企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告

1、隨著行業(yè)成熟度提高，產(chǎn)業(yè)結構不平衡，市場競爭格局正在發(fā)生一系列變化公司發(fā)展至今，發(fā)展規(guī)模及經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)瓶頸，區(qū)域內(nèi)領先優(yōu)勢正在喪失公司決心從內(nèi)部管理根本問題著手，通過大力度的變革，改善現(xiàn)狀，爭取突圍核心問題核心問題公司的產(chǎn)業(yè)增長機會在哪里，產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素如何改變現(xiàn)有的資源和能力是什么，核心能力是什么在市場競爭中，如何培育和保持競爭優(yōu)勢目標目標幫助公司制訂一個前瞻性的、切實可行的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司長遠的發(fā)展目標戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開始：戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開始：XX公司發(fā)展歷程（19952008）：研究行業(yè)及市場環(huán)境評估本公司的資源能力公司發(fā)展戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃報告的結構及主要內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃報告的結構

2、及主要內(nèi)容： 戰(zhàn)略定位步驟一步驟二步驟三競爭戰(zhàn)略的制訂職能戰(zhàn)略的制訂步驟四步驟五宏觀環(huán)境及政策綜述產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構分析產(chǎn)業(yè)S-C-PS-C-P分析五力模型分析產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素分析業(yè)績理念針斷分析資源利用度 轉(zhuǎn)移性分析運作管理能力分析競爭優(yōu)勢獲取分析SWOT分析與戰(zhàn)略構想公司發(fā)展目標定位，目標體系確定公司整體戰(zhàn)略確定區(qū)域典型競爭對手分析競爭對手的表現(xiàn)與標桿企業(yè)對比分析 差異化競爭戰(zhàn)略制訂公司治理結構合機制的保證各職能戰(zhàn)略的制訂 步驟一步驟一研究行業(yè)及市場環(huán)境研究行業(yè)及市場環(huán)境行業(yè)現(xiàn)狀分析1.從行業(yè)整體看，我國正處于初級發(fā)展階段從行業(yè)整體看，我國正處于初級發(fā)展階段制造體系產(chǎn)品設計產(chǎn)品類型從修理和

3、手工為主的零星加工到使用專機生產(chǎn)線、加工中心進行大批量生產(chǎn)的過程從單一的單機到具有系統(tǒng)性的成套設備的研發(fā)生產(chǎn)從單一的模仿照搬到自主的專業(yè)設計整個行業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，形成了一個比較健全的產(chǎn)品制造體系但要參與國際市場競爭還需要有企業(yè)自己的核心競爭力，即技術、管理、人才、服務與業(yè)績3.3.從行業(yè)的年總產(chǎn)值及集中度看，市場成熟度較低從行業(yè)的年總產(chǎn)值及集中度看，市場成熟度較低行業(yè)年總產(chǎn)值市場成熟度低國內(nèi)行業(yè)年總產(chǎn)值在400億都是元左右，進口的產(chǎn)品高參數(shù)產(chǎn)品，技術含量較高國內(nèi)行業(yè)生產(chǎn)能力嚴重過剩，約有40的生產(chǎn)能力放空按國際通行的市場標準，一個規(guī)范、成熟的市場應該是行業(yè)內(nèi)20的企業(yè)擁有80的市場份額，其前

4、3名須具有控制市場份額50%以上的實力，而中國該行業(yè)前10名企業(yè)的市場份額只占據(jù)國內(nèi)市場的89%4.4.我國行業(yè)研發(fā)經(jīng)費及人員投入普遍不足我國行業(yè)研發(fā)經(jīng)費及人員投入普遍不足與發(fā)達國家相比，技術含量和產(chǎn)品質(zhì)量偏低，主要源于研發(fā)經(jīng)費人員投入的不足目前的產(chǎn)品生產(chǎn)基本上能滿需求足80的市場需求，但技術含量高的產(chǎn)品不多，大型項目還需依賴進口高端產(chǎn)品短缺，產(chǎn)需矛盾主要表現(xiàn)在品種、材質(zhì)及技術工藝上從科研人員組成及經(jīng)費投入情況來看，目前國內(nèi)行業(yè)科研人數(shù)約占職工人數(shù)的12，科研經(jīng)費的投入只相當于年產(chǎn)值的3%在國外，科研經(jīng)費的投入比重如果低于年產(chǎn)值4的企業(yè)，只能勉強維持生產(chǎn)5.5.行業(yè)的產(chǎn)品體系逐步健全，但產(chǎn)品結

5、構不夠合理行業(yè)的產(chǎn)品體系逐步健全，但產(chǎn)品結構不夠合理品種、數(shù)量及成套水平產(chǎn)品結構不合理 目前我國已能生產(chǎn)十一個大類、3000多個型號、40000多個規(guī)格的產(chǎn)品國內(nèi)高端產(chǎn)品仍大量依靠進口，而國產(chǎn)產(chǎn)品大都屬于低附加值、勞動密集型產(chǎn)品，缺少國際領先產(chǎn)品據(jù)相關部門統(tǒng)計，我國每年市場成交額高達500億元左右，而國外企業(yè)占領了其中的15 6.6.隨著市場化的不斷發(fā)展，國內(nèi)稍具實力的廠家已經(jīng)在全國開隨著市場化的不斷發(fā)展，國內(nèi)稍具實力的廠家已經(jīng)在全國開展業(yè)務，謀求更多的市場機會，試圖占領更廣闊的市場空間展業(yè)務，謀求更多的市場機會，試圖占領更廣闊的市場空間時機和動因投資建廠優(yōu)勢所在格局轉(zhuǎn)變中國的破碎機制造業(yè)，以

6、上海，河南的廠家發(fā)展較為迅猛，他們的觸角已經(jīng)伸到了西部甚至全國，以建立生產(chǎn)基地或辦事機構，打開當?shù)厥袌鼍薮笫袌鑫M入時機： 雖然“魚龍混雜”，但卻“有機可乘”西部地區(qū)的勞動力成本較低，市場卻很寬廣，戰(zhàn)線拉長，可以規(guī)?；a(chǎn)，利用已有的品牌效應，提高服務質(zhì)量，提高產(chǎn)品附加值此時的格局已不是各自偏安一隅了，都在不斷擴張自己的勢力范圍，希望謀求更多機會，占領更多空間來壯大自己基于基于行業(yè)概況，產(chǎn)業(yè)行業(yè)概況，產(chǎn)業(yè)S-C-PS-C-P分析如下：分析如下：1.1.產(chǎn)業(yè)基本狀況的供給方面特征如下：產(chǎn)業(yè)基本狀況的供給方面特征如下：基本狀況基本狀況 市場結構（市場結構（S） 市場行為（市場行為（C） 市場業(yè)績

7、（市場業(yè)績（P） 基本原料的取得產(chǎn)業(yè)的科技水平產(chǎn)品的耐久性供給方面：產(chǎn)品的主要材質(zhì)比較普遍，主要通過焊接等工藝制造完成，但要獲取高品質(zhì)或高性價比的毛坯件，由于上游產(chǎn)業(yè)自身盈利空間的壓力，原材料價格波動，普遍影響了供貨穩(wěn)定性雖然我國從事該產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)很多，但多屬中小企業(yè)少數(shù)小企業(yè)工藝落后，更沒有技術人員，產(chǎn)品不符合國家標準甚至生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品，降低了產(chǎn)品的使用年限。使用嚴重擾亂了市場，也浪費了包貴的資源不少大的國有企業(yè)面臨著包袱重、資金困難、技術陳舊的問題，又沒有力量進行技術改造和投資新項目技術與國際先進水平大概相差10年左右在特定領域，國內(nèi)尚無法生產(chǎn)出合格產(chǎn)品2.2.產(chǎn)業(yè)基本狀況的需要面特征如下

8、：產(chǎn)業(yè)基本狀況的需要面特征如下：基本狀況基本狀況 市場結構（市場結構（S） 市場行為（市場行為（C） 市場業(yè)績（市場業(yè)績（P） 需求方面：彈性價格需求成長率產(chǎn)品性質(zhì)相對終端用戶而言，其需求價格彈性較低但對于經(jīng)銷商而言，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，廠家價格競爭比較激烈從產(chǎn)品生命周期看，國內(nèi)中低端市場已經(jīng)進入了產(chǎn)品成熟期，其增長率趨于穩(wěn)定，而高端產(chǎn)品要替代進口尚需時日產(chǎn)品形式趨向多樣化，需求結構正隨產(chǎn)業(yè)市場需求發(fā)生變化具有經(jīng)驗商品和選購商品部分特征，其品質(zhì)的認可和接受，一方面取決于用戶使用后的效果，另一方面需要推廣和引導通過市場人員的引導比單一的廣告宣傳更加重要，廠家必須投入大量資源進行市場人員、銷售工程

9、師的培養(yǎng)。3.3.由于基本狀況的影響，使市場結構具有相應的特征：由于基本狀況的影響，使市場結構具有相應的特征：基本狀況基本狀況 市場結構（市場結構（S） 市場行為（市場行為（C） 市場業(yè)績（市場業(yè)績（P） 市場競爭狀態(tài)進入障礙成本結構縱向整合程度國內(nèi)企業(yè)之間惡性競爭嚴重，表現(xiàn)為“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”面對國外產(chǎn)品大舉進軍我國市場的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)沒有形成合力，惡性競爭激烈，內(nèi)部相互壓價直至沒有利潤，造成兩敗俱傷、內(nèi)耗嚴重現(xiàn)存廠商在規(guī)模經(jīng)濟方面有一定優(yōu)勢，但大部分廠家在產(chǎn)品差異化等方面沒有明顯的優(yōu)勢，因此新廠商的進入障礙不高由于廠房、生產(chǎn)設備等固定成本占相當大的比例，當市場下滑時，容易引起廠家間的短期

10、激烈競爭由于目前行業(yè)平均利潤不高，若縱向整合，勢必會增加廠家的固定成本與短期競爭行為一般實力的廠家不具備整合后的明顯優(yōu)勢，因此整合的可能性較小4.4.市場結構狀況導致相應的市場行為：市場結構狀況導致相應的市場行為：基本狀況基本狀況 市場結構（市場結構（S） 市場行為（市場行為（C） 市場業(yè)績（市場業(yè)績（P） 縱向整合程度進入障礙成本結構產(chǎn)能的變化許多廠家擴大產(chǎn)能是基于對形勢的盲目樂觀，尤其是小規(guī)模的作坊式加工企業(yè)在目前市場結構條件下，廠家對產(chǎn)能的擴大或縮減必須在對行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結構方面做比較深入的研究之后才能決定如何對營銷渠道進行管控，如何加強對價值鏈的增值管理，是目前較普遍的行業(yè)問題價格及

11、公關策略只是短期競爭手段，迫使現(xiàn)有企業(yè)迅速提升市場研究、營銷策略、銷售管理及售后服務能力，使之轉(zhuǎn)化為競爭實力才是中長期策略由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，在企業(yè)合作方面，存在縱向整合，比如前向和后向一體化的可能性長期以來，由于市場需求穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部管理的要求普遍較低，行業(yè)內(nèi)的管理水平參差不齊基于能力的未來競爭要求企業(yè)運作和管理必須達到最基本水平，這將成為參與競爭的必要條件5.5.市場行為的最終結果，也決定了總體的市場績效：市場行為的最終結果，也決定了總體的市場績效：基本狀況基本狀況 市場結構（市場結構（S） 市場行為（市場行為（C） 市場業(yè)績（市場業(yè)績（P） 行業(yè)的成長和獲利績效模式技術創(chuàng)新行業(yè)工業(yè)產(chǎn)值大

12、幅度提升，保持持續(xù)穩(wěn)定增長態(tài)勢目前整個行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構不夠合理企業(yè)可以根據(jù)自身資源，通過產(chǎn)品定位組合，提升來提高績效，尤其在高端市場、高附加值產(chǎn)品方面存在較大的潛力規(guī)模企業(yè)在生產(chǎn)設備方面投入較大，但在研發(fā)、工藝創(chuàng)新方面投入相對不足，研發(fā)能力普遍不強產(chǎn)業(yè)及市場基本狀況用五力模型可以表達如下：現(xiàn)有競爭者間的競爭供應商議價力量購買者議價能力行業(yè)內(nèi)惡性競爭嚴重，由于產(chǎn)品差異小，表現(xiàn)為以價格競爭為主導多數(shù)企業(yè)品牌經(jīng)營意識淡薄，容易在競爭中陷于被動激烈競爭主要集中于中低端（低附加值）產(chǎn)品上世界行業(yè)巨頭來華投資外資本土化經(jīng)營速度加快，將在高端產(chǎn)品領域占據(jù)較大的份額由于業(yè)內(nèi)競爭，買方市場特征明顯，包

13、括掌握用戶資源的經(jīng)銷商談判地位也較高，終端用戶的選擇面也較大開拓新市場、營銷模式創(chuàng)新是企業(yè)面對的挑戰(zhàn)原材料價格波動，會影響供應商供貨的穩(wěn)定性由于長期合作，供應渠道較為穩(wěn)定總體而言，供應商價值占有力較小暫時無明顯替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關鍵成功因素（行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關鍵成功因素（KSF）發(fā)生改變）發(fā)生改變過去市場的關鍵成功因素生產(chǎn)檢測設備先進市場機會的把握產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定宣傳力度大反應迅速市場機會產(chǎn)品定位差異市場（需求）市場（需求）研究研究 研發(fā)研發(fā) 服務服務 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售 采購采購目標客戶市場研究產(chǎn)品研發(fā)品牌影響力 價值鏈整合能力 企業(yè)整體反應速度戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力今后市場的關鍵成功因素今后的關鍵成

14、功因素將貫穿于整個價值鏈環(huán)節(jié)，特別是“企業(yè)整體反應速度”和“戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力”尤為關鍵“價值鏈的整合能力”的大小將直接影響企業(yè)的核心能力形成及企業(yè)的持續(xù)成長 步驟二步驟二評估本公司的資源能力評估本公司的資源能力通過問卷方式對公司業(yè)績理念進行診斷：通過問卷方式對公司業(yè)績理念進行診斷：調(diào)查對象調(diào)查內(nèi)容問卷10067人5個基本要素：使命抱負目標組織結構業(yè)績反饋基層50人高層5人中層12人業(yè)績獎懲管理2個杠桿控制協(xié)調(diào)與激勵“ 杠桿 ”：卓越良好普通人力 財務 營運資源 管控 管控獎勵 機會 價值 信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿1.“1.“五個基本要素五個基本要素”結果如下：結果如下：（一）使命抱負（二）業(yè)

15、績目標（三）組織結構（四）業(yè)績回饋溝通（五）業(yè)績獎懲管理基本要素使命抱負是管理者制訂決策時的指導原則公司的使命抱負明確規(guī)劃出了中長期發(fā)展方向公司全體員工對公司所制訂的幾項目標都有清楚的認知公司有兩套目標，基本目標（必須達到）和挑戰(zhàn)性目標（盡全力達到）公司及各部門對未來短、中期（如15年）要達成的業(yè)績都有硬指標和發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與高層領導間可以經(jīng)常直接交流溝通各部門的職權劃分明確，沒有重疊職能部門的經(jīng)理都了解他們所扮演的角色和貢獻價值公司對業(yè)務部門進行比較并給予評分，以分高下公司業(yè)務部門和同行間就業(yè)業(yè)績進行對比評分公司對經(jīng)理人員進行相互比較，并利用

16、如年度計劃會的場合公布結果公司對員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結果公司對工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動率公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，容許中高程度的流動率讓業(yè)績落后者有補救的機會（如降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動率協(xié)助業(yè)績落后者改善業(yè)績，盡量避免人員流動或降級受調(diào)查者認為公司向來如此或經(jīng)常如此（）24231822202225501012131555291615使命抱負及中長期方向不明確 啟示很少有明確的業(yè)績目標和努力方向組織分工、職能劃分不夠明確或充分界定未進行規(guī)范的業(yè)績評估與反饋管理有“優(yōu)勝劣汰”的獎懲機制，但還不夠完善2.“2.“控制協(xié)調(diào)杠桿控制協(xié)調(diào)杠桿”結

17、果如下：結果如下：（一）人員考核培養(yǎng)（二）財務控制計劃（三）營運控制計劃控制與協(xié)調(diào)公司為建立中堅干部，求才不分內(nèi)外公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標公司對員工的業(yè)績評估很慎重，除了事前的充分準備，審核人員的態(tài)度也很嚴謹，評估的內(nèi)容包括員工的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，最后根?jù)評估結果提出改進方向公司確實全面進行財務績效評估與追蹤公司對可掌控、不可掌控因素的相關影響進行評估，以客觀評價業(yè)績公司能隨時根據(jù)計劃實施情況做出快速修正和調(diào)整公司的高級管理層傾向于以財務審核為手段，對營運進行全面管理業(yè)務、管理和職能部門都有業(yè)績成果的硬指標公司的部門主管會實地考察所屬單位并參與述職會議業(yè)務經(jīng)理對業(yè)務上的細節(jié)

18、了如指掌，能營造良好的討論環(huán)境公司各部門對營運評估系統(tǒng)都有明確而一致的認知公司業(yè)績評估指標以利潤結果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù)受調(diào)查者同意公司觀點的百分比（） 啟示307101123351530201487財務計劃不夠完善，控制和評估不夠規(guī)范公司求才迫切，但人才培養(yǎng)激勵機制不足公司目前為止還沒有科學的個人考核機制，缺乏對公司人員的有效管控3.“3.“激勵杠桿激勵杠桿”結果如下：結果如下：（一）薪酬其他激勵（二）機會激勵（三）價值觀信念激勵控制與協(xié)調(diào)公司將薪酬與業(yè)績緊密結合，高級經(jīng)理人員薪酬中的較大比例是依業(yè)績而定的公司全面推展組織內(nèi)部激勵機制，籍由結合薪酬的獎勵措施來激發(fā)個

19、人團隊向更高一層的業(yè)績挑戰(zhàn)公司的激勵機制強調(diào)明確個人（而非團體）職責公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大大高于一般員工的獎金公司以公開表揚的方式來慶賀個人的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)（例如選拔每月之星、頒發(fā)獎狀 獎牌、在內(nèi)部刊物中書面表揚、等榮譽榜等）經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動或聚會等，以增進同事間的情誼并鼓舞士氣（例如聯(lián)歡會、小組 團隊聚餐、晚會活動等）公司的激勵機制簡單明了員工的工作內(nèi)容和職責既有趣又富挑戰(zhàn)性員工和管理者在日常運作上享有高度的自主權和 彈性，能自主決定工作的優(yōu)先次序為表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供快速升遷的機會（“快速職業(yè)跑道”）為員工建立高度追求事業(yè)的工作環(huán)境與機會，以鼓勵員工追求吸引他們的工作領域業(yè)務并學習新技能公

20、司有計劃地宣傳并對外公布公司的戰(zhàn)略價值定位公司價值與短期利益沖突時，以公司價值為重公司所制訂的戰(zhàn)略與價值定位一致公司的價值定位是評價員工業(yè)績的一個重要依據(jù)受調(diào)查者同意公司觀點的百分比（） 啟示131730282010124033131015503928公司的激勵機制只強調(diào)個人，有物質(zhì)獎勵，但缺乏精神層面的激勵缺乏職業(yè)發(fā)展機會的激勵價值觀信念認同感較強，起到一定的激勵效果4.4.綜合結果顯示，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司還存在較大差距綜合結果顯示，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司還存在較大差距5個基本要素：使命抱負目標業(yè)績反饋組織結構業(yè)績獎懲管理與優(yōu)秀公司的差距大中小除了“組織結構”和“業(yè)績獎懲管理”外,其它3個要

21、素與優(yōu)秀公司仍有相當大的差距二個管理杠桿方面：價值觀與信念激勵相對明顯，財務控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵（杠桿）：卓越（90）良好（70）普通（50）人力資源計劃/流程財務管控與計劃 /流程營運管控與計劃 /流程獎勵 機會價值觀與信念調(diào)控協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿5.5.通過組織現(xiàn)狀診斷，加深問題的認識，得到相關啟示通過組織現(xiàn)狀診斷，加深問題的認識，得到相關啟示公司與優(yōu)秀企業(yè)相比，主要差異表現(xiàn)在以下方面：五個基本要素控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿欠缺的地方公司的使命/抱負不明確業(yè)績目標和員工認識不統(tǒng)一缺乏完善的業(yè)績反饋機制職能部門作用未充分發(fā)揮缺乏人才保留/培養(yǎng)計劃措施財務指

22、標的控制尚不夠細致缺乏明確的關鍵業(yè)績指標和對于反映真實情況 的變化和問題根源的探討需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通強化職業(yè)生涯規(guī)劃并提供升遷通道給優(yōu)異員工缺乏一套簡單、明了、強調(diào)個人職責又激勵員 工努力工作的薪酬獎勵機制關鍵啟示明確公司的使命/抱負加強上下溝通，明確各級業(yè)績目標優(yōu)化組織結構和授權體系強化業(yè)績考核和獎懲手段加強人才培養(yǎng)管理，構建人才發(fā)揮作用平臺檢驗財務指標的合理性細化營運管控手段和指標建立有效的薪酬獎勵機制引入員工事業(yè)發(fā)展機制對企業(yè)資源的評價可以通過“使用度轉(zhuǎn)移性矩陣”來描述，活力資源及其周圍的資源對企業(yè)的戰(zhàn)略擴張將產(chǎn)生支持性作用 活力資源閑置資源閑置資源固化資源低中高利用度低

23、中高轉(zhuǎn)移性利用度指資源使用的程度轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復制，使用于其它業(yè)務的可能程度是轉(zhuǎn)移性較好的資源，但沒有被企業(yè)內(nèi)部充分利用，存在資源浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持1.1.從人員結構及業(yè)績理念的認識上看，人力資源素質(zhì)處于中等水平從人員結構及業(yè)績理念的認識上看，人力資源素質(zhì)處于中等水平人力資源：從職別上看，技術人員明顯偏少；但學歷層次上看，具有大專學歷以上的人員偏少，可能在技術開發(fā)及管理方面形成瓶頸；從管理層級上看，比較合理。低 中 高利用度 人力 資源低 中 高轉(zhuǎn)移性2.2.公司技術資源居于一般水平公司技術資源居于一般水平技術資源：主要分

24、析研究綜合實力（原創(chuàng)研發(fā)、技術改進、工藝改進等項目情況）、技術人員激勵（尤其是上升通道）、研發(fā)組織等問題。公司評價維度： 產(chǎn)品研發(fā)技術工藝技術生產(chǎn)技術低 中 高利用度 低 中 高轉(zhuǎn)移性技術資源物質(zhì)資源3.3.公司物質(zhì)資源處于行業(yè)中上水平公司物質(zhì)資源處于行業(yè)中上水平物質(zhì)資源：主要分析裝備情況，如生產(chǎn)設備、生產(chǎn)能力等硬件資源，輸出產(chǎn)品的地位、領先水平等。公司評價維度： 土地資源廠房資源設備資源其他物質(zhì)資源低 中 高利用度 低 中 高轉(zhuǎn)移性4.4.公司的供應商資源較為穩(wěn)定，處于中等水平。公司的供應商資源較為穩(wěn)定，處于中等水平。公司評價維度：原材料交付的及時性原材料不良品率原材料價格 低 中 高利用度

25、 低 中 高轉(zhuǎn)移性供應商資源公司評價維度： 客戶關系維護狀況市場信息獲取客戶轉(zhuǎn)介紹低 中 高利用度 低 中 高轉(zhuǎn)移性客戶資源6.6.公司隱形資源處于行業(yè)中等水平公司隱形資源處于行業(yè)中等水平隱形資源：主要分析公司的品牌、企業(yè)文化及政府關系等資源狀況及發(fā)展趨勢公司評價維度： 公共關系商譽品牌企業(yè)文化低 中 高利用度 低 中 高轉(zhuǎn)移性隱形資源7.7.通過評價可以看出，人力資源、客戶資源和隱形資源是公司通過評價可以看出，人力資源、客戶資源和隱形資源是公司目前較明顯的短板，需要大力彌補目前較明顯的短板，需要大力彌補利用度評價人力資源人力資源客戶資源客戶資源技術資源技術資源物質(zhì)資源物質(zhì)資源供應商資供應商資

26、源源隱形資源隱形資源 轉(zhuǎn)移性評價人力資源人力資源客戶客戶資源資源技術技術資源資源物質(zhì)資源物質(zhì)資源供應商資供應商資源源隱形資源隱形資源9物質(zhì)資源物質(zhì)資源供應商資源供應商資源7隱形資源隱形資源6利用度轉(zhuǎn)移性評價人力資源人力資源6 6客戶資源客戶資源7 技術資源技術資源2.02.02.02.03.02.01.02.01.02.02.04.01.1.從內(nèi)部運作管理能力來判斷，公司在計劃、生產(chǎn)、控制等環(huán)節(jié)從內(nèi)部運作管理能力來判斷，公司在計劃、生產(chǎn)、控制等環(huán)節(jié)急需提高急需提高價值鏈主要環(huán)節(jié) 一般衡量標準運作管理評估弱 1 2 3 4 5 強生產(chǎn)計劃采購生產(chǎn)控制倉儲運輸生產(chǎn)能力生產(chǎn)周期供貨商數(shù)量原材料不良品

27、率供貨商合作生產(chǎn)批量設備預備現(xiàn)場管理驅(qū)動系統(tǒng)材料物流流程不合格率過程檢驗材料存儲成品周轉(zhuǎn)庫存控制利用率壞損率及時性運輸成本計劃差距生產(chǎn)差距控制差距倉儲差距公司水平行業(yè)較好水平采購差距2.2.從整個運作價值鏈來看，公司內(nèi)部的計劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運從整個運作價值鏈來看，公司內(nèi)部的計劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運作能力、以及外部業(yè)務管理能力，急需提升作能力、以及外部業(yè)務管理能力，急需提升組織/計劃 研究/研發(fā) 采購 生產(chǎn) 銷售 品牌管理/ 市場促銷 客戶服務改進建議問題現(xiàn)狀公司組織結構存在問題，影響了決策執(zhí)行效率各部門目標設置、組織計劃協(xié)同不到位，缺乏交流缺乏以市場為導向的研發(fā)機制缺乏技術、標準、工藝和產(chǎn)品儲備各

28、部門間缺乏交流缺乏完善的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、配件、市場調(diào)研和供應商管理機制生產(chǎn)不穩(wěn)定，歸結于現(xiàn)場管理規(guī)范化程度不高，如過程檢驗、品質(zhì)控制規(guī)范工藝環(huán)節(jié)缺失激勵機制不夠完善專業(yè)銷售工程師力量不足，缺乏足夠的培訓無品牌建設規(guī)劃市場研究職能缺失缺乏年度營銷策劃和市場促銷計劃有服務意識，但實施不到位客戶管理制度缺失優(yōu)化組織結構，理順責權關系健全經(jīng)營計劃，合理配置和共享健全技術、工藝職能以市場為導向，不斷進行產(chǎn)品研發(fā)或改進與營銷等部門建立相應的溝通渠道建立完善的采購管理流程及制度優(yōu)選渠道，最大限度與供應商建立合作同盟，降低材料加強生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設備條件下，進行工藝持續(xù)改進強化保質(zhì)體系的運

29、動制訂有效的渠道規(guī)劃及銷售政策建立專業(yè)的銷售隊伍，完善銷售管理專業(yè)流程建立健全的市場營銷部門，配備強大的專業(yè)隊伍完善市場營銷年度計劃建立客戶管理流程和制度客戶分類管理，合理配置資源從企業(yè)核心能力對公司進行分析：從企業(yè)核心能力對公司進行分析：創(chuàng)造價值可擴展難以模仿能為客戶通過從最終產(chǎn)品和服務中感知價值做出重大貢獻能提供進入各種各樣（業(yè)務）市場的潛力是競爭對手難以模仿的企業(yè)整合能力是企業(yè)整合與運用存在于外部和內(nèi)部的知識的能力，是企業(yè)生存與發(fā)展之本能力強度企業(yè)整合整合強度小整合強度中整合強度大生存短期競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展態(tài)勢基本能力：創(chuàng)造價值次核心能力：創(chuàng)造價值 可擴展核心能力： 創(chuàng)造價值可

30、 擴展難以模仿利用各級政府，以便公司更好地達到經(jīng)營目標的知識與技能的集合認識與應對競爭態(tài)勢，積極地與競爭環(huán)境的構成成份（如供應商、用戶、競爭對手等）建立關系，可以為公司帶來競爭優(yōu)勢的知識與技能集合與大學、科研院所等知識源建立穩(wěn)定的合作關系，獲取、吸收和運用這些知識的技能集合識別顯性與潛在的市場需求，并制訂正確的營銷戰(zhàn)略的知識與技能集合感知技術、社會和市場的長遠變化趨勢的知識與技能集合對未來進行戰(zhàn)略性思考，做出正確的預期、構建合理的遠景、使企業(yè)具有柔性，并領導整個企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的知識與技能集合相對優(yōu)勢能力：戰(zhàn)略營銷能力相對劣勢能力：競爭環(huán)境整合能力、技術環(huán)境整合能力、戰(zhàn)略領導能力低0.01.0

31、2.03.04.0高5.0能力系數(shù)政策整合能力競爭環(huán)境整合能力技術環(huán)境整合能力戰(zhàn)略營銷能力戰(zhàn)略預測能力戰(zhàn)略領導能力職能內(nèi)部網(wǎng)絡的整合能力，綜合表現(xiàn)為各職能的整體水平，主要反映內(nèi)部各職能的運作技能有效的職能界面管理對企業(yè)提高績效、贏取競爭優(yōu)勢非常重要主要反映跨業(yè)務創(chuàng)新或創(chuàng)造性拓展新業(yè)務的能力，尤其在產(chǎn)業(yè)變化加快、產(chǎn)業(yè)界限逐漸模糊時，核心能力可能在跨部門間投資與整合中形成主要反映打破職能部門之間的界限，以利于內(nèi)部網(wǎng)絡的整合，內(nèi)部管理意識的增強便于強化內(nèi)部的合作氛圍，公司對于核心人才的保留、分布及重新配置非常重要相對優(yōu)勢能力：無相對劣勢能力：營銷能力、職能 間整合能力、研發(fā)能力、內(nèi)部管 理意識能力低

32、0.01.02.03.04.0高5.0能力系數(shù)政策整合能力運作能力營銷能力功能之間的界面整合能力職能部門之間的界面整合能力內(nèi)部管理意識能力核心人才管理能力在各相關學科方面的能力以及整合這些學科的能力在各相關單元技術方面的能力以及整合這些技術與相關技能的能力關于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品架構的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品 子系統(tǒng)之中的能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系數(shù)學科整合能力單元技術整合能力產(chǎn)品/服務整合能力相對優(yōu)勢能力：無相對劣勢能力：學科整合能力 單元技術整合能力創(chuàng)造價值可擴展難以模仿維持生存（重點培植）目前基本能力：產(chǎn)品線成本控制能力短期競爭優(yōu)勢（重點整合

33、）目前次核心能力：公司高層易達成共識，向心力強員工忠誠度高，凝聚力強公司形象某類產(chǎn)品占據(jù)市場領先地位企業(yè)對于市場的反應速度快人才培養(yǎng)理念生產(chǎn)實用工藝能力強（相對現(xiàn)狀適應性）持續(xù)競爭優(yōu)勢（重點延伸）目前核心能力：企業(yè)創(chuàng)新能力老板執(zhí)著務實的企業(yè)家精神提升整合提升整合企業(yè)法展1.目前與同業(yè)的競爭，公司要獲取競爭優(yōu)勢必須基于成本和差異化方面的分析。需求層面的差異化基于經(jīng)濟規(guī)模的低成本原料成本、生產(chǎn)力利用率、工業(yè)創(chuàng)新競爭層面的差異化供給層面的差異化競爭優(yōu)勢基于經(jīng)驗曲線的低成本差異化優(yōu)勢成本優(yōu)勢公司在差異化優(yōu)勢構建、提供 適銷產(chǎn)品（如明晰的定位）、服務的提供潛力巨大在成本驅(qū)動因素方面，規(guī)模經(jīng)濟有很大的潛力

34、，生產(chǎn)力利用率通過改善有望大幅提升，經(jīng)驗曲線的利用還不足從中長期來看，除了上述方面，公司培育企業(yè)創(chuàng)新能力和以市場需求為導向的產(chǎn)品開發(fā)能力，也是成功關鍵和必備條件從評分的角度看，公司面臨的機會遠大于威脅，而自身的優(yōu)勢與劣勢相當S（優(yōu)勢）：O（機會）：W（劣勢）：T（威脅）：現(xiàn)階段應鎖定目標市場、明確產(chǎn)品和品牌定位，首先立足破碎機制造業(yè)，占據(jù)有利市場地位，形成個性鮮明的品牌形象；同時嘗試并逐步擴大業(yè)務地域范圍；通過確定市場地位，伺機整合價值鏈資源；內(nèi)部持續(xù)變革創(chuàng)新，保證正確的發(fā)展和競爭方向基本發(fā)展構想 步驟三步驟三公司發(fā)展戰(zhàn)略定位公司發(fā)展戰(zhàn)略定位測定維度 1.顯著特征2.組織領導3.員工管理4.組

35、織凝聚5. 戰(zhàn)略重點6.成功標準友好的工作環(huán)境。人們之間的相互溝通，像一個大家庭；領導以導師甚至父親的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵團隊合作、參與和協(xié)商；企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展，如豐田充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭先、冒險；領導以革新者敢 于冒險的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠不斷革新來凝聚員工，鼓勵個體的主動性和自主 權，強調(diào)領先地位；企業(yè)的成功意味著獲取獨特的產(chǎn)品或服務，如麥肯錫結果導向型企業(yè)。人們之間富有競爭力，以目標為導向；領導以推動者和競 爭者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強調(diào)勝出來凝聚員工，關心聲譽和成功，關注的是 富有競爭性的活動和可度量目標的實現(xiàn)；企業(yè)的

36、成功意味著高市場份額和市 場領導地位，如GE非常正式、有層次的工作環(huán)境。人們做事有章可循；領導以協(xié)調(diào)者和組織者 的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工，關注的長期目標是企業(yè)運 行的穩(wěn)定性和有效性；企業(yè)的成功意味著可靠的服務、良好的運行和低成本， 如麥當勞宗族型活力型市場型層級型22.023.024.025.026.027.0宗族型活力型市場型層級型 現(xiàn)狀 偏好友好的工作環(huán)境人們之間的相互溝通，像一個大家庭企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵團隊合作、參與和協(xié)商企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展結果導向型企業(yè)人們之間富有競爭力，以目標為導向領導以推動者和競爭者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強調(diào)

37、勝出來凝聚員工，關心聲譽和成功，關注的是富有競爭性的活動和可度量目標的實現(xiàn)企業(yè)的成功意味著高市場份額和市場領導地位1.公司目標體系的確定，必須從總體發(fā)展目標的定位開始。致力于為設備制造業(yè)主要是破碎機制造業(yè)提供高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品及服務為客戶提供快捷、全面的超值服務和領先的整套解決方案，成為客 戶信賴的戰(zhàn)略合作伙伴為員工創(chuàng)造公平、更富挑戰(zhàn)性和以績效為導向的工作環(huán)境，成為激 發(fā)員工實現(xiàn)價值最大化的發(fā)展平臺打造極富創(chuàng)造力、管理規(guī)范的現(xiàn)代化公司以“責任、誠實、正直”的品格和“科學、務實、和諧”的心態(tài)， 為提高客戶滿意度和忠誠度充分發(fā)揮團隊潛能到2010年，公司將發(fā)展成為在國內(nèi)破碎機制造行業(yè)內(nèi)有強大品

38、牌影響力的、在行業(yè)內(nèi)具有管理標竿地位的制造型企業(yè)使 命遠 景核心價值觀總體發(fā)展方向明確并落實公司整體的戰(zhàn)略定位，加大變革力度和速度，完善公司 管理模式，并有效運行重點生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品持續(xù)增長；并逐步擴大探索出適合公司的人力資源管理方向提升已有產(chǎn)品系列的銷售規(guī)模，保持穩(wěn)定的份額；開拓路橋、水電、沙石領域的大項目銷售；加大附加值高的產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售通過健全差異化的市場營銷模式，樹立領先的專業(yè)品牌形象，擴大 競爭優(yōu)勢（重點：優(yōu)選資源，在價值鏈中形成主導地位）建立總部管控模式，適當授權，通過規(guī)范化運作提升綜合管理水平穩(wěn)定已有產(chǎn)品線的銷售規(guī)模，全面延伸發(fā)展設備制造領域的相關產(chǎn)品確立強勢品牌的地位，伺機整合上

39、下游資源進一步完善運作管理體系，在拓展和深化業(yè)務經(jīng)營領域的同時，健走上集團化經(jīng)營的管理模式，形成企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力持續(xù)發(fā)展階段（2010年以后）穩(wěn)步擴大階段（20092010年）快速變革階段（20082009年）梳理現(xiàn)有企業(yè)文化，培育新型企業(yè)文化，建立完整的企業(yè)文 化體系，形成員工共同追求的文化理念完善公司的組織架構，形成完整的人力資源管理體系，尤其 是建成中高層管理人才的發(fā)展平臺，逐步優(yōu)化成以高素質(zhì)人 才為主導的人力資源結構，使人力資本成為公司成長的核心能力之一建成并實施以規(guī)范化管理制度和流程為核心的管理平臺，嚴 格推行基于戰(zhàn)略發(fā)展的新的企業(yè)管理模式到2009年累計實現(xiàn)銷售收入億元，累計利潤萬

40、元；明確公司在業(yè)內(nèi)的品牌地位，提煉并確定完整的品牌內(nèi)涵，形成獨立的品牌推廣和管理體系財務目標管理目標組織和人力資源發(fā)展目標企業(yè)文化培育目標品牌發(fā)展目標快速變革階段穩(wěn)步擴大階段持續(xù)經(jīng)營階段專業(yè)供應商高附加值產(chǎn)品 的專業(yè)供應商行業(yè)中最全面 的專業(yè)供應商快速有效的組織變革突出市場和產(chǎn)品定位集中資源鎖定特定產(chǎn)品突出滿足客戶利益延伸產(chǎn)品系列，突出高附加值、差異化的品牌形象以高價值地位，增強對渠道的引力，占據(jù)渠道整合主導地位定位于破碎機制造業(yè)完整系列的中高檔品牌產(chǎn)品突出替代進口的先鋒形象，逐步成為該領域的國內(nèi)標竿企業(yè)整合相關資源快速提升管理能力培育 并增強專門領域競爭力， 明晰品牌地位，集聚渠 道資源通過

41、技術升級和模式創(chuàng) 新，使產(chǎn)品進入高中端 化、品牌形象差異化、 渠道合作緊密化公司管控規(guī)范，核心能力 路徑明確，專業(yè)形象突 出，標竿基礎建立基于能力的發(fā)展基于機會的成長戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略意義階段1：20082009年階段2：20092010年階段3：2010年以后戰(zhàn)略定位：以破碎機制造行業(yè)主導的、專業(yè)的、優(yōu)質(zhì)的供應商戰(zhàn)略重點：產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略以破碎機制造業(yè)為發(fā)展基點，以產(chǎn)品和市場為競爭焦點，著重圍繞產(chǎn)品價值和特定系列拓展，樹立專業(yè)、領先的良好品牌形象；同時，要以破碎機制造業(yè)未來需求為導向，伺機捕獲、培育和整合未來相關機會業(yè)務，尋找新的增長點，適時投入，構建成長階梯以提升內(nèi)部能力為主導進行變革，逐步構建規(guī)范的集體管控平臺，以優(yōu)異的綜合管理能力和管理體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展發(fā)展方向：專業(yè)、先鋒、品牌形象成長階段：如建筑垃圾處理、塑料業(yè)等新興和未來的機會管理主題：變革創(chuàng)新提升能力持續(xù)經(jīng)營動力：源于企業(yè)能力基本戰(zhàn)略 步驟四步驟四競爭戰(zhàn)略的制訂競爭戰(zhàn)略的制訂公司面對的典型競爭對手在四川地區(qū)，我們的企業(yè)占有一定地位，有明顯的競爭力，但外來的和尚也來了，他們與我們公司已經(jīng)在四川和四川以外地區(qū)開始了全面競爭（廣告宣傳力