企業(yè)文化案例試論民營企業(yè)文化建設.doc

1、企業(yè)文化案例試論民營企業(yè)文化建立在民企中，阿里巴巴(以下簡稱“阿里”)的企業(yè)文化建立是業(yè)內(nèi)較為成功、也是極具知名度的范例。筆者通過局部阿里員工的經(jīng)歷體會，以阿里企業(yè)文化建立內(nèi)容作為切入點，對阿里企業(yè)文化建立試做剖析，進而對民營企業(yè)文化建立提出建議。一、阿里的企業(yè)文化關于阿里的企業(yè)文化，觀者不同、角度不一。有的看重狼性，注重結(jié)果;有的看重創(chuàng)新;有的看重武俠等，但普遍認為阿里的企業(yè)文化很具正能量，企業(yè)氣氛公平公開，員工抗壓性強，能干肯干，充滿熱血。從企業(yè)維度看，阿里企業(yè)文化是所謂的“六脈神劍”，即阿里的六大價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)。從員工維度，“阿里味”是經(jīng)常被提及的

2、一個詞，是阿里人應當具有的阿里企業(yè)文化特性，主要有：簡單，大氣，樂于分享，有情有義，樂觀、皮實、自省等，這是阿里所提倡和踐行的企業(yè)文化價值觀。二、阿里企業(yè)文化建立方式筆者通過幾位阿里員工的經(jīng)歷體會，以其所理解的阿里企業(yè)文化建立事例作為切入點，將其歸納和描繪為“七種武器”。(一)武器一：來那么重塑，以之歸零每個成年人都有自己的價值觀和判斷力，在踏入職場前后都有自己人生或事業(yè)的經(jīng)歷。如何讓這些“新人”迅速理解并承受企業(yè)文化，是企業(yè)文化建立首先要解決的問題。這里要提及阿里的兩個特色制度：1.“花名”制度。阿里的新員工在入職前需要給自己取一個來自武俠小說或江湖故事的人物名字，阿里稱之為“花名”(比方，

3、馬云的花名便是武俠小說笑傲江湖的風清揚)，同事間、工作中都必須以“花名”相稱。莫小看“花名”，這是一個極具心理作用和自我暗示效果的方法，在潛移默化的工作接觸中逐漸淡化自身的個人屬性，這必然會給花名之人帶來微妙影響，也是其在企業(yè)歸零、重塑定位的過程，自此便踏入“武俠的江湖”。2.“破冰”制度。打破堅冰之意，新參加團隊的員工，需在某一個較正式的場合，真實答復團隊成員提出的各種涉及生活、個人乃至諸多隱私問題，這樣一是盡可能幫助團隊間迅速互相理解，二是能有效讓其“坦誠”以見?！捌票钡倪^程同樣也是讓其拋掉過往，釋放包袱，迅速融入的過程。(二)武器二：價值傳導，以之影響羅馬不是一天建成的，價值觀更是，不

4、可能指望企業(yè)文化在短時間內(nèi)在每個員工心中深深扎根;但可以通過其他方式來施以影響。企業(yè)文化的建立和深化人心，少不了必要的信息傳導和經(jīng)年累月的氣氛營造;或者說，企業(yè)文化如何影響長久，是企業(yè)文化建立需要解決也是可以解決的重要問題。一方面，阿里構建了非常完備的培訓體系。比方：新員工要進展“百年阿里”培訓，新主管要進展“上馬班”培訓。這些培訓中，企業(yè)文化和價值觀培訓是重中之重;另一方面，阿里搭建了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡平臺，供員工在平臺上暢所欲言，對企業(yè)、業(yè)務、高管和同事進展公開的評論。另外，在日常的工作以及會議中，企業(yè)愿景、價值觀問題和紀律紅線也都是常常提及于耳、每季度員工統(tǒng)一閉卷考試的重要內(nèi)容。總而言之，阿里

5、的文化建立和價值觀影響，不放過任何細節(jié)、階段和問題。(三)武器三：偶像效應，以之垂范文化，多以文字形成和描繪，往往缺乏具象的載體。而沒有具象載體的文化，其影響力和作用力自然稍遜幾分。當企業(yè)文化開展到一定階段，必然對其載體提出較高要求需要有具象的載體。企業(yè)文化最好的具象載體，不是某個產(chǎn)品，不是某個團隊，也不是企業(yè)本身，而是企業(yè)家，是企業(yè)老板自身。毫無疑問，馬云非常好地扮演、勝任了這一角色。白手起家，提倡公平，注重人性，詼諧睿智，阿里企業(yè)文化的諸多特性在其身上充分展現(xiàn)。從這個意義上講，馬云在企業(yè)文化中的地位，不只是企業(yè)老板、管理者，也不簡單是發(fā)起者、表達者，而更像是個明星偶像。阿里員工大多數(shù)對“馬

6、總”崇拜有加，馬云語錄許多提及到的便是阿里企業(yè)文化，阿里企業(yè)愿景，阿里價值觀追求，要做的是什么，不要做的是哪些，等等。員工在崇拜“追星”的過程中，這些“語錄”毫無疑問會爛熟于口，漸入腦中。(四)武器四：執(zhí)行落地，以之保障文化建立假如只談文化，毫無疑問，是“無根之水”，只能“靠天吃飯”。再動聽的話語、再正確的觀點，再多的宣傳，假如沒有實際的獎懲后果，那就都是“浮云”和“雞湯”。所以，一方面，阿里把企業(yè)文化所宣導的內(nèi)容全面放入了企業(yè)績效管理機制，將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)等企業(yè)文化作為明確考核內(nèi)容，直接影響員工的績效收入，特別是對價值觀考核不合格的員工實行“一票否決”，事項不

7、可謂不重要，后果不可謂不嚴重。另一方面，對與企業(yè)文化建立有關的事件非常重視，反響迅速，最好的例子便是20_年中秋佳節(jié)的“月餅事件”：阿里對幾名員工在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)以私做代碼工作來搶購月餅(購置資格)的行為，斷定為一類違規(guī)，當天就對當事員工做出了辭退并永不錄用的決定，反映了阿里對企業(yè)文化的重視和堅守。(五)武器五：重視個體，以之關心阿里內(nèi)部各層級、團隊，根本都建有一個自治或半自治的員工組織“策委會”，承當集體團建活動、節(jié)假日關心和每個員工的生日、周年等重要日子的慶賀。每到員工生日或周年慶，所在團隊會集體給到該員工以慶賀和各種形式的驚喜禮物，不夸大地說，假設遺漏了某個員工的生日慶或周年慶，那將是主管的“

8、嚴重瀆職”。值得一提的是，阿里有其非常特色的“周年制度”：“一年香、三年醇、五年陳”，阿里會以企業(yè)名義分別對入職滿1年、3年和5年的員工給予不同形式的鼓勵，比方舉辦集體慶賀儀式，馬云授予戒指等，以肯定其成長和褒獎其對企業(yè)的奉獻。對企業(yè)而言，其付出的是對每個員工的關心和關注，而對員工來說，是整個企業(yè)和組織對其價值和存在的認可、重視與褒獎，意義不言而喻。(六)武器六：瞄準需求，以之鼓勵阿里員工的晉升和開展機制本身即是阿里企業(yè)文化的重要組成局部。阿里有一套非常公正透明的晉升和轉(zhuǎn)崗機制：只要滿足年度績效考核要求，員工可以自主提名;只要符合根本要求，主管也可提名其晉升;對于表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工，那么提倡所

9、謂的“隨時隨地”破格晉升。此外，阿里還建有轉(zhuǎn)崗機制，只要符合工作年限和崗位要求的才能，不同部門和子公司之間不設置屏障，只需知會直線主管，可自主申請轉(zhuǎn)崗，靈動自由。當然，最重分量的，毫無疑問是阿里的股權鼓勵機制，阿里對優(yōu)秀員工，會給到不同程度的股權鼓勵，而這局部股權是來自于馬云等大股東的自身減股，其對員工的鼓勵自不必言。(七)武器七：特殊兵團，以之秘器阿里企業(yè)文化建立，有一個重要力量不可不提，也可以說是阿里企業(yè)文化建立的“機密武器”，這就是阿里覆蓋全企業(yè)組織的HR(人力資管理)。與以往民營企業(yè)的HR不同之處在于，阿里HR除了做好了原有的人力資管理工作范疇外，還很好的扮演了“政委”這一“思想政治工

10、作”角色，筆者將其概括為九個字：關注人，找問題，守底線。1.在“關注人”上，阿里每個部門的HR都肩負著對所在部門、團隊每個員工的情況關注，包括個人情況、工作狀態(tài)、情緒波動、家庭生活等等，事無巨細，都在理解范圍，特別是對重點培養(yǎng)員工或有離任傾向員工會重點關注，及時對焦。2.在“找問題”上，主要是扮演一個監(jiān)察者和催促者的角色，會經(jīng)常主動參與各類業(yè)務和團建會議，關注主管們的管理方式，會關注員工的紀律情況，會關注業(yè)務開展與企業(yè)文化的契合度等等。3.在“守底線”上，時刻保持一顆警覺的心，對有違企業(yè)文化行為及時糾正，對紀律“紅線”行為零容忍。因此，擔任阿里HR的，往往是極具“阿里味”的阿里“老人”，他們對

11、阿里企業(yè)文化建立的推動和執(zhí)行有著不可估量的宏大作用。三、阿里企業(yè)文化建立的可取性剖析完阿里企業(yè)文化的方式和核心點，筆者認為，阿里企業(yè)文化建立的可取性主要表達為：(一)“剛性持恒”。從目前來看，阿里把企業(yè)文化建立，作為其企業(yè)生存、開展和打破的重要支柱來做。文化建立、價值觀構建這件事，有的企業(yè)是當做一個口號，嘴上喊喊，手腳不動;有的企業(yè)看重支出本錢，能減那么減;有的企業(yè)外表光鮮，實那么不符，里外不一;有的企業(yè)朝令夕改，員工無所適從，這些都會影響、降低乃至摧毀企業(yè)辛苦建立的文化(品牌)。阿里企業(yè)文化建立的成功之處，就在于把文化建立作為企業(yè)的支柱事業(yè)，持之以恒，虛功實做，化柔為剛。(二)“良性互動”。

12、阿里把企業(yè)文化建立與企業(yè)業(yè)務開展有機結(jié)合起來，把企業(yè)文化建立與員工個人訴求和開展有機結(jié)合起來，把企業(yè)文化建立與企業(yè)品牌塑造有機結(jié)合起來。文化建立促進業(yè)務開展，業(yè)務開展帶動業(yè)績提升，業(yè)績提升反哺文化建立，文化建立增強員工凝聚，員工凝聚推動業(yè)務開展，等等，彼此間良性互動，共榮共贏。(三)“個性突出”。產(chǎn)品運營是需要包裝、宣傳的，文化建立也是如此。阿里最廣為人知的便是他的武俠文化，其文化建立便與之巧妙巧合，“六脈神劍”便是典范。同時，無論是對正面或負面事件，阿里都積極應對，不遺余力，將企業(yè)價值觀、文化理念的宣傳與樹立做實做穩(wěn)，特別是對員工違背企業(yè)價值觀事件的零容忍處理方式和高壓態(tài)勢，既解決了問題，又

13、宣傳了企業(yè)，對企業(yè)文化建立有益無害，事半功倍。(四)“共性結(jié)合”。格局決定開展，開展提升格局。阿里的企業(yè)價值觀，無論哪一條，都是積極正面的，都是思想正確的，都是具備普世價值的，這是阿里企業(yè)開展壯大途徑?jīng)Q定的，也是社會、經(jīng)濟開展對企業(yè)的必然要求。只看重企業(yè)自身利益而不顧社會公益的企業(yè)文化不是真正的我們需要的企業(yè)文化，我們所推崇的企業(yè)文化，肯定是符合也是具備社會主流價值觀的文化。四、關于民營企業(yè)文化建立的建議結(jié)合對阿里企業(yè)文化剖析，筆者認為民營企業(yè)要想做好文化建立，應從以下幾方面著手：(一)圍繞核心業(yè)務開展做文章。企業(yè)文化不是一句空洞的口號，不是一張華美的圖表，不是一面飄揚的旗幟，而是表達在企業(yè)開

14、展的方方面面，深化到管理運營的角角落落。作為民營企業(yè)，要想最大限度的通過企業(yè)文化建立來帶動企業(yè)開展，不要東施效顰，不要簡單復制，照搬照抄的東西往往是形似而神不是。必需要圍繞自身，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務，圍繞企業(yè)的實際需求來考慮?，F(xiàn)實為立足點，以開展為方向，以業(yè)務為核心，構建和打造符合自身業(yè)務特性的企業(yè)文化價值觀。(二)考慮廣闊員工需求做文章。不考慮員工需求的企業(yè)文化，是沒有生命力的企業(yè)文化。沒有結(jié)合員工需求的企業(yè)價值觀，是不能長久的企業(yè)價值觀。民營企業(yè)的文化建立出發(fā)點是推動企業(yè)自身開展，但企業(yè)文化有其特性，是兼具內(nèi)外的。對外，它代表企業(yè)形象和品牌，是企業(yè)的精神財富;對內(nèi)，那么是團結(jié)與凝聚員工向心力

15、、教育和提升員工戰(zhàn)斗力的重要手段。將“以人為本”思想放入企業(yè)文化構建中，是民營企業(yè)特別要注重和考慮的問題。(三)堅持社會價值公益做文章。民營企業(yè)遍布大多數(shù)行業(yè)，對根本的社會價值和操守要有堅持。法律是行為的最低限，道德是自律約束的行為標準。對于民營企業(yè)來說，假如凡事都以法律的最低標準來操作，那么極容易陷入危險的邊緣。要想做大最強企業(yè)，勢必要以更高的要求來約束和管理企業(yè)，如何來判斷是否到達合理的要求，最簡單的標準就是以社會公益的價值觀來衡量。建立符合社會公益價值的企業(yè)文化價值觀，是民營企業(yè)可長遠開展和提升進步的重要環(huán)節(jié)。(四)構建多維制度平衡做文章。企業(yè)文化，同許多企業(yè)事務一樣，需要制度構建，需要執(zhí)行落地，需要獎懲清楚;既要有培訓宣導，又要有身體力行;既要言之堂堂，又要行之有方。這就需要企業(yè)構建多維度、有制度、能落地的制度機制體系。當然，企業(yè)機制的完善與企業(yè)開展階段嚴密相連，許多民營企業(yè)還處在初級開展階段或存在一定的生存問題，對企業(yè)文化機制建立多少還有一定保存，但磨刀不誤砍柴工，機制的建立也不是一蹴而就的，這就需要企業(yè)自身足夠重視，在不斷