品質(zhì)管理的出路在哪里

1、品質(zhì)管理的生路在哪里從我進(jìn)入質(zhì)量管理的圈子已十年了，加入現(xiàn)在這個(gè)公司也已六年了，回首往事的時(shí)候，總覺(jué)得心里塞了點(diǎn)什么不吐不快，于是我想到了為什么我們總是質(zhì)量問(wèn)題不斷 ：這是一個(gè)很難的題目。每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問(wèn)題和預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過(guò)，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件， 試圖彌補(bǔ)漏洞；可隨著文件、制度、流程越來(lái)越多， 質(zhì)量管理體系越來(lái)越臃腫， 我們卻無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)， 質(zhì)量問(wèn)題一直不斷發(fā)生或復(fù)發(fā)， 這究竟是為 什么呢？我大致看了在我到公司的 2007-2012六年來(lái)，售后質(zhì)量問(wèn)題有統(tǒng)計(jì)的>150次，內(nèi)部質(zhì)量問(wèn)題有統(tǒng)計(jì)的>200次，平均每個(gè)禮拜至少發(fā)生 1次質(zhì)

2、量問(wèn)題或事件，而我們公司的業(yè)績(jī) 卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創(chuàng)造的奇跡。一、質(zhì)量管理者的奢望當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，我們總是試圖讓自己相信是質(zhì)量出問(wèn)題了 ：我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，于是這只隊(duì)伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問(wèn)題，于是問(wèn)題會(huì)更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對(duì)的。天長(zhǎng)日久質(zhì)量管理者覺(jué)得：質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個(gè)月總有那么幾天異常要處理；質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒(méi)事的時(shí)候沒(méi)人記得你，一有問(wèn)題，第一個(gè)想到你；二質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績(jī)很難讓人看到；質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問(wèn)題了拿來(lái)就用，用完了

3、有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)?。于是，質(zhì)量管理者們奢望：我有一個(gè)夢(mèng)想，能夠與企業(yè)共同成長(zhǎng)，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽(yù)和贊賞二、什么是質(zhì)量問(wèn)題？質(zhì)量成為一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是因?yàn)槲覀儼奄|(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)分離，是因?yàn)槲覀儼阉兂梢粋€(gè)和交付、成本相對(duì)立的東西。我們往往把許多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問(wèn)題。而面對(duì)質(zhì)量的問(wèn)題，大家又往往自覺(jué)不自覺(jué)地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對(duì)它，只有躲著它?！?摘選自楊鋼質(zhì)與量的戰(zhàn)爭(zhēng)說(shuō)一個(gè)故事：多年以前，我們的先驅(qū)者克勞斯比先生在做ITT （原國(guó)際電報(bào)電話(huà)公司，現(xiàn)已拆分為喜來(lái)登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（

4、負(fù)責(zé)質(zhì)量）時(shí)，在一次高層會(huì)議上說(shuō)：“根本沒(méi)有所謂的 質(zhì)量問(wèn)題我們質(zhì)量人員從來(lái)不去設(shè)計(jì)一件產(chǎn)品，從來(lái)不去采購(gòu)一個(gè)產(chǎn)品，從來(lái)不去銷(xiāo)售一件產(chǎn)品，從來(lái)不去制造一件產(chǎn)品”|我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問(wèn)題的。當(dāng)然，千萬(wàn)不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問(wèn)題全部解決，更不要奢望我們每個(gè)人會(huì)點(diǎn)金術(shù)，所到之處手到病除，解決所有的問(wèn)題。”我可以清楚地告訴各位，根本沒(méi)就有所謂的質(zhì)量問(wèn)題！我們應(yīng)該學(xué)會(huì)一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問(wèn)題都叫做質(zhì)量問(wèn)題，把什么亂七八糟的東西都往 質(zhì)量問(wèn)題的筐里扔，而是要從問(wèn)題的出處和來(lái)源為它命名。”我們有的只是銷(xiāo)售問(wèn)題、市場(chǎng)問(wèn)題、設(shè)計(jì)問(wèn)題、制造問(wèn)題、安裝問(wèn)題、

5、采購(gòu)問(wèn)題、物流問(wèn)題和服務(wù)問(wèn)題。”我們集團(tuán)真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的、負(fù)責(zé)采購(gòu)的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的。”看完了，質(zhì)量人坦然了， 原來(lái)根本沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題， 原來(lái)所有問(wèn)題都是別人造成的，原來(lái)有問(wèn)題了可以找負(fù)責(zé)部門(mén)去，多簡(jiǎn)單哪。三、工作中面對(duì) 質(zhì)量問(wèn)題:我們學(xué)會(huì)了什么？老員工們長(zhǎng)期在一線(xiàn)同 質(zhì)”和量”做斗爭(zhēng)，喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說(shuō)這個(gè)不是我該做的，喜歡說(shuō)我沒(méi)發(fā)現(xiàn)，喜歡說(shuō)制度里沒(méi)有要求于是，大家首先會(huì)了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。于是，作為一個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問(wèn)題，并試圖去認(rèn)

6、知和理解，試圖通過(guò)對(duì)制度的漏洞打補(bǔ)丁來(lái)改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。于是，我們換個(gè)思路，會(huì)不會(huì)是我們的員工沒(méi)有質(zhì)量意識(shí)”？于是，我們又學(xué)會(huì)了建立或提升質(zhì)量意識(shí)我們找了找，果然，又有個(gè)先驅(qū)者站出來(lái)了說(shuō)質(zhì)量意識(shí)，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn) :豁然開(kāi)朗啊；我們?cè)噲D把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識(shí)保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識(shí)的方法。當(dāng)遇到問(wèn)題，我們說(shuō)要培訓(xùn)；客戶(hù)說(shuō) 嗯，很合理”；當(dāng)遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō)要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶(hù)說(shuō) 嗯，合理”/當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō)繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶(hù)說(shuō) 嗯，有道理”當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō) 都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么還錯(cuò)呢”；客戶(hù)說(shuō) 嗯，沒(méi)興趣”。因?yàn)榭蛻?hù)不滿(mǎn)，我們終于丟掉了客戶(hù)的訂

7、單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢(qián)的，要以客戶(hù)滿(mǎn)意為主，然后我們學(xué)會(huì)了客戶(hù)導(dǎo)向”-質(zhì)量管理八大原則第一條。四、為什么我們沒(méi)有質(zhì)量意識(shí)”？機(jī)加工車(chē)削行業(yè)中有個(gè)說(shuō)法，是我們很多主管的法寶，那就是孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因?yàn)楫?dāng)尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠(yuǎn)別指望生產(chǎn)過(guò)程能在CP達(dá)到2.0以上時(shí)，把CPK過(guò)程能做到1.0,孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成 本適中居高不下，因?yàn)閱T工說(shuō)了：都是按主管說(shuō)了做的，可以減少?gòu)U品。多樸實(shí)的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。一|當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)，1個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)報(bào)廢，10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)應(yīng)該會(huì)報(bào)廢，20個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)要考慮考慮，50個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)先考

8、慮挽救，100個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)先考慮讓步放行，200個(gè)會(huì)怎么樣呢；在這個(gè)過(guò)程中做了 旗量意識(shí)”培訓(xùn)的員工會(huì)怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后 怎么去考慮問(wèn)題呢。一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來(lái)在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，經(jīng)常被評(píng)為優(yōu)秀員工”和質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來(lái)應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時(shí)，卻錯(cuò)誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有 時(shí)候強(qiáng)調(diào)了很多次的問(wèn)題還會(huì)再犯。前后反差很大，很困惑， 最后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：原來(lái)在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可”原來(lái)在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”原來(lái)在外企的時(shí)候出個(gè)問(wèn)題就是大事沒(méi)有商量

9、余地，而這里卻要保交期大事化小”上行下效，讓個(gè)人意識(shí)逐步演化成了企業(yè)集體意識(shí)，這是一個(gè)很可怕的事情， 于是我們學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)作用”-質(zhì)量管理八大原則第二條。我們捫心自問(wèn)，在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識(shí)的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；當(dāng)我們開(kāi)始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識(shí)差的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。然后，我們?cè)僖淮嗡伎?，?huì)不會(huì)是溝通上出問(wèn)題了呢？五、溝通，這是一個(gè)問(wèn)題。某個(gè)大能又站出來(lái)了，說(shuō)=溝通是一個(gè)漏斗一”我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個(gè)事情，別人經(jīng)常做不 一 到位常常表現(xiàn)為：說(shuō)一半和不好意思說(shuō)，本來(lái)需要表達(dá)的意思，到了最終就變成了截然不同 的結(jié)果。（圖傳不上

10、來(lái)）心里想的是100分，嘴巴只講了 80分，別人聽(tīng)到的是 60分，聽(tīng)懂的就只有 40,只做了20分”我最常見(jiàn)的是開(kāi)會(huì)，同一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，大家會(huì)覺(jué)得自己該做的事情與別人的理解有出入；引申出：你讓我做了，但是沒(méi)有讓我怎么做”結(jié)果出問(wèn)題了，怎么辦？于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過(guò)程監(jiān)督。我們又學(xué)會(huì)了溝通這種 過(guò)程方法”項(xiàng)量管理八大原則第四條。好吧，學(xué)了 過(guò)程方法：我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事，該沒(méi)什么大問(wèn)題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：我們問(wèn)誰(shuí)愿意買(mǎi)有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒(méi)有人。我們問(wèn)誰(shuí)愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒(méi)人有。我們問(wèn)誰(shuí)愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺(tái)有瑕疵的寶馬？答復(fù)是

11、沒(méi)有人。我們接著問(wèn)誰(shuí)對(duì)著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見(jiàn)？答復(fù)卻變成了各種各樣沒(méi)有要求啊"我不知道啊"沒(méi)人通知啊"我不懂啊" -三臺(tái)企有個(gè)說(shuō)法 豈不"，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒(méi)幾個(gè)還記得的，為什么？因?yàn)椋覀兌纪似髽I(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)，讓員工積極地尋求增加知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)遇，為員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展創(chuàng)造條件二二好了，我們又知道了 全員參與”-質(zhì)量管理八大原則的第三條。照著做吧，針對(duì)每種問(wèn)題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制

12、，對(duì)機(jī)制的漏洞不斷完善，這就是 管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進(jìn) ”-質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；可為什么問(wèn)題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒(méi)有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？六、原因發(fā)生在哪里？有一次，我們發(fā)生了一個(gè)問(wèn)題（真事），產(chǎn)品在客戶(hù)端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開(kāi)會(huì)討論尋找過(guò)程的變異點(diǎn)， 似乎有很多很多變異，我們逐項(xiàng)采取了措施，半年過(guò)去了，客戶(hù)告訴我們不合格更嚴(yán)重了，出什么問(wèn)題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過(guò)程中做主現(xiàn)”（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對(duì)改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了，重 新根據(jù)知道的真實(shí)情

13、況制定改善方案，立即解決。I事實(shí)說(shuō)明，我們有些人在遇到問(wèn)題的時(shí)候，并沒(méi)有遵循主現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對(duì)著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題。I故事告訴我們 豈現(xiàn)”很重要，這就是 基于事實(shí)做決策”一質(zhì)量管理八大原則的第七條。我們還有約20%的問(wèn)題來(lái)自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問(wèn)題產(chǎn)生，甚至是客戶(hù)投訴，我們?cè)噲D讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；二|然后，我們能夠選擇的供方越來(lái)越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因?yàn)榇蠹叶荚谟猛瑯訋讉€(gè)品牌供方的東西， 成本下不來(lái)合格性上不去， 抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了； 然后有一天，客戶(hù)跳出來(lái)說(shuō) 我要選擇別人的設(shè)備，選擇

14、別人產(chǎn)品 ”；此時(shí)誰(shuí)會(huì)被誰(shuí)淘汰，誰(shuí) 又是誰(shuí)的供方呢？公司沒(méi)了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。七、究竟誰(shuí)是誰(shuí)的供方？在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評(píng)價(jià)辦法，參照一下可以很方便的簡(jiǎn)歷我們公司自己的供應(yīng)商評(píng)價(jià)規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。二|但是隨著問(wèn)題越來(lái)越多，我們提出的要求就越來(lái)越多， 如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒(méi)有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓 步放行吧，然后回到了前面的怪圈里客戶(hù)不滿(mǎn)”。有人站出來(lái)說(shuō)了句公道話(huà)：別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒(méi)法用同樣級(jí)別的成本去找供方然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)？不太可能，那樣我們會(huì)更

15、快被淘汰。怎么辦？換個(gè)思路，從我們自身找問(wèn)題， 我們究竟要什么樣的供方， 針對(duì)某個(gè)特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？沒(méi)有通過(guò)ISO認(rèn)證行不行？-有些可以沒(méi)有質(zhì)量管理者行不行？-有時(shí)可以沒(méi)有技術(shù)部門(mén)行不行？-也許可以沒(méi)有檢驗(yàn)設(shè)施行不行？-大概行吧沒(méi)有過(guò)程管控行不行？-這能湊合嘗試那么做試試呢？似乎好多地方都可以考慮通過(guò)我們自己的努力，來(lái)幫助供方提升，并滿(mǎn)足我們自己的需求。這樣說(shuō)出去的話(huà)，很多供方很開(kāi)心，互惠互利么；我們也很開(kāi)心，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉（綜合成本低） 么。供方得到了提升，我們得到了實(shí)惠，客戶(hù)也滿(mǎn)意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們才是大家的 供 方”。然后我們看到了一個(gè)新的思路與供方互利”-質(zhì)量管理八大原

16、則的第八條。作為質(zhì)量人在公司，整天面對(duì)著頻發(fā)的質(zhì)量問(wèn)題，焦急、憤怒、無(wú)奈過(guò)?，F(xiàn)狀依然是我們?nèi)?逐個(gè)部門(mén)去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進(jìn)；忍著別人說(shuō)： 看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進(jìn)， 委屈在心里積累著；因?yàn)楹昧耸莿e人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。可是我們知道，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。九、如何減少質(zhì)量問(wèn)題？通過(guò)上述八種管理規(guī)則，以及 豈現(xiàn)“、三不”、有效溝通“、培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公 司利潤(rùn)么？我心里沒(méi)底， 因?yàn)楹玫馁|(zhì)量水平， 應(yīng)表現(xiàn)出利潤(rùn)的有效上升， 這不是一個(gè)簡(jiǎn)單命 題?？墒牵覀儼l(fā)現(xiàn)了三個(gè)事情會(huì)對(duì)我們有所啟迪：第一個(gè)，某臺(tái)資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長(zhǎng)和晉升流程是員工“頷班”頡控

17、員”技術(shù)員”技術(shù)主管“頡量主管” ；該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的質(zhì)量者，能 夠從設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。第二個(gè)，克勞士比削減質(zhì)量成本中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無(wú)二的。他 要虔誠(chéng)地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。:成功的質(zhì)量控制者真的會(huì)將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外，他會(huì)把大部分時(shí)間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在鼓勵(lì)所有管理人員朝著工次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時(shí)，他必須是積極的，樂(lè)觀的。那么，他的時(shí)間該如何分配呢？二他應(yīng)當(dāng)花30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作；花40%的時(shí)間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的經(jīng)理們合作，幫助他們實(shí)行所需的為保障缺陷預(yù)防”而采取的控制活動(dòng)；剩下的30%,則是她與他的下屬們一起度過(guò)的。因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時(shí)間，抓住每個(gè)成功 的機(jī)會(huì)；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問(wèn)題，就要質(zhì)