工程項(xiàng)目的組織形式

1、淺談工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式【摘 要】文章站在國際工程項(xiàng)目管理的角度 . 分析了國際常用的工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式 . 提出了國外項(xiàng)目管理模式的借鑒與啟示 .并根據(jù)中國的國情分析了我國總承包模式的特點(diǎn)與原因?！娟P(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；項(xiàng)目管理模式；傳統(tǒng)發(fā)包模式 . 建筑工程管理發(fā)包模式；總承包模式【引 言】 隨著我國工程項(xiàng)目管理體制的不斷完善 . 項(xiàng)目管理向著專業(yè)化、規(guī)范化的方向發(fā)展 . 并要求與國際慣例接軌。一、國際上常用的工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式工程項(xiàng)目管理的模式由工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、業(yè)主（項(xiàng)目法人）的管理能力和工程建設(shè)的條件所確定 。國內(nèi)外在多年的工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中已形成了多種管理模式 . 并且這些模式已不同

2、程度地得到創(chuàng)新和完善。目前 . 國際上常采用的工程發(fā)包模式有：傳統(tǒng)發(fā)包模式（Traditional Procurement System ）. 建 筑工程 管理 發(fā)包模式（Construction Management approach.CM ）. 設(shè)計(jì)建造發(fā)包模式（ DesignBuild Method ） . 設(shè) 計(jì) 管 理 發(fā) 包 模 式（DesignManage）與 BOT發(fā)包模式（ Build OperateTransfer ）等等。本文重點(diǎn)介紹傳統(tǒng)發(fā)包模式與建筑工程管理發(fā)包模式。（一）傳統(tǒng)發(fā)包模式. .工 程 項(xiàng) 目 建 設(shè) 的 傳 統(tǒng) 發(fā) 包 模 式（Traditional Pr

3、ocurement System ）歷史悠久. 在國際上最為通行 .其管理模式如圖 1 所示。由圖 1 可以看出. 在業(yè)主企圖建設(shè)工程項(xiàng)目之前. 業(yè)主委托建筑師 / 咨詢工程師進(jìn)行前期的有關(guān)工作 . 待項(xiàng)目評(píng)估、業(yè)主批準(zhǔn)立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì) . 在設(shè)計(jì)階段準(zhǔn)備施工招標(biāo)文件 . 隨后通過招標(biāo)選擇承包商 . 業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同。承包商根據(jù)需要可就項(xiàng)目的有關(guān)單位工程、專業(yè)工程和材料采購等進(jìn)行分包 . 并與分包商單獨(dú)簽訂合同 . 直接組織實(shí)施 。就其管理工作而言 . 業(yè)主一般指派業(yè)主代表與承包商聯(lián)系 . 負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作 . 在必要的時(shí)候. 業(yè)主也可以委托建筑師 / 咨詢工程師進(jìn)行 . 授

4、權(quán)其管理工程項(xiàng)目的有關(guān)工作. 建筑師/ 咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系 . 僅只承擔(dān)業(yè)主委托的管理 、協(xié)調(diào)工作. 業(yè)主和分包商之間也沒有合同關(guān)系 . 也不承擔(dān)對(duì)分包商的管理工作 . 分包商只接受承包商的管理。圖 1 傳統(tǒng)發(fā)包模式本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 傳統(tǒng)的發(fā)包模式最顯著的特點(diǎn)是建設(shè)項(xiàng)目只能順序執(zhí)行 . 是一種線性的實(shí)施方案 . 施工承包商無法提前. .參與工作 。盡管傳統(tǒng)模式歷史悠久 . 并在許多建設(shè)項(xiàng)目中使用 . 但是由于施工承包商無法與建筑師 / 咨詢工程師共同工作 . 有的設(shè)計(jì)方案在施工階段會(huì)降低施工效率或難以實(shí)施 . 有的甚至無法實(shí)施 . 這樣會(huì)引起建筑師/ 咨詢工程師與施工承包商之

5、間的爭(zhēng)議 . 或者出現(xiàn)工程變更 .其結(jié)果往往還會(huì)損害業(yè)主的利益 。另外. 當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目比較大時(shí) . 項(xiàng)目的建設(shè)周期長 . 業(yè)主的管理費(fèi)用高 . 這正是傳統(tǒng)發(fā)包模式的最大不足。（二）建筑工程管理發(fā)包模式如果業(yè)主從建設(shè)項(xiàng)目一開始就確定施工承包商參與到項(xiàng)目實(shí)施過程中來 . 以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建議 . 尤其是為設(shè)計(jì)師提供施工建議 . 其后并負(fù)責(zé)施工管理和施工工作 . 業(yè)主就 可 以 選 擇 建 筑 工 程 管 理 發(fā) 包 模 式（Construction Management.CM ）。建筑工程管理模式最初起源于美國. 是針對(duì)傳統(tǒng)發(fā)包模式的不足而產(chǎn)生的 。該模式自產(chǎn)生以來 . 經(jīng)過不

6、斷的總結(jié)和完善 . 現(xiàn)已成為一種建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)包模式 . 應(yīng)用遍及世界各地。建 筑 工 程 管 理 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 模 式（Phased Construction ）或快速軌道模式（ Fast Track Method ）.這種合同管理模式與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)圖紙完成后才進(jìn)行招標(biāo)的線性生產(chǎn)模式不同. 傳統(tǒng)發(fā)包模式與建筑工程管理模式之間的差別見圖 2。. .圖 2 建筑工程管理發(fā)包模式與傳統(tǒng)發(fā)包模式在 CM模式中. 由于建筑師 / 咨詢工程師、施工承包商是在平行工作. 其關(guān)系復(fù)雜 . 為了降低投資風(fēng)險(xiǎn) . 妥善處理各方關(guān)系 . 因此. 業(yè)主就選定 CM經(jīng)理參與工程項(xiàng)目的建設(shè) . 令其協(xié)調(diào)關(guān)

7、系。由于 CM經(jīng)理的參與. 改變了傳統(tǒng)模式中業(yè)主、建筑師 / 咨詢工程師、承包商之間的固定關(guān)系。 CM模式可有多種形式 . 常見的有：代理型建筑工程管理模式（Agency C M）與風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理 (At_Risk CM) 。有的還將建筑工程管理發(fā)包模式分為管理承包模式（ Management Contracting ）和施工管理模式（ Construction Management ）。. . 建筑工程管理模式打破了傳統(tǒng)發(fā)包模式中線性作業(yè)的工作方式 . 改變了先設(shè)計(jì)后施工的傳統(tǒng)。設(shè)計(jì)與施工并行作業(yè). 提高了工程設(shè)計(jì) 、制造與施工的速度和效率 . 可增加項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。至此. 不難看出在傳

8、統(tǒng)發(fā)包模式下 . 項(xiàng)目在實(shí)施過程中涉及參與工程項(xiàng)目建設(shè)的各方 . 完全依據(jù)合同來協(xié)調(diào)各方的關(guān)系 . 亦稱合同模式. 而在建筑工程管理模式中 . 項(xiàng)目初期業(yè)主就已確定了建筑師 / 咨詢工程師、 CM經(jīng)理及承包商 . 并組成了項(xiàng)目工作組 . 共同完成項(xiàng)目的預(yù)算、成本控制、進(jìn)度計(jì)劃安排和項(xiàng)目設(shè)計(jì)。不過值得注意的是 . 建筑工程管理模式與階段施工法是有區(qū)別的 . 建筑工程管理模式的特點(diǎn)是使用項(xiàng)目經(jīng)理 . 并具有獨(dú)特的合同關(guān)系和組織形式 . 階段施工法只不過在線性施工的基礎(chǔ)上分階段施工 . 它不僅可以用于建筑工程管理模式. 還可以在諸如設(shè)計(jì)建造發(fā)包模式中應(yīng)用。二 、 發(fā) 達(dá) 國 家 工 程 項(xiàng) 目 管

9、理 模 式 的 借 鑒 與 啟 示綜觀發(fā)達(dá)國家的工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn) . 有以下的共同點(diǎn)：項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)化簡(jiǎn)潔有效 . 職責(zé)分明. 關(guān)系明確 ；充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用 . 不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目 . 而且建筑師 、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā) 。依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序的廣泛采用；項(xiàng)目管理方法研究指出要全方面、全方位、全過程管理控制 . 而不是階段性、片面性 . 運(yùn)用贏得值原理、 ABC項(xiàng)目控. .制理論等對(duì)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制 . 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)要求. 加強(qiáng)法制管理合同管理。通過對(duì)發(fā)達(dá)國家項(xiàng)目管理特點(diǎn)及國際上項(xiàng)目管理模式的描述. 通過比較發(fā)現(xiàn)我國

10、的 工程項(xiàng)目管理 有以下幾點(diǎn)可以借鑒：第一. 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)化簡(jiǎn)潔有效 . 職責(zé)分明 . 關(guān)系明確. 盡快從承包商的經(jīng)營模式 . 從承包方式、融資渠道、管理程序方面與國際大承包商相對(duì)接。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 . 項(xiàng)目管理問題。第二. 要加快實(shí)施建筑企業(yè)的專業(yè)化改組與改造 . 營造不同層次的經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體。第三. 加強(qiáng)工程項(xiàng)目全方面、全方位、全過程管理控制 . 而不是階段性、片面性的管理控制。三、我國工程項(xiàng)目管理模式的選擇（一）總承包模式的特點(diǎn)我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的選擇必須根植于國情現(xiàn)狀與企業(yè)行業(yè)環(huán)境 . 借鑒先進(jìn)方法方式 . 而又符合現(xiàn)階段我國國情的建設(shè)工程模式?？偝邪Ｊ接幸韵绿攸c(diǎn) ：

11、總承包商對(duì)企業(yè)擔(dān)負(fù)“單點(diǎn)責(zé)任” .當(dāng)建筑出現(xiàn)缺陷時(shí) . 設(shè)計(jì)和施工單位無法在業(yè)主面前推卸責(zé)任 . 因此業(yè)主的利益得到保障 ；只要在施工過程中業(yè)主不對(duì)項(xiàng)目大綱做實(shí)質(zhì)性. .的修改. 那么在項(xiàng)目之初 . 就可以估算項(xiàng)目成本 ；業(yè)主與承包商直接聯(lián)系. 交流效率大為提高。（二）選擇總承包模式的原因總承包模式的選擇原因是多方面的 . 主要有以下幾點(diǎn)：1. 雖然目前國內(nèi)常用的都是傳統(tǒng)工程管理模式 . 這種通用模式由于長期地 、廣泛地在世界各地被采用 . 因而管理方法較成熟 . 各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉。2. 這是加強(qiáng)國際間競(jìng)爭(zhēng)、迎接 WTO的加入、國有企業(yè)改革、優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)的需要。為了保護(hù)我國的建筑業(yè)企業(yè) .

12、 改變建筑業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)的局面 . 建立合理的市場(chǎng)準(zhǔn)入和退出制度 . 以面對(duì)國際性競(jìng)爭(zhēng)的需要。3. 長期以來 . 我國普遍把項(xiàng)目工程投資控制的中心放在工程建設(shè)的實(shí)施階段施工圖預(yù)算、結(jié)算的審查上 . 這固然對(duì)控制工程造價(jià)、節(jié)約建設(shè)資金起到了一定的作用 . 但是這種只重視一個(gè)階段而忽視其他階段的做法顯然不能達(dá)到有效控制投資的目的 。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì). 在開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的各階段中 . 投資決策及設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目工程投資的可能性為 35%70%.而在工程實(shí)施階段影響工程投資的可能只有 5%25%。顯然. 工程的投資決策、擴(kuò)充設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)控制的不可忽視的關(guān)鍵階段。而拋開施工單位、施工能力、設(shè)計(jì)方案的可行性

13、去搞設(shè)計(jì)亦是行不通的 。而總承包管理模式是項(xiàng)目目標(biāo)確定后 .業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工 。這種方式在投標(biāo)和定合同. .時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ) . 便于總價(jià)控制 . 避免設(shè)計(jì)和施工的矛盾 . 可顯著降低成本和縮短工期。同時(shí)在選定承包商時(shí) . 把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為 評(píng) 標(biāo) 的 因 素 . 可 保 證 業(yè) 主 得 到 高 質(zhì) 量 的 工 程 項(xiàng) 目 。【結(jié)束語】 隨著國家基本建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大 . 實(shí)施總分包管理的格局在國內(nèi)已經(jīng)基本形成 。在逐步完善和規(guī)范的建筑市場(chǎng)中加強(qiáng)總分包管理工作已顯得越來越重要 。鑒于國內(nèi)目前尚沒有一部準(zhǔn)確完善的建筑業(yè)總分包實(shí)施細(xì)則 . 所以. 在具體操作總分包管理工作時(shí)仍需不斷探索. 不斷總結(jié). 以求合法完善 ?，F(xiàn)階段提出的總承包建設(shè)管理模式. 是綜合各方面的因素根植于現(xiàn)實(shí)國情的基礎(chǔ)之上過渡性的項(xiàng)目管理模式。隨著社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展 . 不同的外部內(nèi)部、條件會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】 工程項(xiàng)目管理 于茜薇 四川大學(xué)出版社工程管理引論 吳之明 盧有杰 清華大學(xué)出版社工程項(xiàng)目管理 胡振華 湖南人民出版社歡迎您的 光臨， Word 文 檔下載 后可修 改編輯 雙擊 可刪除 頁眉頁 腳 謝謝 ！希望 您提出 您寶貴 的意見 ，你的 意見是 我進(jìn)步 的動(dòng)力 。贈(zèng)語 ；1 、如果我 們做與 不做都 會(huì)有人 笑，如 果做不 好與做 得好還 會(huì)有人 笑，那 么我