(shè)定

32、的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權(quán)重的科學性，專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪

33、征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個小組，小組成員互不通氣，也不一

34、起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權(quán)重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；（3）指標的綜合相加，再

35、計算每個指標綜合分數(shù)在總綜合分數(shù)中所占的比例。二、 績效評價指標體系的設(shè)計原則1、科學性原則科學性原則主要體現(xiàn)在理論和實踐相結(jié)合以及所采用的科學方法等方面?？冃гu價指標體系是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設(shè)計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導(dǎo)，使評價指標體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質(zhì)，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實際上，對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性就越強。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標

36、之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性?？冃гu價指標體系的設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達到績效評價指標體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性，那么績效評價結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進難以做到和實現(xiàn)，也使績效評價失去

37、意義，因此，在績效評價指標設(shè)計過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項指標相對值的各個參照值（標準值）也應(yīng)保持不變。4、實用性原則實用性原則指設(shè)計的績效評價指標應(yīng)具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則，首先設(shè)計的評價指標要“少而精”，指標要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結(jié)果影響甚微的指標。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標及其計算方法.各項數(shù)據(jù)都要標準化和規(guī)范化。另外

38、，還要嚴格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標導(dǎo)向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價指標的設(shè)計要以組織目標和部門目標為導(dǎo)向，通過設(shè)計合理的績效評價指標體系，并使指標的實現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標的順利實現(xiàn)。第六章 績效計劃概述一、 制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標、權(quán)重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計

39、劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當年的業(yè)務(wù)目標，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的

40、，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)

41、置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步

42、驟。第一步，全員績效管理理念培訓?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標。績效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組

43、織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰(zhàn)略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計

44、劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效

45、計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤?，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進

46、行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標達成共識。二、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)

47、中的績效計劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預(yù)測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極

48、性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和

49、潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是

50、指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一

51、種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點，這種方式同時以管理

52、者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了

53、大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機，比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改

54、進、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而

55、成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。大多數(shù)專家都認同，用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。二、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一

56、方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現(xiàn)這些目標，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給

57、組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認同，因此，評價者應(yīng)當向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去