供應商管理手冊

1、XX汽車股份有限公司供應商管理手冊XX汽車股份有限公司生產(chǎn)部采購管理室編制XX汽車股份有限公司發(fā)布二零零一年八月世界看我行|xx的宗旨：以知識和財富貢獻人類社會。|xX的理念以人為本，創(chuàng)造價值；健康生存，可持續(xù)發(fā)展。|xX的價值觀口對股東負責，對用戶負責，對員工負責，對國家負責，對社會負責，對環(huán)境及伙伴負責.|xx的發(fā)展方針：.突出主業(yè)，相機擴張，注重利潤，穩(wěn)健發(fā)展.|xx的發(fā)展目標：I做實、做精、做強、做大。XX的質(zhì)量方針XX汽車，精益求精，竭誠服務，用戶至上策劃：編著：編審：目錄序第一章采購體系及采購管理流程概述第一節(jié)概述第二節(jié)XX汽車零部件采購的基本原則第三節(jié)XX供應鏈的整合第四節(jié)XX采

2、購管理職責第五節(jié)XX采購管理十二步工作法第六節(jié)XX采購管理流程圖第二章潛在供應商資源信息庫的建設(shè)及管理第三章潛在供應商資格認可第四章供應商的選擇第五章生產(chǎn)件批準（PPAP第六章協(xié)作配套許可證準入制度第七章采購管理第一節(jié)采購業(yè)務管理第二節(jié)采購管理績效測評第八章協(xié)配件價格及財務結(jié)算管理第一節(jié)價格管理第二節(jié)比質(zhì)比價第三節(jié)招標議標第四節(jié)零庫存結(jié)算第九章精益生產(chǎn)、準時制供貨（JIT）第十章合格供應商的管理第一節(jié)供應商業(yè)績考評第二節(jié)供應商質(zhì)量體系要求及第二方認證第十一章產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵第十二章供應商會員制附錄1.潛在供應商資源信息庫的建設(shè)及管理辦法2.采購控制程序3.供應商選擇程序4.供應商認證標準潛在

3、供應商資格認可標準合格供應商第二方認證標準5.生產(chǎn)件批準程序6.供應商質(zhì)量體系要求7. XX協(xié)作配套許可證管理辦法8. 產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵管理辦法9. 零庫存結(jié)算政策10. XX協(xié)配件中轉(zhuǎn)庫管理標準11. XX管理績效測評一一采購管理系統(tǒng)12. XX供應商協(xié)會章程（草案）序1999年7月15日，xx汽車股份有限公司（xx）正式創(chuàng)立。作為一家由國有企業(yè)重組創(chuàng)立的股份制上市公司，xx從創(chuàng)立之日起就注重按市場經(jīng)濟原則和國際化競爭原則進行自己的體制、機制、理念的建設(shè)和創(chuàng)新。本著“突出主業(yè)，相機擴張，注重利潤，穩(wěn)健發(fā)展”的方針，對xx現(xiàn)實和未來的發(fā)展，我們提出了“做實、做精、做強、做大”的發(fā)展目標和“以

4、知識和財富貢獻人類社會”的企業(yè)宗旨。xx將“以人為本，創(chuàng)造價值；健康生存，可持續(xù)發(fā)展”作為自己的企業(yè)理念，以“對股東負責,對用戶負責,對員工負責,對國家負責,對社會負責，對環(huán)境及伙伴負責”的價值觀構(gòu)建xx的責任體系，在社會、市場、用戶中樹立xx的文化和形象。近兩年來，XX對企業(yè)的管理體系進行了不斷的改造和創(chuàng)新。按照“直接增值流下沉，戰(zhàn)略輔助流集中”的思路，構(gòu)建了XX精簡高效、責權(quán)明晰的組織機構(gòu)，初步實現(xiàn)了面向客戶、面向流程的管理體系。源于市場、終于市場的扁平化開放式企業(yè)群正在構(gòu)建。以共有價值理念為核心，商業(yè)互利為原則，XX正在建立自己與用戶、經(jīng)銷商、供應商、開發(fā)商、工程商、策劃商、媒體等伙伴的

5、新型關(guān)系，以自己的信譽和他人的利益來開拓企業(yè)的生存和發(fā)展空間，為今后的“相機擴張”和更大發(fā)展作準備。作為XX重要合作伙伴的供應商，多年來與XX已結(jié)成了相互依存的利益共同體。面對中國加入WTOt國內(nèi)汽車工業(yè)融入全球經(jīng)濟一體化進程的挑戰(zhàn)和競爭更加激烈的市場環(huán)境，XX如果沒有一個優(yōu)秀的供應鏈作為支撐，如果我們的采購體系不能盡快與國際接軌，就難以在激烈的市場競爭中持續(xù)地生存和發(fā)展下去。國內(nèi)外大量成功或失敗企業(yè)的例子充分證明，采購作為當今企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的重要一環(huán)，在成本控制、提高產(chǎn)品市場競爭能力方面起著非常重要的作用，對采購體系和采購管理理念的創(chuàng)新已日益受到國內(nèi)外企業(yè)的高度重視。我們必須在這一方面很下功

6、夫，盡快構(gòu)建與國際接軌的、具有XX特色的、有市場競爭力的、規(guī)范化的采購體系和采購管理方式，不斷提升XX供應鏈的整體層次和采購管理水平，最終實現(xiàn)xX和供應冏在市場克爭中的雙贏。作為對XX采購體系和采購管理方式不斷進行完善和創(chuàng)新的重要一步，XX供應商管理手冊即將正式發(fā)布了。該“手冊”對XX零部件采購管理的基本原則、現(xiàn)有供應鏈的整合方式、采購管理職責分工以及采購管理流程等均作了較為詳細的描述，“手冊”中將XX的采購管理精煉成“XX采購管理十二步工作法”，很好地概括了XX采購管理的特色。該“手冊”可作為XX零部件采購管理的指導性文件在實際工作中貫徹實施，也可以作為原輔材料等其它方面采購管理的借鑒。下一

7、步應在組織學習培訓的基礎(chǔ)上，考慮具體的運作步驟，在公司范圍內(nèi)逐步推進實施。希望本“手冊”的發(fā)布能對XX采購管理體系的完善和創(chuàng)新、對作為我們重要合作伙伴的供應商了解XX的采購體系和采購管理流程起到有益的指導作用。XX汽車股份有限公司總裁：二。一年八月第一章乂乂汽車股份有限公司采購體系及采購管理流程概述第一節(jié)XX采購體系概述乂乂汽車股份有限公司（XX）自1999年7月創(chuàng)立以來，具汽車零部件采購體系及采購管理流程、供應鏈均從XX公司延續(xù)而來。隨著我國加入世貿(mào)組織的臨近，經(jīng)濟全球化的進程將逐步加快，汽車工業(yè)的競爭將更加激烈，汽車工業(yè)零部件采購體系和采購管理流程必須盡快與國際接軌。作為一家股份制上市公司

8、，要想在未來激烈的市場競爭中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)XX對股東、對員工、對國家、對社會、對環(huán)境及合作伙伴負責的經(jīng)營理念和不但做實、做精、做強、做大的企業(yè)目標，必須在不斷地借鑒國內(nèi)外先進的成功的采購管理模式的基礎(chǔ)上結(jié)合XX的實際對其采購體系及采購管理流程予以不斷的完善和創(chuàng)新，逐步提升XX供應鏈的整體層次，以適應未來汽車市場激烈競爭的需要。XX現(xiàn)有的供應鏈和采購管理流程因歷史原因基本上從母公司延續(xù)而來，帶著很深的計劃經(jīng)濟的痕跡，存在著供應商數(shù)量過多、規(guī)模偏小、布局不合理、工藝水平參差不齊、管理不規(guī)范等諸多問題，未能很好地建立起對供應商的優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理機制。造成優(yōu)秀的供應商進不來、落后的供應商出

9、不去的惡性循環(huán)。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)如果沒有一個優(yōu)秀的供應鏈作為支撐，就難以在激烈的市場競爭中持續(xù)地生存和發(fā)展下去。XX必須從現(xiàn)在開始，腳踏實地，通過兩年左右的努力，著眼于構(gòu)建全球化的采購體系，采購管理逐步與國際接軌，借助國內(nèi)外優(yōu)秀的供應商資源，從產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)準備周期最短化、采購批量規(guī)?；⒉少彸杀咀畹突⒐┴洔蕰r化、系統(tǒng)化、模塊化、采購全球化的思路建立起具有XX特色的、與國際接軌的、適應市場競爭需要的科學高效的采購體系。本著尊重歷史、平穩(wěn)過渡及對供應商負責的原則，考慮到工作的連續(xù)性，對現(xiàn)有供應商的優(yōu)化，通過進行第二方認證及日常業(yè)績考核的辦法進行一次全面的評價，對不合格的供應商給予整

10、改期限，經(jīng)整改仍達不到要求的供應商，特別是對一個產(chǎn)品三家以上供貨的供應商應堅決予以淘汰。對新的供應商的選擇及管理，必須按XX采購管理“十二步工作法”所確定的采購管理流程嚴格執(zhí)行。XX將通過加強對供應商“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”的管理以及財務結(jié)算管理來規(guī)范采購行為，引導各分公司按新的采購體系及采購管理流程進行運作。對新產(chǎn)品開發(fā)以及其它情況下所必需的緊急采購行為，供應商選擇程序、采購控制程序、生產(chǎn)件批準程序等采購管理文件中都按特殊情況設(shè)置有緊急采購通道，以適應新產(chǎn)品快速開發(fā)和市場快速應變的需要。根據(jù)XX“直接增值流下沉，戰(zhàn)略輔助流集中”的管理原則，按照XX新的職能分工和管理流程，本手冊對XX采購體系及

11、采購管理流程進行了描述，對各職能部門及分公司在采購管理中的職責作了明確的界定。所有采購管理文件與各部門及各分公司進行了多次研討和磨合，在以后的實踐中還需加以不斷地完善和改進。XX各部門、分公司應站在XX的整體利益和長遠利益的高度多提寶貴的意見和建議，為構(gòu)建起具有XX特色的、與國際接軌的、適應市場競爭需要的采購體系而共同努力。本手冊適應于XX汽車股份有限公司汽車零部件的采購管理，生產(chǎn)用原輔材料的采購管理可參照執(zhí)行。各分公司還須按管理職責分工，根據(jù)本手冊所確定的原則和框架結(jié)合自身實際制定具體詳細的操作文件并嚴格執(zhí)行。同時，也希望本手冊能對XX的供應商了解XX的采購體系和采購管理流程提供有益的幫助。

12、第二節(jié)XX零部件采購的基本原則1、 價格競標、發(fā)揮存量、相對集中、服務質(zhì)量優(yōu)先的原則；2、 從企業(yè)的財務狀況、產(chǎn)品研發(fā)能力、工藝制造水平、質(zhì)量管理水平、供貨服務能力五個方面對供應商進行評價并擇優(yōu)選擇供應商；3、 逐步實施全球采購，采購管理與國際接軌；4、 從開發(fā)周期縮短化、生產(chǎn)準時化、成本最低化、采購全球化、零部件通用化、底盤平臺化、產(chǎn)品開發(fā)及裝配模塊化的思路構(gòu)建新的采購模式；5、 與供應商建立合作伙伴關(guān)系，利益共享、風險共擔；6、 建立潛在供應商資源庫，用指定、認證、比價、生產(chǎn)件批準相結(jié)合的方式選擇供應商。7、實行A、B點動態(tài)管理制，采用供應商A、B、C三級評價考核體系，對合格的供應商實行周

13、期評價，動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰；9、推行供應商產(chǎn)品準時制供貨（JIT）；10、實施供應商產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵管理；11、 建立供應商會員制，定期進行管理、技術(shù)交流，組織供應商高層論壇活動。第三節(jié)XX供應鏈的整合1、 整合達到的目的： 改變目前汽車零部件長期形成的配套方式，逐步采取國際通行的全球采購、模塊化供應和系統(tǒng)供貨的配套方式。 逐步淘汰只會“按圖生產(chǎn)”的零部件企業(yè)，扯斷多年形成的“難兄難弟”式的關(guān)系紐帶，建立以市場競爭為導向的新型的戰(zhàn)略發(fā)展伙伴關(guān)系的協(xié)作配套體系。成系統(tǒng)供應向裝通過協(xié)作配套體系的優(yōu)化，實現(xiàn)零部件廠成套、配模塊化發(fā)展、推行零部件通用化，生產(chǎn)成本最低化，產(chǎn)品供貨準時化，達到整車開發(fā)周

14、期最短，生產(chǎn)成本不斷降低。2、 整合的基本方法與步驟：對于目前已經(jīng)進入?yún)f(xié)作配套體系的企業(yè)采取的方法與步驟：首先對現(xiàn)有協(xié)作配套廠的基本情況，從產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，產(chǎn)品實物質(zhì)量水平、生產(chǎn)供貨能力，價格、服務水平、其在行業(yè)所處的地位，進行一次審核評價，評價其發(fā)展?jié)摿?。對產(chǎn)品實物質(zhì)量達不到質(zhì)量標準、質(zhì)量保證體系達不到要求的供應商給予一定的整改期限，經(jīng)整改仍不合格的供應商逐步予以淘汰。通過比質(zhì)比價，比價定量將每種零件相對集中到A、B點，逐步淘汰質(zhì)量低，價格高的第三點或者第四、第五點。通過以上措施在1-2年內(nèi)，使得目前裝車的每種產(chǎn)品盡可能相對集中到1-2家實力較好供應商，讓這些優(yōu)勝者逐步形成一定的

15、規(guī)模供貨能力，建立起長遠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。以公司即將開發(fā)的全新車型，如經(jīng)濟型轎車零部件供應鏈的構(gòu)建為切入點，按新的采購管理流程進行運作。納入到新型的協(xié)作配套體系的供應商，應具有較強的產(chǎn)品開發(fā)能力，具有適應整車滿足用戶個性化需要的快速應變能力，所提供零部件在國內(nèi)具有領(lǐng)先水平，有參與國際競爭的能力，產(chǎn)品質(zhì)量高，具有較大的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)的零部件成本低，能夠做到系統(tǒng)化、模塊化供貨，企業(yè)的部分或者全部已經(jīng)融入國際零部件供應體系。第一、在整車開發(fā)和設(shè)計時，對于零部件采用系統(tǒng)化和模塊化設(shè)計，裝配工藝按照系統(tǒng)化和模塊化進行裝配工藝設(shè)計。第二、確定整車目標成本，同時分解到各個子系統(tǒng)和零部件單元。第三、依據(jù)上述設(shè)計

16、理念，確定自制件和采購件清單。第四、同時對預選的潛在供應商對其產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，供貨能力進行考察，按照一定的標準最終選定1-2名供應商。第五、對選定的供應商與產(chǎn)品開發(fā)部門一起按照同步工程的要求參與整車設(shè)計，共同開發(fā)、試制、試驗，此時，主機的開發(fā)部門先向零部件供應商的設(shè)計部門提出與整車性能裝配相關(guān)的要求，零部件內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計，由供應商自己進行，發(fā)揮供應商的專業(yè)特長，以最快的速度拿出產(chǎn)品第六、根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的要求，主機廠、供應商各自進行投入產(chǎn)出分析，做到經(jīng)濟、快速。產(chǎn)品設(shè)計時要充分考慮其通用性，便于縮短開發(fā)周期，減少投入，使供應商已有產(chǎn)品種類形成批量，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。第七、在產(chǎn)品的開發(fā)

17、過程中，始終實行主機廠、供應商聯(lián)合降成本計劃,價值工程，同步工程，一體化。第八、在構(gòu)建新型協(xié)配體系中，提升與供應商協(xié)作關(guān)系，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，采取相互持股，兼并重組，培育一批能夠與主機廠同呼吸、共患難，以經(jīng)濟紐帶相聯(lián)系的供應商。第九、在新型的協(xié)作配套體系中，建立供應商會員制度，構(gòu)建供應商高層論壇機制。促進供應商的交流，切蹉管理經(jīng)驗，為供、需雙方提供溝通機會，推動和發(fā)展供應商的管理水平和管理研究，培養(yǎng)和推動更多的供應商達到顧客非常滿意程度，逐步建立供應商信息網(wǎng)，利用先進的網(wǎng)絡技術(shù)，對資源進行監(jiān)控。第四節(jié)XX采購管理職責1. .XX生產(chǎn)部負責研究國內(nèi)外先進的采購管理方法，對各分公司采購體系進行

18、監(jiān)控，引導各分公司對其采購體系進行改進和完善；負責組織建立股份公司“潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)”并對其進行歸口管理和維護；負責股份公司供應商“產(chǎn)品配套許可證”的歸口管理；參與對潛在供應商的資格認可和對現(xiàn)有供應商的第二方認證工作。2. XX財務部負責采購結(jié)算價格的制定及貨款結(jié)算。3. xx技術(shù)中心負責潛在供應商資源需求及資源的提供；負責產(chǎn)品目標價格的確定；參與潛在供應商的選擇及資格認可。4. 分公司負責潛在供應商資源需求及資源的提供；負責從潛在供應商資源庫中選擇供應商并參與對其進行資格認可；負責對通過資格認可的供應商按生產(chǎn)件批準程序?qū)嵤┥a(chǎn)件批準；負責確定合格供應商并對其進行管理；負責具體的日常采

19、購業(yè)務及協(xié)配件質(zhì)量管理；負責對供應商環(huán)境行為的管理以及對供應商環(huán)境狀況的調(diào)查、評定并對其環(huán)境行為施加影響。負責對供應商的業(yè)績考評；負責定期組織對現(xiàn)有供應商進行第二方認證。第五節(jié)XX供應商選擇及采購管理“十二步工作法”XX供應商選擇及管理“十二步工作法”：(1)(2)(3)(4)(5)(6)(8)(9)(10)(11)(12)供應商日性業(yè)績評價;對供應商定期進行第二方認證;第六節(jié)XX采購管理流程圖采購管理流程圖生產(chǎn)部采購管理室負責股份公司料在供應商資源庫的建立、維護、歸口管理生產(chǎn)部參與:潛在供應商的認可計劃及認可結(jié)資格果報認可生產(chǎn)制定產(chǎn)品目標價格現(xiàn)有供應分公司負責分公司負分公司負責分公司確評審小

20、組商%.1分公司（技A組織對資格A責組織技按生產(chǎn)件批定潛在供->潛在供應合按認可標合合合格分公司推商資源庫術(shù)中心）初格格認可合格的格術(shù)/工藝準程序組織應商是否準對潛在薦技木中心選潛在供應商供應商進行資格認可潛在供應商產(chǎn)品技術(shù)交評審，簽定產(chǎn)品開進行生產(chǎn)準備，實施生產(chǎn)為合格供應商推薦企業(yè)自薦通過媒體收集通過公司網(wǎng)頁招錄其它途徑1矩期徘不合格的工在供應商余替底、技術(shù)/工藝評審、詢價、報價發(fā)、試制協(xié)議件批準并組織比價、定價不合格整改不整改合第二章潛在供應商資源信息庫的建設(shè)及管理XX現(xiàn)有汽車零部件和生產(chǎn)用原輔材料供應商1千多家，品種上萬種，其中零部件供應商約600家。股份公司三個分公司目前對供應商

21、的管理基本上處于分散封閉的狀況，沒有建立起統(tǒng)一高效的供應商資源庫信息系統(tǒng)，無法及時有效地實現(xiàn)供應商資源信息的快速查詢和信息共享。隨著xx各項事業(yè)的快速發(fā)展以及中國加入WT航汽車工業(yè)采購國際化、系統(tǒng)化、模塊化進程的加快，xx現(xiàn)有的供應商資源管理手段已遠不能適應日益激烈的汽車工業(yè)競爭的要求，建立股份公司統(tǒng)一高效、科學規(guī)范、功能適用的供應商資源庫信息系統(tǒng)，利用因特網(wǎng)和xx現(xiàn)有局域網(wǎng)方便實用的用戶界面和先進的信息技術(shù)，實現(xiàn)授權(quán)用戶信息共享以及信息的快捷傳遞勢在必行。供應商資源庫信息系統(tǒng)可為領(lǐng)導決策、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)試制、生產(chǎn)準備、質(zhì)量改進、市場價格行情研究、現(xiàn)有供應商的優(yōu)化及分類管理、潛在供應商資源的開

22、發(fā)以及供應商的日常管理等工作提供科學高效的現(xiàn)代化管理手段，是一項基礎(chǔ)性的工作。一、XX潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)的構(gòu)成XX潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)的建立可分階段實施，第一階段應包括下面二個方面的內(nèi)容：xX潛在供應商資源。XX合格供應商資源。XX潛在供應商資源庫分成汽車分公司、柴油發(fā)動機分公司、鑄造分公司三個分庫，各分庫相對獨立，但又形成一個有機的整體。內(nèi)容包括供應商基本信息資料、產(chǎn)品性能參數(shù)、質(zhì)量狀況、國內(nèi)外配套供貨情況、價格信息、新產(chǎn)品開發(fā)情況等內(nèi)容。XX潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)可實現(xiàn)以下功能：實現(xiàn)授權(quán)用戶按供應商名稱、代號、零件名稱、產(chǎn)品圖號（型號）、車型（機型）、地區(qū)的檢索查詢功能。XX潛

23、在供應商資源庫信息系統(tǒng)在內(nèi)容和功能上滿足第一階段要求的前提下，先期將采用可刻錄光盤作為載體，待XX總部與各分公司局域網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)后，將進行第二階段的工作，實現(xiàn)網(wǎng)上信息共享。在第二階段將內(nèi)容和功能逐步擴展和延伸，向供應商新產(chǎn)品開發(fā)信息、質(zhì)量改進信息、價格信息、網(wǎng)上訂貨、信息溝通等方面擴展和延伸，并考慮與XX以后將實施的ERP項目接口。二、XX潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)的輸入XX潛在供應商資源庫是一個開放式的系統(tǒng)，該系統(tǒng)盡可能多地錄入與XX相關(guān)的具有一定實力的國內(nèi)外供應商資源信息。潛在供應商資源信息的來源主要有以下幾個途徑：a.xx現(xiàn)有合格供應商；b.xx相關(guān)部門、各分公司及有關(guān)人員推薦；c.通過各種媒體

24、收集的相關(guān)企業(yè)信息；d.企業(yè)自薦；e.通過在xx網(wǎng)頁上公開招錄而獲取的相關(guān)企業(yè)信息；f.其它途徑。潛在供應商資源庫供應商資源信息包括以下幾個方面的內(nèi)容：企業(yè)基本資料；企業(yè)主要工藝設(shè)備、主要產(chǎn)品、生產(chǎn)能力；質(zhì)量體系認證情況；新產(chǎn)品開發(fā)情況；產(chǎn)品配套情況；企業(yè)經(jīng)營狀況；其它資料（企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)施、關(guān)鍵設(shè)備圖片、認證證書、獲獎證書復印件等）。三、XX潛在供應商資源庫的管理XX潛在供應商資源庫由XX生產(chǎn)部歸口管理。潛在供應商資源庫里的供應商分成四個層次：潛在供應商；合格潛在供應商；合格供應商；日常供貨的合格供應商；潛在供應商按潛在供應商資格認可標準經(jīng)資格認可合格后成為合格潛在供應商，合格潛在供應商經(jīng)按

25、生產(chǎn)件批準程序進行PPAP比準和比價后成為合格供應商。XX潛在供應商資源庫的建設(shè)及管理見附錄1潛在供應商資源信息庫的建設(shè)及管理辦法。第三章潛在供應商的資格認可潛在供應商必須經(jīng)資格認可才能成為XX的合格潛在供應商。XX的合格潛在供應商才有可能進入XX的供應鏈。對潛在供應商的資格認可由XX生產(chǎn)部組織XX技術(shù)中心、分公司有關(guān)具備資格的人員成立潛在供應商資格認可小組進行。以后待條件成熟后可委托有資質(zhì)和信譽的專業(yè)認證機構(gòu)進行。對潛在供應商的資格認可主要從以下六個方面進行評價：質(zhì)量體系管理能力（500分）；實物質(zhì)量（200分）；財務狀況（100分）；產(chǎn)品研發(fā)能力（200分）；工藝保證能力（200分）；交付

26、服務能力（100分）；特殊優(yōu)勢（不評分，作為參考）XX潛在供應商資格認可的詳細標準見附錄4潛在供應商資格認可標準。XX對潛在供應商資格的評審將貫徹公開、公平、公正的原則。評審采取現(xiàn)場打分、定量評價的方式進行。資格認可小組組長和組員對評審結(jié)果的真實性、公正性承擔責任。為保證評審的公正性，在資格認可小組返回XX并經(jīng)XX對評審過程、評審程序進行審核后再將評審結(jié)果書面通知相應的潛在供應商，同時XX還將給潛在供應商提供一份“XX供應商資格認可小組違規(guī)違紀情況返饋表”，潛在供應商應公正、客觀地填完此表后將其返回XX人力資源部,如果XX供應商資格認可小組成員有違規(guī)違紀行為，一經(jīng)查實，XX將對責任人予以嚴肅處

27、理并取消其供應商認證資格。乂乂根據(jù)評分結(jié)果確定潛在供應商是否成為乂乂的合格潛在供應商，合格潛在供應商由XX發(fā)放合格潛在供應商證明。乂X潛在供應商資格認可合格標準：有下列情況之不能作為XX供應商”的；凡兩個以上方面的得分為零分的；1 .凡評價得分一者，不能作為XX的合格潛在供應商：凡評價中出現(xiàn)“該企業(yè)800分的（允許無產(chǎn)品研發(fā)能力的為600分）。2 .有下列情況之一者，必須經(jīng)過改進并進一步評價后才能確定為XX的合格潛在供應商：凡評價得分1000分的（允許無產(chǎn)品研發(fā)能力的為800分）；除“產(chǎn)品研發(fā)能力外”，其它項有得零分的。3 .沒有以上情況且得分值1000分的，則潛在供應商資格認可合格。第四章供

28、應商的選擇xx對供應商的選擇按供應商選擇程序所規(guī)定的流程和步驟進行（見附錄3供應商選擇程序），xx各分公司根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)和現(xiàn)生產(chǎn)需要須新增供應商時從“潛在供應商資源庫”中選擇2至3家相關(guān)的已經(jīng)資格認可的合格潛在供應商，分公司經(jīng)與合格潛在供應商進行技術(shù)交底后對其進行技術(shù)評審和工藝評審,經(jīng)初步詢價比價后確定是否對該供應商實施生產(chǎn)件批準（PPAP。對進行PPAP的供應商由分公司確定PPA嚶求及時間進度并與該供應商簽定相關(guān)協(xié)議，對PPA哈格的供應商由分公司組織進行比價（獨家供貨的由分公司組織與供應商協(xié)商定價）后向XX生產(chǎn)部提交“協(xié)作配套許可證發(fā)放申請單”及相關(guān)資料，經(jīng)審核并經(jīng)XX經(jīng)營/質(zhì)量管理管理委員

29、會批準后由XX生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放XX“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”，XX財務部根據(jù)分公司提交的有關(guān)價格資料確定該產(chǎn)品的最終結(jié)算價格。以上步驟完成后該供應商即成為XX的合格供應商并由分公司納入合格供應商目錄實施日常采購和管理。在供應商的選擇過程中，應充分體現(xiàn)XX“價格競標、發(fā)揮存量、相對集中、服務質(zhì)量優(yōu)先”的采購管理基本原則。為滿足分公司適應性產(chǎn)品快速開發(fā)等特殊情況下對協(xié)配件的緊急采購需要，供應商選擇程序?qū)追N特殊情況設(shè)置有緊急采購通道，經(jīng)分公司總經(jīng)理（或授權(quán)人）簽字批準可臨時從合格供應商目錄以外的供應商中實施采購。對非特殊情況下的供應商的選擇采購行為必須嚴格按采購控制程序和供應商選擇程序的規(guī)定執(zhí)行，否則X

30、X財務部門將拒絕進行貨款財務結(jié)算。XX供應商選擇流程圖如下：供應商選擇流程圖現(xiàn)有供應分公司推薦技術(shù)中心推薦企業(yè)自薦通過媒體收集通過公司網(wǎng)頁招錄XX合格潛在供應商資源庫資格認1YES潛在供應商NO實施生產(chǎn)件批準(PPAPYESNO其它途徑比價/招標定價/協(xié)商定價納入合格供應商目錄發(fā)放XX協(xié)作配套許可證ATr-rr第五章生產(chǎn)件批準（PPAP）生產(chǎn)件批準（PPAP是QS900喊量管理體系中一項非常重要的程序，是美國克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司經(jīng)多年廣泛應用于汽車零部件生產(chǎn)批準和質(zhì)量管理并被實踐證明科學高效的手段。PPAP目前在我國已越來越多地被汽車及汽車零部件企業(yè)所采用并取得了較好的成效。PPA

31、P與傳統(tǒng)的生產(chǎn)準備方式有本質(zhì)的區(qū)別。XX以前采用的生產(chǎn)準備方式存在著很多弊端，一個新的零部件從試制、試裝到正式供貨不僅周期長而且質(zhì)量問題多、質(zhì)量不穩(wěn)定，主機廠的裝配線成了協(xié)配廠的產(chǎn)品試制陣地，協(xié)配廠未能很好地從產(chǎn)品的開發(fā)、試制、生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質(zhì)量進行事先的預防和控制。據(jù)初步統(tǒng)計，XX的新產(chǎn)品投放市場后70%勺質(zhì)量問題為協(xié)配件的質(zhì)量問題，這些問題對XX的新產(chǎn)品開發(fā)周期和新產(chǎn)品的市場競爭能力產(chǎn)生了極大的影響。而PPAP-個重要的思想就是在產(chǎn)品的開發(fā)、試制、生產(chǎn)之前就從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)工藝、潛在失效模式、關(guān)鍵特性、工序能力、生產(chǎn)設(shè)備、工裝模具、檢測能力、分供方等環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質(zhì)量保證能力和生產(chǎn)供貨

32、能力進行分析、預防和控制。PPAP不僅僅針對一個新的零部件的首次供貨，而且在產(chǎn)品的設(shè)計、規(guī)范、材料、工藝更改以及生產(chǎn)條件、工藝、工裝模具、分供方等方面發(fā)生變化后也須根據(jù)相應的提交等級進行PPAPft匕準。與以前傳統(tǒng)的生產(chǎn)準備方式相比，PPAP寸供應商不管是從質(zhì)量保證能力還是工藝技術(shù)能力、生產(chǎn)管理水平和質(zhì)量責任意識等方面均提出了更高的要求，同時也能從源頭、從產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)、交付的各個環(huán)節(jié)幫助作為供應商的協(xié)配廠控制產(chǎn)品質(zhì)量并從中受益。對作為需方的主機廠來說，可縮短生產(chǎn)準備周期，把主要精力投入到主機的質(zhì)量控制、生產(chǎn)能力提升和市場開拓等工作上來，使新產(chǎn)品一投放市場即能以穩(wěn)定的質(zhì)量迅速贏得用戶的青

33、睞，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，為供應商和主機廠同時取得滿意的市場回報，實現(xiàn)“雙贏”。PPAP目前以形成一套規(guī)范化的流程并附有全部提交資料的標準表格。XX的PPAPg序是在按照QS9000/PPA所確定的原則結(jié)合xX的實際情況并借鑒Cummin演年來實施PPAP勺成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上編制的。在以后的實施過程中，xx和xx的供應商都存在著一個盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和管理模式、適應新的更加科學的生產(chǎn)準備管理模式的問題，互相支持和配合，為了雙方互利互惠的長遠利益共同做好此項工作。第六章協(xié)作配套許可證準入制度協(xié)作配套許可證是供應商具有與xx正式配套資格的標志，是供應商與xx財務部進行貨款結(jié)算的基本依據(jù)之一。

34、協(xié)作配套許可證由xx各分公司定期或不定期提出發(fā)放申請并附“供應商資格認可合格證明”、“PPAPtt準合格證明”及價格等其它必要資料，經(jīng)xx經(jīng)營/質(zhì)量管理委員會討論批準后由XX生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。XX對協(xié)作配套許可證實行動態(tài)管理，許可證有效期三年，有效期滿后由XX各分公司根據(jù)供應商日常業(yè)績評價、第二方認證等情況提出是否重新發(fā)放許可證的申請，經(jīng)XX經(jīng)營/質(zhì)量管理委員會討論批準后由XX生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。對不合格的供應商則不予發(fā)放許可證并取消其合格供應商資格。對XX現(xiàn)有供應商的相應產(chǎn)品則采取過渡辦法，即不再進行資格認可和PPAP比準，而是由XX各分公司根據(jù)供應商日常業(yè)績評價情況、第二方認證等情況提出是否發(fā)放

35、許可證的申請，經(jīng)XX經(jīng)營/質(zhì)量管理委員會討論批準后由XX生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。對不合格的現(xiàn)供應商XX各分公司要求其限期整改，若整改后仍達不到要求則不予發(fā)放許可證并逐步取消其供應商資格。對今后XX新的產(chǎn)品及新的供應商將嚴格按XX供應商選擇程序所規(guī)定的流程執(zhí)行。XX協(xié)作配套許可證管理辦法見附件7。第七章采購管理第一節(jié)采購業(yè)務管理XX的采購業(yè)務由XX各分公司進行日常管理。各分公司根據(jù)XX和分公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制年度、季度、月度采購計劃并與XX合格供應商目錄內(nèi)的供應商簽訂年度（或半年度）采購開口合同。分公司每月下旬向供應商提交下月要貨計劃（或采購訂單）并提供后兩個月的預要貨計劃。供應商按具體的期、量要

36、求實行準時化（JIT）供貨。分公司按雙方簽定的質(zhì)量驗收標準進行入庫驗收，對由于供應商的產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失由分公司按雙方簽定的質(zhì)量賠償協(xié)議書進行質(zhì)量索賠。隨著時機和條件的成熟，XX的進貨檢驗將向供方延伸，通過供方對產(chǎn)品質(zhì)量實施有效控制，對產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、質(zhì)量保證體系完善并有效運行的供應商采取適當方式逐步實行免檢程序。XX的采購業(yè)務管理見附件2采購控制程序。第二節(jié)采購管理績效測評采X對各分公司的采購管理績效按XX管理績效測評表一一采購管理系統(tǒng)（見附件13）實施定期的測評，目的旨在檢驗XX各分公司的采購管理流程是否通暢和有效并幫助各分公司發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足之處并提出改進的辦法和措施，使XX的采購

37、體系和采購管理流程得到不斷的改進和完善。XX管理績效測評表一一采購管理系統(tǒng)采用現(xiàn)場審核的方式以表格列項打分的形式共從十個方面60多個小項對分公司的采購管理績效進行定量測評，從而能比較科學準確地判斷日常采購管理的實效，及時發(fā)現(xiàn)采購管理過程中存在的問題并有針對性地研究產(chǎn)生的原因及改進的辦法，使xx的采購管理更加貼近實際、更加科學有效，不斷提升xx采購管理的層次和企業(yè)的市場競爭能力。第八章協(xié)配件價格及財務結(jié)算管理第一節(jié)價格管理XX對協(xié)配件價格實行公司集中統(tǒng)一領(lǐng)導、分公司分級管理的體制。XX成立由公司主管領(lǐng)導、財務部和分公司領(lǐng)導及分公司生產(chǎn)、技術(shù)、采購、計劃、銷售等部門組成的價格領(lǐng)導小組作為XX的價格

38、決策機構(gòu)。XX財務部作為公司的價格管理職能部門，對協(xié)配件價格實行歸口統(tǒng)一管理，分公司在各自的職責范圍內(nèi)開展價格管理工作。一.XX協(xié)配件價格管理的基本原則比質(zhì)比價、公開競價的原則；相對穩(wěn)定、市場調(diào)節(jié)的原則；兼顧供需雙方利益的原則；二.XX協(xié)配件價格管理職責1. XX價格領(lǐng)導小組的職責貫徹落實國家的有關(guān)部門價格法律法規(guī)和方針政策；研究確定XX的重大價格政策；領(lǐng)導、協(xié)調(diào)公司的價格工作，審議批準公司的重大價格決策；2. XX財務部的職責組織貫徹執(zhí)行公司的價格政策；制定公司各類價格的定價原則、調(diào)價方案并報公司價格領(lǐng)導小組審批后組織實施；收集并研究各類產(chǎn)品的市場價格行情，為定價調(diào)價提供決策依據(jù)；參與各類價

39、格的定價和調(diào)價；歸口審定協(xié)配件的最終結(jié)算價格并以文件或“價格通知單”的形式通知有關(guān)部門執(zhí)行；建立XX價格數(shù)據(jù)庫并負責及時維護更新；定期對XX各分公司的價格執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督，協(xié)調(diào)價格執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題；3. XX產(chǎn)品開發(fā)部門（技術(shù)中心）主要總成、協(xié)配件設(shè)計目標價格的確定；4. 分公司技術(shù)部門提供協(xié)配件工藝路線清單、材料及工時消耗定額作為產(chǎn)品定價的依據(jù)；技術(shù)部門收集并研究同類產(chǎn)品的市場價格行情，參與協(xié)配件采購價格建議方案的制定；采購部門會同財務部門、技術(shù)部門提出協(xié)配件采購價格建議方案；采購部門組織協(xié)配件的比質(zhì)比價或招（議）標，與供應商進行價格談判并簽定價格協(xié)議;XX價格管理流程圖產(chǎn)品設(shè)

40、計目標價格第二節(jié)質(zhì)比價XX對適合進行比質(zhì)比價采購的協(xié)配件在產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、售后服務、企業(yè)信譽等滿足要求的情況下將采取多家供應商現(xiàn)場公開競價的方式確定產(chǎn)品價格和供貨比例。競價會由分公司采購部門組織，XX財務部門和分公司技術(shù)等部門參加。參加比質(zhì)比價的供應商必須是XX潛在供應商資源庫中已通過資格認可并經(jīng)PPAP比準合格的供應商。競價會正式召開前，由分公司采購部門提前將擬競價的產(chǎn)品的名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量標準、供貨方式等要求以及競價會的時間、地點、競價規(guī)則等書面通知已選定的具備競價資格的供應商，供應商接到正式通知后應按要求做好充分的準備工作。為保證競價的公正性，報價、競價、定標、定價均在競價

41、會上當場公開進行并現(xiàn)場公布結(jié)果，中標供應商即可與分公司采購部門簽定供貨協(xié)議書以明確產(chǎn)品結(jié)算價格、供貨比例及其它需明確的協(xié)議條款并按雙方的質(zhì)量責任簽定產(chǎn)品質(zhì)量賠償協(xié)議書。協(xié)議書一旦簽定即明確了雙方應承擔的權(quán)利和責任，該供應商即成為XX的正式供應商并納入合格供應商進行管理。第三節(jié)招標采購XX對適合通過公開招標進行采購的協(xié)配件或整車改裝項目將采用公開招標或邀請招標（有限招標）的方式進行招標采購。公開招標是指采購人公開發(fā)布招標信息，凡符合投標資格的供應商均可參加投標的一種招標方式。邀請招標也稱有限招標，是指采購人向特定的供應商發(fā)出投標邀請，受到邀請的供應商方可參加投標的招標方式。招投標一般分為招標、投

42、標、開標、評標、定標無個階段。招標前XX分公司組織對擬投標供應商的資格進行考查確認，具備相應資格的供應商由分公司采購部門發(fā)給招標邀請函和標書。供應商接到邀請函和標書后按標書的有關(guān)要求準備正式的投標書并按期參加招標會。招標會嚴格按照國家有關(guān)招投標的政策法規(guī)和XX的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第四節(jié)零庫存結(jié)算XX對協(xié)配件的財務結(jié)算推行零庫存結(jié)算方式。所謂零庫存結(jié)算，即供應商以XX分公司協(xié)配庫向裝配線或車間的發(fā)貨單作為與XX財務部門進行財務結(jié)算的憑證。與原來以驗收單或收發(fā)清單作為財務結(jié)算憑證的傳統(tǒng)方式不同，實行零庫存結(jié)算方式后，協(xié)配件的驗收單或收發(fā)清單只能作為收貨和質(zhì)量驗收的依據(jù)，不能作為協(xié)配件貨款財務結(jié)算的憑證

43、。與準時化供貨（JIT）一樣，零庫存結(jié)算均是XX拉動式精益化生產(chǎn)方式的一個重要內(nèi)容，對XX以及XX的供應商減少庫存積壓、降低生產(chǎn)成本、實現(xiàn)精益生產(chǎn)都有好處。實行零庫存結(jié)算方式后，供應商在XX協(xié)配庫里存放的作為周轉(zhuǎn)用的少量產(chǎn)品（一般為1-2天的周轉(zhuǎn)量）其所有權(quán)仍在供應商，XX分公司協(xié)配庫負責代其保管。對供應商的貨款財務結(jié)算，XX將逐步創(chuàng)造條件，縮短結(jié)算周期，實現(xiàn)當月貨款除一定比例的質(zhì)量保證金外，下月予以滾動結(jié)算。第九章精益生產(chǎn)、準時制供貨（JIT）XX實施精益化拉動式生產(chǎn)方式，力求以最少的投入（包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間），創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供及時的產(chǎn)品和服務。作為精益生

44、產(chǎn)的一個重要環(huán)節(jié)，XX的協(xié)配件供應商必須按要求實行準時化供貨（JIT）。XX各分公司根據(jù)精益生產(chǎn)的實際要求，制定協(xié)配件供貨的實際期量標準，期量標準以保證生產(chǎn)線JIT生產(chǎn)最低保險儲備的周轉(zhuǎn)為原則，在前期采取循序漸進的方式進行推進。XX分公司采購部門按期量標準編制要貨計劃，并適時根據(jù)生產(chǎn)變動情況進行調(diào)整，與供應商簽定訂貨合同，供應商嚴格按合同規(guī)定的期量標準準時供貨?？窗灏l(fā)交的零部件，按XX看板管理的要求送達生產(chǎn)線上的裝配或生產(chǎn)點；非看板供貨的零件準時發(fā)交到分公司協(xié)配倉庫。供應商直送供貨能滿足XX準時制供貨要求的，可采用直送供貨方式。采用直送供貨無法滿足XX準時制供貨要求的，供應商應當采取必要措施保

45、證準時供貨（包括在XX周邊地區(qū)租用中轉(zhuǎn)倉庫，但所租中轉(zhuǎn)倉庫必須符合XX管理標準）。供應商送貨使用的工位器具必須標準規(guī)范，供應商和XX各分公司都應做到工位器具在周轉(zhuǎn)過程中的及時返空，同時必須保證工位器具完好和正常使用。XX對質(zhì)量保證能力較好的供應商實行雙標識合格證制度，雙標識的零件到貨時XX不再進行收貨質(zhì)量檢驗；供應商所租中轉(zhuǎn)倉庫庫存規(guī)模和條件具備質(zhì)量檢驗要求的，XX可將零件質(zhì)量驗收前移到中轉(zhuǎn)倉庫，在中轉(zhuǎn)倉庫檢驗合格的零件不再進行進廠質(zhì)量檢驗；其它的零件供貨按XX質(zhì)量管理標準正常進行質(zhì)量驗收。XX各分公司對供應商到貨的零件進行數(shù)量驗收，過目知數(shù)的零件100%驗數(shù)，非過目知數(shù)零件按一定比例抽檢，送

46、貨人員和收貨人員對收貨數(shù)量進行共同確認。供應商質(zhì)量和數(shù)量驗收情況納入供應商評價體系，對于信譽較高的供應商應盡量實行進廠驗貨免檢，以提高收貨速度。第十章合格供應商的管理第一節(jié)供應商業(yè)績考評供應商日常業(yè)績由XX各分公司從質(zhì)量、交付、服務、價格等幾個方面進行評價。各分公司制定供應商日常業(yè)績評價及考核管理辦法和具體的考核細則，評價采用定量打分的方式進行，做到公平、公正、公開。評價采用日常評價與第二方認證及年度評價相結(jié)合的辦法由分公司根據(jù)評價結(jié)果對供應商按優(yōu)秀（A級）、合格（B級）、基本合格（C級）、不合格（D級）進行分級排序，實行等級管理。對優(yōu)秀供應商予以表彰和獎勵并從供貨比例、新產(chǎn)品配套、財務結(jié)算等

47、方面予以優(yōu)先；對基本合格的供應商向其提出改進建議；對不合格的供應商要求其限期整改，對經(jīng)整改后仍達不到要求的由分公司提交注銷其協(xié)作配套許可證的申請，經(jīng)XX經(jīng)營/質(zhì)量管理委員會審查批準后由XX生產(chǎn)部注銷其相應產(chǎn)品的協(xié)作配套許可證和配套供貨資格，該供應商的相應產(chǎn)品納入XX潛在供應商資源庫進行管理。第二節(jié)供應商質(zhì)量體系要求及第二方認證一、供應商質(zhì)量體系要求為確保XX的所有供應商與XX質(zhì)量體系的配套實施，保證XX的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標在產(chǎn)品的全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)得以連續(xù)有效地貫徹執(zhí)行，確保供應商、XX以及用戶的共同利益，供應商必須與作為整車、主機廠的XX建立統(tǒng)一的質(zhì)量保證體系。為此，XX對供應商按所供產(chǎn)品的重要度

48、、產(chǎn)品質(zhì)量對整車（主機）質(zhì)量的影響程度、產(chǎn)品的技術(shù)含量和質(zhì)量風險、輛份資金占用量等因素對供應商按A、BC分成三類，對A、BC三類供應商分別提出建立質(zhì)量保證體系的要求。1 .供應商分類的基本原則：A類：影響安全環(huán)保項和關(guān)鍵項質(zhì)量的零部件；輛份資金占用大的零部件；B類：對整車（主機）質(zhì)量影響比較大；有一定技術(shù)難度和風險；輛份資金占用比較大；C類：輛份資金占用小對整車（主機）質(zhì)量影響比較小、技術(shù)難度及風險小、供應商以其所供應協(xié)配件中類別最高的零部件為準進行分類2 .對A、RC三類供應商的質(zhì)量保證體系要求：對于A類供應商：建立QS9000質(zhì)量保證體系并通過第三方認證；對于B類供應商：貫徹QS9000標

49、準，通過ISO9000第三方認證；對于C類供應商：貫徹ISO9000標準，鼓勵通過ISO9000第三方認證；XX對供應商質(zhì)量體系的具體要求見附錄6。二、第二方認證xx對現(xiàn)有供應商的第二方認證由xx各分公司按計劃組織第二方認證小組分期分批進行。認證采用現(xiàn)場審核的方式由認證小組按xx第二方認證標準從質(zhì)量體系管理能力（500分）、實物質(zhì)量（200分）、財務狀況（100分）、產(chǎn)品研發(fā)能力（200分）、工藝保證能力（200分）、交付服務能力（100分）等六個方面進行現(xiàn)場評價打分，根據(jù)得分情況確定該供應商是否通過XX的第二方認證。XX第二方認證評價標準見附錄4。1.XX第二方認證評價的原則（1）有下列情況

50、之一者，該供應商納入XX的D級供應商：凡評價中出現(xiàn)“該企業(yè)納入XX的D級供應商”的；凡兩個以上的評價項得分為零分的；凡評價總得分800分（允許無產(chǎn)品開發(fā)能力的為600分）；D級供應商給予三個月的整改期限，如果經(jīng)整改后仍不能升級，則按xx的有關(guān)部門規(guī)定統(tǒng)一處理。（2）有下列情況之一者，該供應商納入XX的C級供應商：凡評價總得分1000分的（允許無產(chǎn)品開發(fā)能力的為800分）；除“產(chǎn)品研發(fā)能力”外，其余任何評價項有得零分的；C級供應商必須經(jīng)過整改后作進一步的評價，才能確定能否通過xx的第二方現(xiàn)場審核。（3）沒有以上情況且評價總得分1000分的（允許無產(chǎn)品開發(fā)能力的800分），則該供應商通過xx的第二

51、方認證現(xiàn)場審核。有產(chǎn)品開發(fā)能力的為A級供應商；沒有產(chǎn)品開發(fā)能力的為B級供應商。（4）對XX第二方認證現(xiàn)場審核合格的AB級供應商，由XX各分公司結(jié)合該供應商日常業(yè)績評價情況提交“XX產(chǎn)品協(xié)作配套許可證發(fā)放申請單”,經(jīng)X X經(jīng)營/質(zhì)量管理委員會審查批準后由乂X生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放“協(xié)作配套許可證”，許可證有效期三年，期滿后須重新審定。2. XX第二方認證的程序為確保XX第二方認證做到公開、公平、公正，XX對第二方認證現(xiàn)場審核小組審核員的資格及現(xiàn)場審核程序均有嚴格的要求?，F(xiàn)場審核員都是經(jīng)XX組織專門資格培訓并考核合格的具備較高素質(zhì)的技術(shù)、管理人員。為保證審核結(jié)果的公正性，審核組在離開審核現(xiàn)場后經(jīng)審核小組全

52、體審核員共同討論決定審核結(jié)果，然后書面通知被審核的供應商。審核小組組長和審核員對審核結(jié)果的真實性負責，所有現(xiàn)場審核記錄必須由審核組長和相關(guān)審核員簽名備案。審核時審核小組給供應商提供一份“XX第二方認證現(xiàn)場審核員違紀情況返饋表”，該供應商按要求如實填寫后郵寄給XX人力資源部，審核過程中如果審核員有違規(guī)違紀行為，經(jīng)查實后XX將對責任人予以嚴肅處理并取消其審核員資格。條件成熟時XX將考慮委托有資格有信譽的社會認證機構(gòu)對XX的供應商進行第二方認證。第二方認證所需費用原則上由供應商承擔。第十一章產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵為提高產(chǎn)品質(zhì)量，落實產(chǎn)品質(zhì)量責任，保護供需雙方和XX用戶的合法權(quán)益，根據(jù)中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)

53、量法和中華人民共和國消費者權(quán)益保護法的有關(guān)部門法律規(guī)定，XX制定并貫徹實施產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵管理辦法（見附件8）,對XX和XX的供應商的產(chǎn)品質(zhì)量責任、質(zhì)量賠償?shù)脑瓌t、質(zhì)量賠償?shù)某绦?、質(zhì)量賠償項目分類、質(zhì)量損失的計算方法、質(zhì)量賠償?shù)纳暝V、質(zhì)量懲戒、質(zhì)量激勵等問題作了明確規(guī)定。XX的供應商在與XX各分公司簽定正式的配套供貨協(xié)議時必須與XX各分公司簽訂產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議書。協(xié)議書應明確產(chǎn)品質(zhì)量要求、驗收標準、抽樣方案、抽樣項目、驗收設(shè)備、拒收條件等內(nèi)容。供需雙方應全面貫徹落實國家有關(guān)法律、法規(guī)、標準和XX的質(zhì)量方針，開展以質(zhì)量責任經(jīng)濟賠償和質(zhì)量激勵為特征的用戶滿意活動，建立有效的質(zhì)量保證體系，實行總成質(zhì)量

54、和整車（整機）裝調(diào)質(zhì)量負責制。供需雙方的質(zhì)量職責：1 供方（供應商）的質(zhì)量職責：供方必須按要求與需方簽訂產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議書并嚴格遵守；供方必須按供貨合同(包括產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議書)的要求組織生產(chǎn)和供貨，為需方提供合格的產(chǎn)品；供方必須明確產(chǎn)品質(zhì)量保證期和服務承諾，承擔產(chǎn)品質(zhì)量保證期內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量責任，賠償相應損失。同時，應做好產(chǎn)品的售后服務工作；供方有權(quán)就需方無故不履行合同以及由于需方的責任給供方造成的損失提出索賠或申訴。2 .需方(XX)的質(zhì)量職責：需方必須按要求與供方簽訂產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議書并嚴格遵守；需方應按產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議書中的規(guī)定進行進貨檢驗；需方應及時記錄和反饋供方產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量信息并承擔不合格品標識、保管不符合要求所造成的損失。需方有權(quán)就供方不履行合同以及由于需方的責任給供方造成的損失提出索賠；XX的產(chǎn)品售后服務部門代表XX的用戶就產(chǎn)品質(zhì)量責任向XX生產(chǎn)整車、總成的分公司索賠,XX相關(guān)分公司向責任的供應商索賠；出現(xiàn)下列情況之一時，需方有權(quán)調(diào)整