組織變革的阻力及克服文檔

1、09財(cái)務(wù)管理1班杜丹麗020409130組織變革的阻力及其對策分析摘要：隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化， 任何以市場 為導(dǎo)向的企業(yè)都必須不失時(shí)機(jī)地推動企業(yè)的技術(shù)變革， 組織變革和人員變革。以 適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)。變革的 這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)性。 組織內(nèi)員工對變革的接受與否，組 織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境， 都直接影響著企業(yè)變革的成敗。正 是由于組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險(xiǎn)性才使得組織變革會招致來自組織內(nèi)外 各個(gè)方面的阻力。一、組織變革的阻力及其來源組織變革中的阻力，指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革

2、的制約力。變 革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革管理者提出了更嚴(yán) 峻的變革管理任務(wù)。組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境， 阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的 各種因素如企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習(xí)慣等。這種變 革必然回涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，引起企業(yè)內(nèi)部個(gè)人和部門利益的重新分配。 因 此，必然會遭到來自企業(yè)各個(gè)方面的阻力。1、個(gè)人層面人們對待組織變革的態(tài)度與其個(gè)性有十分密切的關(guān)系。那些敢于接受挑戰(zhàn)， 樂于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力的人通常變革的意識較為強(qiáng)烈。而那些有強(qiáng)烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩(wěn)定的人對變革的 容忍度較低，變革的抵

3、觸情緒較大。一些依賴性較強(qiáng)，沒有主見的員工常常在變 革中不知所措而依附于組織中群體的態(tài)度傾向。 除此之外，由于變革會打破現(xiàn)狀， 破壞已有的均衡，必然會損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最 大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強(qiáng)硬措施抵制變革。個(gè)人層 面的阻力主要是來源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較 小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。2、組織層面在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多， 他既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度 等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習(xí)慣等隱性阻力，由于組織 變革會對組織內(nèi)部各部門，各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中

4、權(quán) 利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。 為了保護(hù)自身利益 常常會抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對某些部門，某些層次予以合并，撤減，以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位 的部門和層次就會反對變革。相對組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就 更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種 工作習(xí)慣。在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之 間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實(shí)行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工 作關(guān)系和工作方式，必然會引起員工的不滿。二、組織變革阻力產(chǎn)生的原因（一）企業(yè)員工在個(gè)人利益和

5、整體利益上難以取舍。一般而言，企業(yè)變革的目標(biāo)就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一致的。 但是，組織利益最大化實(shí)現(xiàn)需要個(gè)利益主體 的有效組合，這樣就必然會對組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。由此，一些群體和個(gè)人的既得利益就會有所損失。 這就要求企業(yè)的員工要有一種舍 小家，顧大家的全局意識，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。 然 而，在現(xiàn)實(shí)社會中，一些領(lǐng)導(dǎo)和員工只顧自己的個(gè)人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業(yè)的變革難以有效的實(shí)施。（二）員工不明變革的意義，對變革的發(fā)動者缺乏信心。在組織變革的過程中，一些員工對企業(yè)變革的緊迫性認(rèn)識不足， 認(rèn)為變革

6、沒 有必要，企業(yè)推動變革是多此之舉，并且會對自己的利益造成損害。更有甚者， 為了維護(hù)個(gè)人利益，常常捏造事實(shí)，散步謠言。還有一些員工認(rèn)為變革很有必要， 但對變革發(fā)動者發(fā)動變革的動機(jī)和實(shí)施變革的能力產(chǎn)生懷疑，他們中有的認(rèn)為變革是發(fā)動者為了私利的獲得而進(jìn)行的伎倆，有的認(rèn)為發(fā)動者的知識和能力不足以 實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。（三）員工對變革的后果不確定。在實(shí)施變革的過程中，一些員工雖然認(rèn)識到了變革的迫切要求， 但卻不能準(zhǔn) 確的把握變革實(shí)施的后果，他們常常會對變革產(chǎn)生各種猜疑，認(rèn)為變革有可能達(dá) 不到預(yù)期的效果，很可能會對組織，個(gè)人的利益產(chǎn)生損害。這類人常常認(rèn)為變革 是在冒風(fēng)險(xiǎn)。因此這里，在變革的過程中，他們常常依

7、附于群體的態(tài)度傾向，有 的甚至公開抵制變革。（四）員工對自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對自己的一種威脅。企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革，人員變革。每一次變革是實(shí)施都對企業(yè)內(nèi) 的員工提出了更高的要求。先進(jìn)生產(chǎn)線的冶金，辦公自動化的建立，新技術(shù)的應(yīng) 用都要求員工不斷的提高自己的知識和能力， 以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。而一些員 工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)。一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會被淘汰或是地位遭到 挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類人，常常是那些墨守成規(guī)，進(jìn)取心較的的 員工或是企業(yè)中的高齡員工。三、減少變革阻力的對策1、認(rèn)識變革的影響要突出全局觀念，認(rèn)真分析各個(gè)部門之間的相互影響關(guān) 系。這樣做的目的是充分

8、地認(rèn)識和掌握變革的實(shí)質(zhì)及影響。以利于制定出更加切合實(shí)際的應(yīng)變戰(zhàn)略。例如，針對產(chǎn)品生命周期縮短帶來的變革挑戰(zhàn)， 企業(yè)管琿者 不僅應(yīng)該考慮生產(chǎn)部門的技術(shù)創(chuàng)新， 還要考慮研發(fā)、人力資源、市場營銷等所有 部門的相應(yīng)變化在研究項(xiàng)目、技能培訓(xùn)計(jì)劃、企業(yè)文化建沒組織結(jié)構(gòu)、營銷 策略等局面都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2、實(shí)施變革戰(zhàn)略要積極建立一支技術(shù)過硬的員工隊(duì)伍。企業(yè)的變革和創(chuàng)新要靠優(yōu)秀的人才作保證。企業(yè)管理者必須注重人才的招 聘、選拔、培訓(xùn)和教育企業(yè)造就一批復(fù)合型、應(yīng)變能力強(qiáng)、具有團(tuán)隊(duì)和開拓精 神的員工隊(duì)伍。3、實(shí)施變革戰(zhàn)略要努力建設(shè)一種良好的變革企業(yè)文化。變革企業(yè)文化可以定義為，全體員工對企業(yè)變革管壬甲和個(gè)人行

9、為所長期形 成的共同認(rèn)識、價(jià)值觀念、行動規(guī)范以及習(xí)慣做法等。例如，良好的變革食業(yè)文 化通常表現(xiàn)為變革管理的靈活性、經(jīng)常件和前瞻性，以及個(gè)人行為的主動性和責(zé) 任感。4、實(shí)施變革戰(zhàn)略要努力建立一種正式和非正式并存的組織結(jié)構(gòu)體系。正式意義上的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)變革戰(zhàn)略的制定、仟?jiǎng)?wù)的分配、機(jī)制的建 寸、教育和培訓(xùn)工作的開展等；非正式意義上的組織結(jié)構(gòu)便于溝通剛絡(luò)的暢通、變革問題和意外事故的解決等。具體來講企業(yè)首先必須在內(nèi)部建立起部門之間合 作和溝通的正式橋梁和紐帶，做到合理分工協(xié)作，共享信息資源。明確共同目標(biāo) 和任務(wù)。同時(shí)相應(yīng)建屯配套的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制調(diào)動員工投身變革的積極性。其次,企業(yè)應(yīng)該積極建訌變革管

10、理的非正式溝通渠道，如建立一線員丁和客戶或企業(yè)與 競爭對手之間的直接溝通或密切聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)， 以做到時(shí)時(shí)監(jiān)控和掌握客戶需求的變 化、反饋意見，競爭者戰(zhàn)略變化等問題。5、加強(qiáng)變革管理，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)的核心作用。顯而易見，高層企業(yè)管理者作為企業(yè)變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師， 對變革管理的成敗 起著至關(guān)重要的作用。他們不僅要對戰(zhàn)略方向的選擇、 人力資源的配置、組織機(jī) 構(gòu)的安排、企業(yè)文化的建立等作出決定.還要負(fù)責(zé)灌輸企業(yè)價(jià)值觀念和調(diào)動員工 開拓創(chuàng)新的積極性。因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具體做到：一是視野開闊為企業(yè)制 定出前瞻十牛的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)一員工的思想和認(rèn)識；二是創(chuàng)新思想觀 念.為企業(yè)樹立良好的變革企業(yè)文化和建市靈

11、活的組織結(jié)構(gòu)體系，調(diào)動員工的開拓進(jìn)取精神，提高員工駕馭變革的主動性和靈活性。四、組織變革阻力的克服1、企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)員工的個(gè)性與其對待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系， 因此，企業(yè)在招聘的過程 中，就應(yīng)該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力， 敢于接受挑戰(zhàn)的 員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工的知識水 平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的 日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立一種團(tuán)體主義的文化， 培養(yǎng)員工對組織的歸屬感 形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。2、加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者

12、應(yīng)該營造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識到變革的緊 迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄 清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實(shí)施過程中，要讓員工理 解變革的實(shí)施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議， 讓員工參與到變革 中來。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。3、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段在組織變革的過程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面， 企業(yè)可以在變革實(shí)施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革 的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)

13、住關(guān)鍵員工，消 除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。4、引入變革代言人變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過 程中，一些員工認(rèn)為變革的動機(jī)帶有主觀性質(zhì)， 他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更 好地謀取私利。還有一些員工對變革發(fā)動者的能力有限，不能有效地實(shí)施變革。 而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。 一方面，咨詢顧問通常都是由一些 外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自 第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。5、運(yùn)用力場分析法力場分析法是盧因于1951年提出來的，他認(rèn)為：變革是相反方向作用的各 種力量一種能動的均衡狀態(tài)，對于一項(xiàng)變革，企業(yè)中既存在變革的動力，又存在 變革的阻力，人們應(yīng)該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。6