管理者的困惑

1、管理者的困惑、執(zhí)行是可以培養(yǎng)的， 執(zhí)行力不應(yīng)該成為企業(yè)追求的一個(gè)目標(biāo)， 不能也不應(yīng)該通過培訓(xùn)的方式來提升； 其實(shí)執(zhí)行力是一種結(jié)果，主要在影響執(zhí)行力的因素上下功夫，執(zhí)行的效果自然也就會(huì)達(dá)成：1、執(zhí)行力的提升時(shí)一種系統(tǒng)的作用，不能通過簡(jiǎn)單的考核、目標(biāo)管理、時(shí)間管理等短期的培訓(xùn)進(jìn)行解決，這些培訓(xùn)對(duì)提升執(zhí)行力有一定的好處，但沒有找到問題的本質(zhì)，治標(biāo)不治本；到頭來問題依然會(huì)出現(xiàn)，培訓(xùn)也搞了、績效考核也改了，執(zhí)行的效果就是上不去。是因?yàn)闆]有治本：2、執(zhí)行力提升的三個(gè)要素：人、中層管理者、忠誠度、 （責(zé)任心）人：人的問題沒有解決的前提下，任何對(duì)技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段追求的都是啥本逐末； 中層管理者：部門領(lǐng)導(dǎo)不

2、稱職，基層的表現(xiàn)一團(tuán)糟，在好的戰(zhàn)略也執(zhí)行不好； 忠誠度：?jiǎn)T工為什么忠誠？到底忠誠什么？福利待遇、良好的工作環(huán)境、和諧的人際關(guān)系、廣 闊的發(fā)展空間？3、提升中層管理者的水平，通過選、育、用、管、留五個(gè)維度分析1）優(yōu)秀管理者的培養(yǎng) :選擇有悟性、良好的思維方式、態(tài)度積極、政治素養(yǎng)高、富有創(chuàng)造性思維 引導(dǎo)、鼓勵(lì)、磨練授權(quán)、歷練、負(fù)責(zé)、結(jié)果導(dǎo)向，注重完成事情的細(xì)節(jié) 制度健全、目標(biāo)明確、嚴(yán)格執(zhí)行發(fā)展路線、工作環(huán)節(jié)、信任、尊重、福利待遇2）優(yōu)秀管理者的能力素質(zhì)： 知識(shí)力：不斷的完善自己的知識(shí)體系； 領(lǐng)悟力： 知識(shí)可以告訴你這是什么？但不能告訴你怎樣做： 需要你思考后得知怎樣做。 （當(dāng)說 不說、不該動(dòng)而動(dòng)，

3、都是缺乏悟性）傾聽力：傾聽才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于問題的解決； 洞察力：不同的觀察角度、觀察方法，發(fā)現(xiàn)事物的本身屬性；再通過高超的分析、綜合、提 煉能力，得出灼見；已灼見為主線，設(shè)計(jì)策劃出好的主題、概念、模式、產(chǎn)品、項(xiàng) 目等；激勵(lì)力 ：每個(gè)人都希望獲得別人的贊美；使用最有效的方式激勵(lì)部署； 培訓(xùn)力：影響不了別人，就會(huì)被別人影響，思想的陣地你不去占領(lǐng)，別人就會(huì)去占領(lǐng)；沒有 影響力就沒有征服力，沒有征服領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有執(zhí)行力。執(zhí)行力：切切實(shí)實(shí)的去實(shí)踐 領(lǐng)導(dǎo)力：指揮、引導(dǎo)、影響他人已達(dá)到目標(biāo)的能力和行為 導(dǎo)航力：設(shè)定明確的目標(biāo)并跟進(jìn)完成。預(yù)測(cè)力：思維決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的思維和眼

4、光以及企業(yè)未來； 格局力：有限度的充分授權(quán) 先機(jī)力：感應(yīng)潛在的變化及危機(jī)并未雨綢繆， 決策力：了解最新的信息與趨勢(shì) 信任力：分析力：系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、辯證性三個(gè)維度 瞬間決斷力：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)時(shí)解決問題的能力，從零開始的思維突破能力； 明亮力：營造積極的組織氛圍4、企業(yè)執(zhí)行問題的處理：1）洗牌：2）洗腦：能洗好留下，洗不好調(diào)整；3）流程控制：建立制度，實(shí)施法治。5、打造企業(yè)執(zhí)行力：1）樹立和倡導(dǎo)著眼于思維定式與行為規(guī)范的養(yǎng)成，著力培養(yǎng)執(zhí)行文化氛圍；執(zhí)行不找任何借口，紀(jì)律是敬業(yè)的基礎(chǔ)；立即行動(dòng)、雷厲風(fēng)行、負(fù)責(zé)到底2）科學(xué)的程序：目標(biāo)清楚、明確完成時(shí)間、工作有先后順序、指令簡(jiǎn)單、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有領(lǐng)悟能 力、計(jì)劃

5、能力、指揮、協(xié)調(diào)、組織、創(chuàng)新能力、要跟進(jìn)；3）培養(yǎng)一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)：選撥執(zhí)行力強(qiáng)的員工、給予寬闊的舞臺(tái)，把這些人搭配好，使 他們擁有權(quán)力，權(quán)責(zé)結(jié)合；不斷的補(bǔ)充決策權(quán)力，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力；4）提升執(zhí)行力：規(guī)定所有人員接受企業(yè)文化考核塑造文化氛圍文化體現(xiàn)在制度上，利益是每個(gè)人的，每個(gè)人都在全力以赴的做事；從文化的角度應(yīng)帶員工反思工作、生活和做人的方式與價(jià)值提高員工的眼界，讓他們看的更高，用更大的目標(biāo)激勵(lì)。小結(jié)：文化的執(zhí)行要上下一致步，步調(diào)統(tǒng)一，需要強(qiáng)有理的執(zhí)行文化為保證，而且需要決策 者、管理者和基層員工共同參與長期打造；領(lǐng)導(dǎo)者是第一執(zhí)行力，要樹立威信；管理 者是第二執(zhí)行力、要增強(qiáng)責(zé)任心；基層員工

6、是最終執(zhí)行力，要確保執(zhí)行的質(zhì)量；只有 這樣才算加你了一個(gè)暢通的執(zhí)行文化，實(shí)現(xiàn)人、物、系統(tǒng)、制度“四大要素）和諧統(tǒng)二、中國人的思考模式與管理問題：1）中國人的思考習(xí)慣是什么呢， 概括的說就是線性的思考習(xí)慣，這種思考習(xí)慣的表現(xiàn)方式就是不求甚解，知其然，不知其所以然。根據(jù)思考習(xí)慣制定相應(yīng)的管理措施和制度規(guī)章，增加控制和協(xié)調(diào)，并且采取相應(yīng)措施解決所以較難或很難的問題，最后達(dá)到管理者最初制定的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)事情的合理計(jì)劃和行之有效的成本控制措施。2）企業(yè)每天都有層岀不窮的問題需要解決，問題解決的優(yōu)劣，關(guān)系到公司的績效，因此管理人員思考問題的能力和解決問題的能力就就非常重要。企業(yè)每天所岀現(xiàn)的問題既多又復(fù)雜，如

7、果只解決表面的問題，而不是找岀問題的根源并解決它，日后問題還會(huì)重復(fù)岀現(xiàn)。所以，從管理層面而言，應(yīng)教 育并要求員工遇到問題多問幾個(gè)為什么，從而找到表面問題的最深層次的原因并解決，這樣就可以保證以后問題不會(huì)重復(fù)發(fā)生。3） 對(duì)于中層經(jīng)理和主管而言，其最主要的任務(wù)是建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)怎么建立呢？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)來自于創(chuàng)意！我們傳統(tǒng)和現(xiàn)行教育制度所培養(yǎng)岀來的學(xué)生或在目前大的社會(huì)環(huán)境下岀來就業(yè)的職工在創(chuàng)意這方面恰恰是最薄弱的，無法與創(chuàng)意思考制度下培養(yǎng)岀來的西方經(jīng)理人或職工相比。高層 管理人員最的抱怨是屬下不知道如何解決問題，結(jié)果是主管累死。國外的中層經(jīng)理人員對(duì)于如何解 決問題有幾套方案方法，分析利弊后

8、提岀建議再交主管決定。這也是思考習(xí)慣的結(jié)果。4）高層管理人員的責(zé)任更重，面對(duì)的問題更復(fù)雜，策略性更高，所需要的是更深遠(yuǎn)的思考功夫。必須審慎的制定最優(yōu)的工作計(jì)劃并通過合理的組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制實(shí)現(xiàn)公司短中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略。三、企業(yè)可能出現(xiàn)如下不良現(xiàn)象：1 班組長 /主管/ 廠長對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度 缺乏具體的實(shí)施計(jì)劃 ，“盡量抓緊”“差不多”“我也沒有辦法” 常常掛在嘴邊作為任務(wù)完不成的理由。2 品質(zhì)意識(shí)差，每次等問題出現(xiàn)去補(bǔ)救，而不是提前控制， 他們每天在忙于救火工作。3 管理者為了管人而管， 沒有真正做到用正確的方法去做正確的事情。關(guān)鍵時(shí)刻管理者缺乏主動(dòng)性及現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)籌 /組織指揮能力， 每次出貨總是忙亂差

9、錯(cuò)。 出了問題不是先解決為主， 而是扯皮 /責(zé)怪 / 罵人 / 逃避和推卸責(zé)任。4 部門之間的協(xié)作意識(shí)差 ，總是以自我為中心，不顧大局，甚至給工作配合設(shè)定阻力。5 大多數(shù)組長喜歡講“我跟他說過了”“這不是我錯(cuò)”“差不多就行了”等等不負(fù)責(zé)任 的話。6 缺乏數(shù)字和表格管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場(chǎng)記錄 ，經(jīng)理問話常常是一問三不知。7 部門之間工作不協(xié)調(diào)， 崗位職責(zé)不清，方向無目標(biāo)，行動(dòng)無計(jì)劃。8 操作無責(zé)任感 。人與人之間勾心斗角 / 拉幫結(jié)派，消極怠工，影響團(tuán)結(jié)。9 整體管理不規(guī)范 ，程序混亂，沒有一個(gè)部門能提供準(zhǔn)確的圖表數(shù)據(jù)讓老板一目了然。10資料既不標(biāo)準(zhǔn)又不規(guī)范， 什么資料該發(fā)給誰？誰審核？轉(zhuǎn)

10、交給誰？如何存檔編號(hào)裝訂等等， 看上 去總是亂亂糟糟，要找一份資料更是難上加難。11部門管理者缺乏組織紀(jì)律性，原則性不強(qiáng)，自身的職業(yè)道德素養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的態(tài)度就有問題，更 談不上去教育下屬。12. 員工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人員流動(dòng)頻繁，不能按時(shí)交貨，企業(yè)等待倒閉。13. 公司缺乏企業(yè)文化和員工的整體素質(zhì)的教育培訓(xùn) , 欠缺凝聚力和責(zé)任感。四、中層管理者中存在的問題：中層是企業(yè)乃至所有組織的核心力量,是連接 “頭腦 ”和“四肢 ”的“脊柱 ”但,中層往往也存在以下問題1、執(zhí)行不自覺 , 工作不開心 ;2、面上服從 ,心理不服 ;3、價(jià)值觀與企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)人不一致 ,意見不能統(tǒng)一 , 以至于出

11、工不出力 ;4、想做好工作的人對(duì)于管理又無從下手 ,最后個(gè)人和企業(yè)兩敗俱傷 ;5、想做得更好的中層管理人員又遭遇職業(yè)成長和個(gè)人素質(zhì)提升的瓶頸。 作為中層，最重要的不是去在乎和評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，最重要的是要時(shí)刻反思自己到底做了什么事情來贏得領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任。五、企業(yè)中層的困惑：1、為什么中層心態(tài)浮躁，借口一大堆，諸事不責(zé)于己而歸罪于外？2、中層管理者危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠，跟不上高層的節(jié)奏怎么辦?3、為什么中層缺乏老板意識(shí)，不肯用心，認(rèn)為總覺得在為別人做事情？4、中層缺乏應(yīng)變力和有效管理方法，不能貫徹上司的意圖，不敢對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)怎么辦？5、為什么員工說經(jīng)理就是經(jīng)常不講理，這種員工抱怨甚至優(yōu)秀員工

12、流失如何解決6、為什么每天都陷身具體事務(wù)而忙累不堪？投入大量的時(shí)間，仍達(dá)不到預(yù)期效果？7、為什么下屬總是不能勝任工作？我總是扮演消防員的角色，到處救火，分身乏術(shù)。六、通過培訓(xùn)，提高中層管理者的認(rèn)識(shí)1、懂得中層管理者的角色定位，掌握與高層、同事、基層間的溝通方式。2、中層首先是中 “堅(jiān)”力量 3、中層自然是中 “間”力量 4、中層肯定是中 “煎”力量 崗位決定了中層管理人員需要堅(jiān)強(qiáng)和堅(jiān)毅。 上有高層、下有員工，要扮演著 “夾心餅干 ”的角色。 中層不僅要上傳下達(dá)，還要左右溝通協(xié)調(diào)，要面面俱到，肯定得備受煎熬。5、中層必然是中 “艱”力量 做中層做不好，就非常容易墮落為底層；做的好，艱難困苦還在后

13、面。6、讓中層明白結(jié)果的重要性，憑業(yè)績和效益說話，打造結(jié)果文化。7、把責(zé)任觀落實(shí)到執(zhí)行過程中，提高整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。8、掌握輔導(dǎo)下屬的方法，并關(guān)注員工內(nèi)心，建設(shè)高效率與人性化的工作團(tuán)隊(duì)。9、掌握科學(xué)的激勵(lì)方法，有效激勵(lì)部屬達(dá)成工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。10、培訓(xùn)核心觀念：實(shí)用、質(zhì)量、價(jià)值、互動(dòng)、快樂第一。七、管理者出現(xiàn)畏懼管理心理 :1、產(chǎn)生畏懼的原因1）用工壓力，人員流動(dòng)大，指導(dǎo)員工會(huì)出現(xiàn)更大的人員流失2）員工個(gè)性強(qiáng)悍、3）組織制度缺陷4）有裙帶關(guān)系，存在仗勢(shì)欺人的員工5）員工素養(yǎng)不高，溝通困難，管理更困難、6）激勵(lì)缺陷產(chǎn)生無賴型員工或招聘到無賴的員工；7）管理者個(gè)性8）碰到無

14、望而無畏懼的員工2、管理者解惑1）要清楚的告訴下屬應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任;（讓下屬明白主要是自己工作范圍的是覺不讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)受半點(diǎn)傷害 ,如果讓上司操心 ,就是自己無能 ）2）當(dāng)下屬?zèng)]有方向時(shí) ,第一時(shí)間在必要的場(chǎng)合明確的表示擔(dān)憂和要求限時(shí)改正.3）不及時(shí)指出下屬的不足 , 所謂的哥兒們義氣 ,不是幫人而是害人 ;4）提出不合格人員進(jìn)入淘汰流程， 給人力資源部門提出建議； 必要時(shí)自己直接招聘員工或找解 決員工的途徑。5）提出制度不合理的地方并給出建議；6）建立寧可缺人也不能不缺的思想；7) 經(jīng)常參加高級(jí)別的培訓(xùn)，提升自己的自信，完善管理流程、制度，按制度約束部署。八、管理者抱怨：1、下屬將好

15、老板看成“壞老板：1) 給新老板貼上壞標(biāo)簽；A 一些下屬認(rèn)為自己是前任老板的棄兒，他們覺得自己從沒得到信任，或把自己的失敗歸咎于 前任老板，這給他們的心理帶來創(chuàng)傷。于是，當(dāng)新老板到任時(shí)，這些下屬就害怕受到與先前 同樣的對(duì)待，變得非常警覺，此時(shí)任何蛛絲馬跡都會(huì)讓他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的對(duì)抗情緒B 上一任老板的 “寵兒 ”們由于曾受到溺愛，缺點(diǎn)從沒被指出過，對(duì)不好的反饋極度排斥。一旦 新老板對(duì)自己稍有微詞，他們就可能會(huì)認(rèn)為對(duì)方挑剔或偏心。C 和前任老板名譽(yù)的影響有關(guān)D 前任老板離任背景也可能是這種壞標(biāo)簽的誘因 : 前任老板的離任越突然，下屬的反應(yīng)就會(huì)越 激烈，尤其是在某些下屬已將離任老板視為導(dǎo)師、朋友的情況

16、下，許多下屬會(huì)憤怒、悲傷、 背叛或者焦慮E 新老板之前名譽(yù)也影響到下屬對(duì)新老板的印象2) 下屬常會(huì)誤解老板的行為A 因?yàn)橄聦贋榱吮Ｗo(hù)自己，會(huì)對(duì)新老板的舉動(dòng)過于警惕，這使他們往往夸大新老板的一些小疏 忽，他們或是認(rèn)為新老板有意而為之，或是直接將疏忽升格到新老板品質(zhì)的問題。當(dāng)一個(gè)新 老板到來時(shí)，一些下屬擔(dān)心自己的處境，警惕的他們會(huì)密切關(guān)注新老板的言行：包括老板的 立場(chǎng)、與同事的往來、他在哪些人身上花費(fèi)時(shí)間、他的能力表現(xiàn)等。此時(shí)此刻，他們對(duì)老板 的言行會(huì)特別敏感 ;B 當(dāng)前的老板也會(huì)被誤解。雖然一些老板曾在一開始給下屬留下好印象，但隨著時(shí)間的推移， 他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)逐漸冒犯一些下屬，被看成過時(shí)之物。這

17、是因?yàn)椋阂环矫?，的確有些曾經(jīng)有 效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)隨時(shí)間逐漸變得不合時(shí)宜。C 因?yàn)槔习搴拖聦僦g平日會(huì)有一些摩擦， 這些摩擦給下屬的內(nèi)心帶來一些陰影， 積累到一定 程度，就成為下屬心中無法排解的毒素。此時(shí)，往往老板的一句話，一個(gè)行動(dòng)就會(huì)讓這些積 累的毒素發(fā)作，讓下屬對(duì)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥心理。另一方面，許多老板曾與下 屬同心協(xié)力，同渡一個(gè)又一個(gè)的難關(guān)，此時(shí)，他們互相信任，互相支持。但當(dāng)雨過天晴，他 們之間的距離逐漸拉遠(yuǎn)，下屬逐漸失去了對(duì)老板的信任和支持。于是老板那些曾振奮人心的 話語開始變得刻板而不近人情；老板那些令人激動(dòng)的創(chuàng)新思想變得似乎不切實(shí)際；老板那種 強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變得過時(shí)。3)

18、 帶偏見的下屬會(huì)扭曲老板行為A 當(dāng)下屬對(duì)老板產(chǎn)生偏見后，就會(huì)有意無意地激怒老板，扭曲他的行為，從而進(jìn)一步惡化他們?cè)?下屬心中的形象，帶來二者之間關(guān)系的惡性循環(huán)。此時(shí)下屬會(huì)通過消極不作為激怒老板。下屬 一旦認(rèn)為老板不稱職或不易相處，就不愿意向其尋求幫助，雙方逐漸缺乏接觸。這樣以來，老 板就無法了解下屬的工作，更無法對(duì)之進(jìn)行有效監(jiān)控。此時(shí)，老板會(huì)產(chǎn)生一些擔(dān)心，擔(dān)心自己 變成了局外人， 更擔(dān)心下屬工作出現(xiàn)問題。于是他開始加強(qiáng)監(jiān)控力度，問下屬更多刻薄的問題， 這更強(qiáng)化了下屬先前對(duì)老板的不良印象。同樣，下屬一旦認(rèn)為老板“苛刻”或“不公平”，就 會(huì)抵制老板的批判，因?yàn)樗X得批判來自于老板的偏見，而非自己的

19、過錯(cuò)。而當(dāng)老板意識(shí)到自 己的反饋被抵制時(shí)，就可能會(huì)提高嗓門，并強(qiáng)制命令，這進(jìn)一步強(qiáng)化了自己的“苛刻”形象。B 有時(shí)，下屬還會(huì)通過主動(dòng)挑釁激怒老板。他們會(huì)懷疑新老板與舊老板同屬“一丘之貉”，還會(huì) 采取一些措施試探， 向新老板抱怨過去的不公平， 例如工資或者晉級(jí)的不公平， 讓新老板解決這 些。 但這會(huì)讓新老板感到委曲： 憑什么前任的錯(cuò)要我來負(fù)責(zé)？即使新老板同情這些下屬，他也很 難完全“破亂反正”。到最后，下屬?zèng)]有注意他做了什么，而只是盯著他沒做到的。于是，上述 懷疑毫無懸念地在新老板身上又得到了證實(shí)。此時(shí)， 新老板終將被激怒， 將一些下屬視為“麻煩 或牢騷蛋”。 另一方面， 那些認(rèn)為老板“不講道理

20、”的下屬也可能得到“不講道理”的回應(yīng)。 他 們可能會(huì)故意提出老板不想提及的問題。 也可能會(huì)在錯(cuò)誤的場(chǎng)合或時(shí)間提出問題， 或在老板沒有 心理準(zhǔn)備時(shí)提一些“題外話”，以此來發(fā)泄自己的不滿， 向他人證明自己的看法。但老板會(huì)將這 些下屬視為“刺頭”， 采取激烈的回應(yīng)。 于是在這些下屬心中，老板“不講道理”的印象成為了 “事實(shí)”。C 在帶有色眼鏡的下屬前，老板往往會(huì)不自覺地深陷與之的惡性關(guān)系中。面對(duì)下屬的偏見和不合作。 筋疲力盡的老板往往會(huì)本能地尋找可依賴的下屬，同時(shí)將偏見者們劃為圈外人，這就惡化了與偏見 者的關(guān)系。研究顯示，當(dāng)人們力不從心或心煩意亂時(shí)，往往不愿思考，而只進(jìn)行一些本能的判斷。 當(dāng)新老板為

21、那些持偏見的下屬折磨得精疲力盡時(shí)， 他們往往會(huì)失去理智， 本能地會(huì)尋找可依賴的人。 此時(shí)老板傾向于把下屬分成“圈內(nèi)人”或“圈外人”。老板往往會(huì)對(duì)圈外人持有偏見，而且會(huì)根據(jù) 這些偏見扭曲事實(shí)，讓圈外人蒙受不白之冤。例如，當(dāng)圈外的下屬努力工作，延長工作時(shí)間時(shí)，老 板也許會(huì)認(rèn)為這些下屬?zèng)]有能力；而當(dāng)圈內(nèi)下屬這么做時(shí)，他們會(huì)被視為“樂于奉獻(xiàn)”。這就惡化 了老板與偏見者之間的關(guān)系。D 而當(dāng)老板意識(shí)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己有偏見時(shí)，會(huì)傾向于脫離團(tuán)隊(duì)，將精力轉(zhuǎn)移到其他方面，疏遠(yuǎn)了與 下屬的距離。此時(shí)，他們可能會(huì)將精力轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者，包括上級(jí)、客戶、供應(yīng)商和分析師 上，或轉(zhuǎn)移到自己所擅長的方面上。換句話說，他們

22、會(huì)不知不覺地避開團(tuán)隊(duì)，退縮到自己的舒適區(qū) 域。E 當(dāng)老板知道下屬的偏見，且這些偏見讓老板無法接受時(shí)，他們往往會(huì)進(jìn)行更強(qiáng)烈的反擊，激化與下 屬之間的矛盾。 例如當(dāng)老板認(rèn)為自己非常寬容， 而下屬卻認(rèn)為老板苛刻時(shí)， 老板會(huì)立即蹦起來： “你 認(rèn)為我苛刻？我教你什么才是苛刻！”他沒有意識(shí)到，他的反應(yīng)又一次證實(shí)了下屬的苛刻評(píng)價(jià)，于 是雙方在誤解中越走越遠(yuǎn)。2、老板如何防止上述惡性循環(huán)1）了解情況：新老板需要了解自己的新環(huán)境。包括：在接管前，新老板必須了解改革的支持率，來判斷 是否有條件改革。新老板還需打聽別人對(duì)他到任的看法、前任的情況等等。這種做法非常有價(jià)值，比 如當(dāng)新老板打聽前任情況后，就可以明確自己的處境。如果前任老板沒有能力、剛愎自用的或缺乏活 力，下屬就很可能歡迎新老板。相反，如果前幾任老板都很差，下屬可能在一開始就會(huì)覺得新老板欠 了他們的。2）盡早在下屬身上下功夫新老板必須花大