企業(yè)文化的特征

1、企業(yè)文化的特征 不同的企業(yè)其企業(yè)文化各有千秋， 互不相同， 但仍能透過(guò)眾多的差異歸納出其共 通的一面，它們就組成了企業(yè)文化的特征。大致歸納起來(lái)，企業(yè)文化具有以下三方面 的特征：既定性、可塑性和再造性。一、企業(yè)文化的既定性 既定性指一定的企業(yè)文化一旦形成，就具有相對(duì)的穩(wěn)定性和世代相承的連續(xù)性， 作為一個(gè)傳統(tǒng)而存在。一個(gè)企業(yè)有了成熟的企業(yè)文化，就猶如“有一個(gè)已編好的程 序'去適應(yīng)將來(lái)可能發(fā)生的變化” 。一個(gè)企業(yè)在人事上、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)方式，隨著形勢(shì) 變化，是很容易變化的，但是，企業(yè)的文化卻是難以改變，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)文化傳統(tǒng)的 是經(jīng)過(guò)多少人物榜樣、多少傳奇故事等慢慢積累、提煉出來(lái)的。這個(gè)成熟企業(yè)文

2、化， 對(duì)于一個(gè)新進(jìn)公司的人來(lái)說(shuō)是既定的、 早已存在的了， 好像一個(gè)人出生在東方文化圈 里(比如中國(guó))，東方的儒家文化傳統(tǒng)對(duì)他而言是既定的、早已存在的了。當(dāng)然，企業(yè)文化的既定性也只具有相對(duì)的性質(zhì)， “即使在年久根深的老牌公司里， 企業(yè)文化也在不斷地發(fā)展變化著，每一代人都留下了自己特有的痕跡” 。但是，這種 變化，是在保持企業(yè)基本信念和價(jià)值觀相對(duì)穩(wěn)定基礎(chǔ)上的變化， 而不是企業(yè)文化的根 本改變。麥當(dāng)勞是全球最大的以經(jīng)營(yíng)漢堡包為主的快餐公司，在 72 個(gè)國(guó)家或地區(qū)開(kāi)設(shè)了 15 萬(wàn)多家連鎖店，每天接待顧客 3000多萬(wàn)人次。在創(chuàng)業(yè)初期，他就為自己設(shè)立了 快餐店的三個(gè)經(jīng)營(yíng)信念，后來(lái)又加上“ V”信條，構(gòu)成

3、麥當(dāng)勞快餐店完整的“Q、S、CV” 精神：即 “質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價(jià)值的食品 ”。 這是麥當(dāng)勞區(qū)別其他公司的獨(dú)特的企業(yè)文化傳統(tǒng)，其中：Q(Quality )是指質(zhì)量和品質(zhì)。麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切 口不平都不用，奶漿接貨溫度要在 4C以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng) 過(guò) 40 多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有兩 個(gè)小時(shí)的保鮮期， 過(guò)時(shí)就扔。生產(chǎn)過(guò)程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作。制作好的成品和時(shí) 間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯?xiàng)l超過(guò) 7分鐘，漢堡包超過(guò) 10分鐘就要毫不吝惜 地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享

4、受品質(zhì)最新鮮、 味道最純正的食品， 從而建立起很高的信用。S(Service是指服務(wù)，包括店堂布置的舒適感、營(yíng)業(yè)時(shí)間的方便性、銷(xiāo)售人員 的服務(wù)態(tài)度等。 微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的店員都面露微笑、 活潑開(kāi)朗地和顧客交 談，讓顧客感覺(jué)滿(mǎn)意。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實(shí)行快捷、準(zhǔn) 確、友善的服務(wù)，排隊(duì)不超過(guò)兩分鐘，在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分鐘內(nèi) 將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)， 如為小朋友過(guò)歡樂(lè)生日會(huì)， 為團(tuán)體提供 訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等。C(Clea nli ness是指衛(wèi)生和清潔。在麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠著 墻休息，不如起身打掃” 。全世界所有麥當(dāng)

5、勞連鎖店的員工都必須遵守這一條文。員 工上崗操作前需要嚴(yán)格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20 秒鐘再?zèng)_洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有的餐盤(pán)、機(jī)器 都會(huì)在打烊后徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門(mén)前也保持清潔。V(Value)是指價(jià)值，意為“提供原有價(jià)值的高品質(zhì)物品給顧客”。麥當(dāng)勞的食品營(yíng) 養(yǎng)經(jīng)過(guò)科學(xué)配比， 營(yíng)養(yǎng)豐富，價(jià)格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營(yíng)養(yǎng)美食， 這些因素合起來(lái)，就叫“物有所值” ?，F(xiàn)代社會(huì)逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且 消費(fèi)者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào) v,意即要?jiǎng)?chuàng)造和附加新的價(jià)值。麥當(dāng)勞幾十年如一日地堅(jiān)持 “Q、S、C

6、+ V”精神，在我們一般人看來(lái)那些規(guī)定 有點(diǎn)不近人情, 甚至有點(diǎn)浪費(fèi)。 正是這種堅(jiān)持使麥當(dāng)勞創(chuàng)下了世界最大的連鎖體系的 紀(jì)錄。也正是這種堅(jiān)持,形成了麥當(dāng)勞獨(dú)特的企業(yè)文化,其實(shí)反過(guò)來(lái)也正是麥當(dāng)勞獨(dú) 特的企業(yè)文化所表現(xiàn)出的既定性維持了這種“堅(jiān)持”不因?yàn)檫^(guò)去、現(xiàn)在或者將來(lái) 公司的人事更替有所改變,也成就了麥當(dāng)勞的霸業(yè)。二、企業(yè)文化的可塑性企業(yè)文化盡管存在著極大的既定性, 但是,它最終不是不可更改的東西, 而是可 以塑造、可以改變、可以創(chuàng)新的東西。也就是說(shuō),企業(yè)文化的既定性,最終都不會(huì)排 斥企業(yè)文化的可塑性。其實(shí),如果企業(yè)文化根本不可塑,那么,理論界和企業(yè)界關(guān)于 企業(yè)文化的任何研究都將失去意義。 其實(shí)

7、一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展, 就既要考慮到公 司的傳統(tǒng)企業(yè)文化的既定性, 又要考慮到時(shí)勢(shì)變遷, 與時(shí)俱進(jìn)企業(yè)文化的可 塑性。惠普公司就是這樣一個(gè)既定性和可塑性的結(jié)合的成功例子。惠普創(chuàng)立于20世紀(jì)40年代，由畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的 B 惠利特和D 帕卡德籌資 創(chuàng)辦,最早的產(chǎn)品是用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器。如今該公司已 經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于 IBM 公司和富士通而名列第三。在惠普的歷史上, 體現(xiàn)出一代又一代的惠普人在保持惠普企業(yè)靈魂的核心價(jià)值觀（反映出文化的既定 性）的基礎(chǔ)上，又不斷地在重塑和完善惠普企業(yè)的文化?？偟膩?lái)看，在 20世紀(jì) 90 年 代是惠普重塑惠普企業(yè)的文化的一個(gè)重要

8、時(shí)期。 90 年代以前惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計(jì)、 制造、銷(xiāo)售和支持高精尖電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息、幫助 決策、提高個(gè)人和企業(yè)的效能。進(jìn)入 90 年代，企業(yè)新一代決策者們根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn) 狀，廢止了一些不合時(shí)宜的東西，加入新的內(nèi)涵：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類(lèi)知識(shí) 的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎” 。 惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)，時(shí)至今日，它已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。 1995 年之后，惠普收入進(jìn)一步加快， 年收入從 31 億增加到 1997年的 428億美元，這表明， 重塑后的新型企業(yè)文化， 的確是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的新環(huán)境的合理反饋， 是一種

9、比原有企業(yè) 文化更高、更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的企業(yè)文化。作為一個(gè)胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者， 可以從惠普的發(fā)展歷程中得到啟示： 一個(gè)卓越的企 業(yè)文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能適應(yīng)變化、做出反應(yīng)的、開(kāi)放的、動(dòng) 態(tài)的體系。三、企業(yè)文化的再造性企業(yè)文化的再造性是麻省劍橋 Hammer and Compa ny顧問(wèn)公司經(jīng)理邁克爾海默 （Michael Hammer，20世紀(jì)90年代管理學(xué)四大宗師之一）和CSC Index顧問(wèn)公司執(zhí)行 官杰姆斯錢(qián)皮（James Champy倡導(dǎo)的。他們認(rèn)為價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀 是聯(lián)結(jié)感情與行為的紐帶， 是聯(lián)結(jié)企業(yè)員工之所想和所做的紐帶。 價(jià)值觀支配著人們 的行

10、為， 當(dāng)周?chē)乃袞|西都在變化的時(shí)候， 人們需要有一些相對(duì)不變的東西：北極 星、試金石、戒律、口號(hào)、格言等。這些東西能幫助人，使人在茫茫世界中找到方向 和歸宿， 使人理解自身和外界， 并且能使人們緊張的神經(jīng)得到松弛。價(jià)值觀是精神的 指南，它可以在變動(dòng)的世界中提供一些固定的東西， 一種類(lèi)似宗教信仰類(lèi)的精神力量 是企業(yè)生存發(fā)展的行動(dòng)指南。 因此，企業(yè)文化的再造性主要是指是企業(yè)價(jià)值觀上的革 命，而企業(yè)文化的可塑性則是在企業(yè)文化的核心價(jià)值觀不變的情況下對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行 完善，是一種改良。 可見(jiàn)企業(yè)文化的再造性與企業(yè)文化的可塑性是既有聯(lián)系又有明顯 區(qū)別的。當(dāng)企業(yè)文化的既定性越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)新行勢(shì)的變化， 甚

11、至成為企業(yè)發(fā)展的阻 力時(shí)，就必須進(jìn)行企業(yè)文化進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。有一家在 20世紀(jì)五六十年代稱(chēng)雄于世界同行業(yè)的金融服務(wù)公司， 到了 70年代突 然停滯不前了， 接著盈利開(kāi)始下降。 1988 年，公司總裁認(rèn)定公司的困難來(lái)源于其營(yíng)銷(xiāo) 戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的失誤， 而且根子在企業(yè)文化，于是總裁發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)稱(chēng)為“文化審 查”的運(yùn)動(dòng)，從更深層次來(lái)探查公司員工的價(jià)值觀。通過(guò)審查，發(fā)現(xiàn)有下述信條和原 則存在于該公司員工之中：1只有朋友是值得信任的。該公司的員工彼此之間有著密切的關(guān)系，但這種聯(lián) 系是人與人之間的私人關(guān)系， 而不是同事之間的關(guān)系。 這種聯(lián)系同工作沒(méi)有任何關(guān)系， 只是一種在大

12、家彼此不信任的環(huán)境中的自我保護(hù)。 一些個(gè)人創(chuàng)意要么是偷來(lái)的， 要么 被別人認(rèn)為是偷來(lái)的，竊取者反而被提升。上下級(jí)之間的信息只有在最嚴(yán)格的“需要 知道”的條件下才可以交流。下級(jí)把除“例行公事”以外的一些建議和信息自己隱藏 起來(lái)，以期保住個(gè)人已有的地位和權(quán)威。 公司內(nèi)每個(gè)人都不想把自己的工作完成得最 出色，只有在為了一些不可告人的目的時(shí)，人們才有積極性。它與企業(yè)再造工程所需 要的齊心協(xié)力、通力合作和永遠(yuǎn)把事情做得最好的價(jià)值觀是背道而馳的。2對(duì)員工不必花費(fèi)大量費(fèi)用進(jìn)行培訓(xùn)。其具體表現(xiàn)為：對(duì)員工的培訓(xùn)與發(fā)展的 資金少；對(duì)某些人的工資限額低；員工沒(méi)有被提升為高級(jí)管理者的機(jī)會(huì)。因此，員工 們總感到?jīng)]有受到

13、應(yīng)有的重視和尊重。 企業(yè)再造工程的經(jīng)驗(yàn)表明， 缺乏對(duì)員工的尊重 可能是最具破壞性的管理過(guò)失， 它的影響會(huì)波及到最下層人員， 會(huì)導(dǎo)致普遍的士氣低 落，行為低下：3異議是壞的。大家認(rèn)為，意見(jiàn)分歧總是一件危險(xiǎn)的事情，不論是對(duì)頂頭上司、 對(duì)同事， 或者是對(duì)公司文化最好保持一致；意見(jiàn)分歧會(huì)導(dǎo)致沖突，沖突的結(jié)果經(jīng)常會(huì) 產(chǎn)生輸家和贏家，失敗方總是感覺(jué)不舒服 .在該公司，人們已經(jīng)形成一種對(duì)分歧 的恐懼。 一種排斥分歧的文化注定是呆滯的， 因?yàn)樽兏锿菑姆制玳_(kāi)始，而且分歧 不可能徹底排除。 分歧受到壓制，逐步會(huì)形成一種普遍的偏見(jiàn)， 隨之而來(lái)的將是漠不 關(guān)心、怨恨甚至破壞。4內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是健康的。在該公司，審計(jì)報(bào)告表明，幾個(gè)市場(chǎng)部門(mén)在互相競(jìng)爭(zhēng)以 吸引顧客，這似乎符合以前“優(yōu)勝劣汰”的倫理觀，但卻恰恰缺乏成果。事與愿違， 顧客反而因?yàn)樵摴靖髯庸局g的貌合神離而被嚇走， 而且，內(nèi)部部門(mén)之間互相忌 恨甚至欺詐，常為一些可利用的資源而爭(zhēng)斗。5優(yōu)秀的業(yè)績(jī)并不是核心價(jià)值。在該公司，受表?yè)P(yáng)的依據(jù)是工作的數(shù)量而不是 質(zhì)量，衡量業(yè)績(jī)時(shí)關(guān)鍵不是看你完成了什么， 而是看你工作得有多么繁忙。人們提升 的依據(jù)不是看你干了什么，而是看你為誰(shuí)而干。大約有 34 的資料表明，人們的提升與合法