《重新定義公司》名言

1、前言 谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的1. 其中首要的，就是聚焦用戶。2. 盡可能多地聘請(qǐng)有才華的軟件工程師，給他們自由發(fā)揮的空間。3. 用經(jīng)濟(jì)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，如果某行業(yè)產(chǎn)品主要要素的成本曲線下降，那么該行業(yè)必將出現(xiàn)劇變。4. 信息、連接以及計(jì)算能力這三大生產(chǎn)要素都變的便宜了，那么與這些要素相關(guān)的成本曲線都難逃影響。5. 提供出類(lèi)拔萃的產(chǎn)品，是企業(yè)成功的關(guān)鍵產(chǎn)品，甚至比掌控信息、壟斷渠道和強(qiáng)力營(yíng)銷(xiāo)更重要。6. 如果產(chǎn)品乏善，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公關(guān)營(yíng)造的品牌力量完全不足以反轉(zhuǎn)的。7. 產(chǎn)品的卓越性能之所以至關(guān)重要，第二個(gè)原因是實(shí)驗(yàn)和失敗的成本顯著下降。8. 創(chuàng)意精英不僅擁有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，懂得如何使用專(zhuān)業(yè)工具，還需具備充足的

2、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。9. 創(chuàng)意精英有分析頭腦、商業(yè)頭腦、競(jìng)爭(zhēng)頭腦、用戶頭腦。10. 創(chuàng)意精英是新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉。創(chuàng)意精英充滿好奇心、喜愛(ài)冒險(xiǎn)、自動(dòng)自發(fā)、心態(tài)開(kāi)放、一絲不茍、善于溝通。11. 所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些都是基本特質(zhì)。12. 學(xué)習(xí)知識(shí)，只有融會(huì)貫通，才算真正學(xué)到手。13. 當(dāng)今，員工希望從企業(yè)中獲得的滿足感與以前不可同日而語(yǔ)，但這種需求卻往往得不到滿足。第一章 文化：相信自己的口號(hào)1. 谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可使用，并從中受益。2. 創(chuàng)業(yè)精英會(huì)將企業(yè)文化放在首位考慮。要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。因此，新加入一家企業(yè)或一項(xiàng)事業(yè)時(shí)，文

3、化是最應(yīng)重視的因素。3. 在企業(yè)成立之初就認(rèn)真考慮，并且確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。4. 最好的方法就是詢問(wèn)構(gòu)成企業(yè)核心隊(duì)伍的創(chuàng)意精英，因?yàn)樗麄儾粌H了解企業(yè)秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴的團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。5. 如果你不能時(shí)常傳達(dá)你的目標(biāo)，不能通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)鞏固你的目標(biāo)，那么你的愿景還不如打印愿景的紙有價(jià)值。6. 第一次參加谷歌的訪客，一眼就會(huì)注意到，谷歌員工享有的五花八門(mén)的娛樂(lè)設(shè)施。7. 辦公室的設(shè)計(jì)應(yīng)本著激發(fā)活力，鼓勵(lì)交流的理念，不要一味制造阻隔、強(qiáng)調(diào)地位。8. 雖然辦公室可以雜亂擁擠，但辦公室要為員工提供工作所需

4、的一切條件。9. 從本質(zhì)上講，薪金的高低與決策能力完全無(wú)關(guān)，只有在決策人使用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)作為有力憑據(jù)時(shí)，我們才能說(shuō)經(jīng)驗(yàn)的多寡，對(duì)決策有所影響。10. 如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)辦事，如果大家只有想法，沒(méi)有數(shù)據(jù)，那就按照我的想法辦。11. 只有河馬和創(chuàng)意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環(huán)境。12. 要營(yíng)造任人唯賢的環(huán)境，我們必須創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)質(zhì)疑的文化。如果員工對(duì)某個(gè)問(wèn)題存在疑問(wèn)，就必須把自己的顧慮提出來(lái)。13. 我們應(yīng)當(dāng)把提出質(zhì)疑作為一種硬性規(guī)定，而不是可做可不做的事情。14. 創(chuàng)意精英之所以渴望扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并不是因?yàn)樗麄兿肱c上層平起平坐，而是因?yàn)樗麄兿Ｍ嘧鰧?shí)事，因此需要加深與決策者之間

5、的溝通。15. 谷歌堅(jiān)持按職能劃分部門(mén)，將企業(yè)分成工程、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)以及銷(xiāo)售等部門(mén)，每個(gè)部門(mén)直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。16. 組織應(yīng)由小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，小團(tuán)隊(duì)要比大團(tuán)隊(duì)更有效率，他們不會(huì)花那么多時(shí)間勾心斗角。17. 在一家大規(guī)模的企業(yè)中，大小團(tuán)隊(duì)的存在都是必要的。18. 一條至關(guān)重要的組織原則是，找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。19. 在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)時(shí)，也應(yīng)抱有這種態(tài)度，那些無(wú)論你是否批準(zhǔn)都按自己的想法做事的人，才值得你投資。20. 在管理層的頂端，最有影響力的人，應(yīng)該是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。21. 在物色領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，要挑選那些不會(huì)將一己之利置于企業(yè)整體利益至上的人。22. 人們?cè)谏鐣?huì)約束下

6、，最注意自己的言行，擁擠的辦公室里處處都是社會(huì)約束。23. 惡棍所占的比例有一個(gè)臨界點(diǎn)。這個(gè)比例達(dá)到一定數(shù)值時(shí)，大家就會(huì)認(rèn)為自己必須迎合惡棍的做法才有出路，而這只能讓形勢(shì)越演越烈。24. 惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就需要及時(shí)處理。明星對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)足以支撐其狂妄，那就需要對(duì)他們多加容忍，甚至悉心保護(hù)。25. 把控制權(quán)交到創(chuàng)意精英的手上，他們通常自己找到工作和生活之間的平衡點(diǎn)。26. 公司和團(tuán)隊(duì)還會(huì)組織拓展活動(dòng)，拓展活動(dòng)通常秉持團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初衷，旨在讓團(tuán)隊(duì)成員彼此磨合。27. 快樂(lè)文化和創(chuàng)意文化有一個(gè)共同點(diǎn)，快樂(lè)無(wú)處不在。28. 信賴你的員工，不要因懼怕出紕漏而杞人憂天，真正的快樂(lè)只有在這樣自由放任的環(huán)境中才能綻

7、放。這樣的快樂(lè)多多益善，員工越快樂(lè)就越能干。29. 一家初創(chuàng)企業(yè)奠定文化基礎(chǔ)并不困難，而讓一家已經(jīng)處于經(jīng)營(yíng)階段的企業(yè)改變文化卻難上加難?？上啾戎?，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化做出改變，對(duì)一家企業(yè)的成功更為關(guān)鍵，因?yàn)閷?duì)于大部分創(chuàng)業(yè)精英而言，停滯不前、流于形式的企業(yè)文化就是他們的大敵。30. 要做到這一切，你必須擁有堅(jiān)信自己定會(huì)成功的激情，也要擁有為夢(mèng)想而實(shí)干的理性。這不僅需要你全心投入、堅(jiān)韌不拔，更重要的是心無(wú)旁鶩。31. 熱情對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺，如果缺少熱情，就馬上走人。32. 營(yíng)造根基扎實(shí)、深入人心的企業(yè)文化，最根本的價(jià)值就在于此。這成為企業(yè)行事的基礎(chǔ)，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身就是正

8、確的軌道。第二章 戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的1. 風(fēng)險(xiǎn)投資家應(yīng)永遠(yuǎn)遵守投資團(tuán)隊(duì)不投資計(jì)劃的準(zhǔn)則，成功的團(tuán)隊(duì)懂得如何發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的瑕疵，并及時(shí)做出調(diào)整。2. 所謂的技術(shù)洞見(jiàn)，是指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技和設(shè)計(jì)，以達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低和產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。3. 用基于技術(shù)洞見(jiàn)的創(chuàng)新方式解決重大難題，優(yōu)化規(guī)模而非收入，讓能影響每個(gè)人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)。4. 谷歌幾乎所有成功產(chǎn)品都是有堅(jiān)實(shí)的技術(shù)洞見(jiàn)作為基礎(chǔ)，那些不盡如人意的產(chǎn)品，則大多缺少技術(shù)洞見(jiàn)的支持。5. 在為廣告排序時(shí)，應(yīng)該以廣告信息對(duì)用戶的價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是看廣告商們?cè)敢飧冻龆嗌購(gòu)V告費(fèi)。6. 與滿足消費(fèi)者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費(fèi)者尚未意識(shí)

9、到了需求更為重要。7. 將技術(shù)洞見(jiàn)作為產(chǎn)品的基礎(chǔ)，是谷歌一直秉持的一條重要原則。8. 最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)洞見(jiàn)因素，而非商業(yè)因素贏得成功的，那些稍遜一籌的產(chǎn)品，技術(shù)優(yōu)勢(shì)就不那么突出了。9. 以技術(shù)洞見(jiàn)來(lái)支撐產(chǎn)品研發(fā)，你就能避免被消費(fèi)者的需求牽著鼻子走，生產(chǎn)出步人后塵的產(chǎn)品。10. 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些懂得如何創(chuàng)造平臺(tái)，并快速發(fā)展平臺(tái)的人。第三章 人才：招聘是你最重要的工作1. 對(duì)于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才。2. 應(yīng)當(dāng)摒棄層級(jí)制，招聘結(jié)果應(yīng)該通過(guò)同事評(píng)估，由委員會(huì)來(lái)定奪。3. 優(yōu)秀人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績(jī)，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的

10、加入。4. 他們之所以加入谷歌，是因?yàn)橄胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事。5. 在企業(yè)技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的喧囂中，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標(biāo)就是在招聘上，嚴(yán)格把關(guān)，絕不妥協(xié)。6. 激情是創(chuàng)意精英的一個(gè)明顯標(biāo)志，因?yàn)樗麄兌际怯眯闹恕?. 堅(jiān)持、剛毅、認(rèn)真以及專(zhuān)注，激情的特點(diǎn)絕不是簡(jiǎn)歷上能表達(dá)出來(lái)的。8. 如果你擁有成長(zhǎng)型思維模式，你就會(huì)相信經(jīng)過(guò)努力，你的個(gè)性是能夠培養(yǎng)和改變的。9. 激情、智慧以及學(xué)習(xí)型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件，除此之外應(yīng)聘者的性格同樣至關(guān)重要。10. 應(yīng)聘者是否有趣，與好的性格同等重要。11. 在面試反饋表上，我們將“谷歌范兒”，與一般認(rèn)知能力、職位相關(guān)知識(shí)、以及領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)

11、驗(yàn)，并列為評(píng)判人才的四大板塊。12. 所謂谷歌范兒，包括上進(jìn)心和抱負(fù)、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)精神、傾聽(tīng)及溝通能力、行動(dòng)力、效率、人際交往技巧、創(chuàng)造力以及品行等特質(zhì)。13. 要想避免目光短淺，聽(tīng)到各不相同的觀點(diǎn)，是你最好的法寶。14. 管理人才應(yīng)將打造任人唯賢的環(huán)境作為唯一目標(biāo)，因此，對(duì)業(yè)績(jī)的管理也應(yīng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。15. 去物色一些不僅今天能完成工作，還要明天也能把工作做好的人。你就能挖掘出一些精英之才，或許還能為這些人提供他們當(dāng)下的雇主無(wú)法提供的機(jī)遇。16. 將應(yīng)聘者的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，不失為“加大光圈”的有效方法。17. 招聘那些才華橫溢的通，才會(huì)讓企業(yè)受益良多。18. 物色人才不只是招聘官

12、的事。招聘官管理招聘流程，但人人都應(yīng)參與到招聘工作中來(lái)。19. 要把招聘人才納入每位員工的職責(zé)，并進(jìn)行評(píng)估。20. 要想成功組織面試，就必須做好準(zhǔn)備。首先要做些研究，對(duì)應(yīng)聘者的身份加以了解。21. 最理想的面試過(guò)程，就像友人之間的知性對(duì)話。22. 在問(wèn)及應(yīng)聘者的背景信息時(shí)，不要只讓對(duì)方干巴巴的重復(fù)自己的經(jīng)歷，而是要讓對(duì)方分享從經(jīng)歷中獲得了什么樣的領(lǐng)悟。23. 面試中，情景問(wèn)題往往很有幫助，這些問(wèn)題尤其可以讓你看到，較為資深的應(yīng)聘者給下屬分派任務(wù)時(shí)的方式以及是否信任下屬，因此比較適合向資歷較深的應(yīng)聘者提出。24. 想要擁有主持面試的技巧，唯有靠練習(xí)。25. 想加入這支團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要接受面

13、試技巧的培訓(xùn)，還需要陪同面試官參加至少四次面試，才有主持面試的資格。26. 谷歌的面試只有半個(gè)小時(shí)。每位應(yīng)聘者最多只能接受五次面試官的面試。27. 從面試官的角度來(lái)說(shuō)，面試的目的就是要形成自己的意見(jiàn)，這個(gè)意見(jiàn)不能模棱兩可，要么行，要么不行。28. 每次面試都應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論，不應(yīng)該優(yōu)柔寡斷，模棱兩口。29. 我們從四個(gè)方面對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)，且保證不同領(lǐng)域的應(yīng)聘者，在這四個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致。30. 谷歌成立的招聘委員會(huì)來(lái)做招聘決策。委員會(huì)的決策，以數(shù)據(jù)為根據(jù)，不看誰(shuí)的關(guān)系硬或誰(shuí)說(shuō)話算數(shù)。進(jìn)入招聘委員會(huì)的首要標(biāo)準(zhǔn)是，一切以公司利益為出發(fā)點(diǎn)，絕無(wú)其他。委員會(huì)的規(guī)模，四五個(gè)成員的剛剛好。31. 用人部

14、門(mén)的經(jīng)理雖然沒(méi)有招聘決定權(quán)，卻有一票否決權(quán)。32. 沒(méi)有什么比招聘質(zhì)量更重要。33. 理想的信息包在完成后，應(yīng)包含大量數(shù)據(jù)資料，而不僅是面試官的私人意見(jiàn)。凡是不包含具體資料的招聘信息包，委員會(huì)都不會(huì)予以考慮。34. 信息包是招聘委員會(huì)唯一可用的信心來(lái)源，這也是一條非常重要的準(zhǔn)則。35. 強(qiáng)大的信息包，包括一份涵蓋所有關(guān)鍵信息的摘要，還包括全面綜合的支持性材料。36. 信息包必須包括應(yīng)聘者過(guò)去面試的一切數(shù)據(jù)：面試次數(shù)、分?jǐn)?shù)范圍，平均分。37. 升值決策也應(yīng)該有委員會(huì)決定，而不應(yīng)該對(duì)管理層的意見(jiàn)言聽(tīng)計(jì)從。38. 有關(guān)升值的決策，事關(guān)整個(gè)公司，如此重要的事項(xiàng)，只交少數(shù)管理者的話太欠考慮。39. 寧缺

15、勿濫，如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。40. 創(chuàng)意精英，一旦入職就給他們回報(bào)，而卓越的人才應(yīng)當(dāng)獲得豐厚的報(bào)酬。41. 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品質(zhì)量才是王道，因此最高的報(bào)酬理應(yīng)屬于那些與卓越產(chǎn)品和偉大創(chuàng)意關(guān)系最密切的人。42. 想要留住創(chuàng)業(yè)精英，最好的方法就是避免讓他們太過(guò)安逸，不斷用新的方法保持它們工作的趣味性。43. 你需要確保最有價(jià)值員工的利益，不受企業(yè)條條框框的制約。44. 想要鼓勵(lì)員工嘗試新的角色，可以通過(guò)輪換制來(lái)實(shí)現(xiàn)，但如果不在具體實(shí)施上多加注意，則可能事與愿違。45. 在談?wù)撨@些事項(xiàng)的同時(shí)，請(qǐng)確保人員輪換的候選人是團(tuán)隊(duì)中的佼佼者。46. 因?yàn)閷?duì)薪酬不滿而離職的員工只是少數(shù)，

16、想要挽留人才，首先要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。47. 想要避免解雇不給力員工的窘境，最好的方法就是不要把他們招進(jìn)來(lái)。第四章 決策：共識(shí)的真正含義1. 在制定決策的時(shí)候，不能只想者一定要做出正確的決策。制定決策的方式、時(shí)機(jī)，以及實(shí)施決策的具體方法，與決策本身同樣重要。2. 數(shù)據(jù)成為制定決策的主要依據(jù)。3. 共識(shí)并不是指人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對(duì)公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。4. 最好的決策應(yīng)該是正確的決策，而不是竭力爭(zhēng)取大家一致同意而找出的最低標(biāo)準(zhǔn)，也未必是領(lǐng)導(dǎo)人自己的決策。5. 在交流意見(jiàn)和討論觀點(diǎn)時(shí)，我們會(huì)以公布數(shù)據(jù)的方式作為會(huì)議的開(kāi)場(chǎng)。6. 要達(dá)成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。要達(dá)成

17、真正的共識(shí)，意見(jiàn)的分歧不可少。7. 即便你是一家公司的首席執(zhí)行官，也無(wú)權(quán)獨(dú)斷專(zhuān)行，把你的意愿強(qiáng)加于人。8. 作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要注意不要迷失在無(wú)法理解的細(xì)節(jié)中，要信任那些為你工作的人，相信他們會(huì)把問(wèn)題搞明白。9. 如果各個(gè)級(jí)別之間有意見(jiàn)分歧，那就說(shuō)明你的人員在動(dòng)腦子思考。10. 設(shè)立最后期限進(jìn)行公司決策工作，按最后期限完成。11. 為達(dá)成共識(shí)而進(jìn)行的討論，需要大家秉持包容精神、合作精神以及一視同仁的精神。12. 如果你想改變他人，不僅要曉之以理，更要學(xué)會(huì)動(dòng)之以情。13. 如果你不確定某種行為是否正確，那么最好解決方法就是嘗試然后加以改進(jìn)。14. 如果決策足夠重要，應(yīng)該每天開(kāi)會(huì)，這樣的會(huì)議頻率可以

18、讓大家明白眼前的決策是多么關(guān)鍵。除此之外，每天開(kāi)會(huì)還有一個(gè)明顯的好處，大家對(duì)上次會(huì)議記憶猶新，節(jié)省了你重復(fù)上次會(huì)議內(nèi)容的時(shí)間。15. 如果在即將結(jié)束討論和做出決策時(shí)，大家還未達(dá)成一致，“你們兩邊說(shuō)的都對(duì)”這句話就能派上用場(chǎng)了。16.對(duì)于產(chǎn)品發(fā)布、公司并購(gòu)以及公共政策等問(wèn)題，首席執(zhí)行官應(yīng)掌握決定權(quán)或起到支配作用。第五章 溝通：當(dāng)最牛的路由器1. 最有能力的管理者不但不獨(dú)霸信息，還會(huì)分享信息。2. 心態(tài)開(kāi)放，公開(kāi)設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。3. 除了極少數(shù)違反法律法規(guī)的信息，其他一概與大家共享。4. 谷歌的OKR考核制度也是信息透明的一個(gè)很好例證。這個(gè)指標(biāo)是由每一個(gè)人的目標(biāo)以及關(guān)鍵成果構(gòu)成的。5. 即便

19、忠言逆耳，你也必須營(yíng)造一個(gè)讓大家時(shí)時(shí)敢于提出難題和發(fā)表忠言的環(huán)境。6. 在產(chǎn)品和重要功能問(wèn)世時(shí)，我們會(huì)要求各團(tuán)隊(duì)組織“事后討論會(huì)”，讓全體成員聚在一起討論哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。7. TGIF大會(huì)的與會(huì)人每人都有一紅一綠兩塊牌子，如果覺(jué)得問(wèn)題回答有所保留，只要揮舞紅色的牌子就行了。8. 談話仍然是最主要且最有價(jià)值的溝通方式。9. 對(duì)于那些不熟悉企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，開(kāi)啟談話可能并不容易，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要為他們提供幫助。10. 領(lǐng)導(dǎo)者如果能將初入企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精英，介紹給這些資深者，就筑起了一道最有意義的橋梁。11. 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須習(xí)慣于苦口婆心，誨人不倦。12. 在谷歌，我們的核心理念包括：用戶至上

20、，目標(biāo)遠(yuǎn)大，不畏失敗。13. 我們相信，科技和互聯(lián)網(wǎng)的力量能讓世界變得更加美好。14. 如果你能毫無(wú)保留的與大家討論更加廣泛的話題，大家自然也會(huì)樂(lè)在其中，因?yàn)樗麄兌枷矚g充滿好奇的感覺(jué)。15. 你的確可以讓別人幫助你美化一下辭藻，但是你的想法、理念以及體驗(yàn)都是你自己的。16. 有效的溝通只應(yīng)該針對(duì)需要這些信息的人。如果你不選擇群發(fā)，而是準(zhǔn)確挑選出合適的對(duì)象，他們閱讀信件的可能性就更大。17. 如果你能把誠(chéng)實(shí)謙虛的風(fēng)氣融入日常工作，就會(huì)讓你獲得團(tuán)隊(duì)的青睞和忠誠(chéng)。如果你不小心做錯(cuò)了事，也因坦誠(chéng)而謙卑的進(jìn)行溝通。18. 要一改會(huì)議的單調(diào)乏味，旅行報(bào)告是一種簡(jiǎn)單的方法。19. 無(wú)論職務(wù)如何，都應(yīng)對(duì)企業(yè)、

21、行業(yè)、消費(fèi)者、合作伙伴以及不同文化，大膽發(fā)表自己的見(jiàn)解。20. 務(wù)必要確保你愿意為自己工作，這是埃里克的一條最基本的原則，也是管理學(xué)的一條金科玉律。如果你自己都覺(jué)得，員工受你這樣一位上司管理是一大痛苦，那么你就得好好改進(jìn)了。21. 在傳達(dá)信息時(shí)，要干練簡(jiǎn)潔。你要先理一份草稿，然后通讀一遍，把多余的詞語(yǔ)剔除出去。22. 如果你收到了你認(rèn)為將來(lái)可能派上用場(chǎng)的信息，那么就把信息轉(zhuǎn)發(fā)給自己，并附上幾個(gè)總結(jié)信息內(nèi)容的關(guān)鍵詞。23. 作為首席執(zhí)行官，在召開(kāi)董事會(huì)之前對(duì)上一季度的成績(jī)和不足做詳細(xì)的評(píng)價(jià)。24. 董事會(huì)成員應(yīng)該討論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是管理方式和訴訟糾紛。在為董事會(huì)制定規(guī)則和議事議程時(shí)，請(qǐng)切記這一

22、點(diǎn)，即便困難也要堅(jiān)持。25. 要搭建平臺(tái)和建立成功的產(chǎn)品體系，企業(yè)就離不開(kāi)合作伙伴的幫助。26. 要營(yíng)造成功的合作關(guān)系，必須認(rèn)識(shí)到彼此之間的不同，還應(yīng)承認(rèn)和接受這些不同是無(wú)法根除的。27. 對(duì)于最為重要的合作伙伴，我們建議企業(yè)派專(zhuān)人來(lái)兼顧兩方：一是要滿足合作伙伴的需求；二是幫助自己的企業(yè)追求利益。28. 企業(yè)不應(yīng)被條條框框束縛，因此混亂狀態(tài)是最合理的。當(dāng)你處于混亂之中的時(shí)候，要想把事情做成，唯一的途徑就是靠建立關(guān)系。 第六章 創(chuàng)新：締造原始的混沌1. 創(chuàng)新不止是創(chuàng)造新奇實(shí)用的想法，還包括實(shí)踐。創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實(shí)用。2. 打造適宜創(chuàng)新的環(huán)境，是創(chuàng)新的先決條件。3. 首席創(chuàng)

23、新官的職位，需要由首席執(zhí)行官兼任。4. 谷歌一向認(rèn)為速度是決定搜索質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵因素。5. 要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量以外，別無(wú)他法。6. 聚焦用戶，一切水到渠成。意思是說(shuō)我們會(huì)始終為用戶做對(duì)的事情，也相信我們的創(chuàng)意精英能夠想辦法從中獲利。7. 聚焦用戶，賺錢(qián)便水到渠成。如果你的用戶不是你的客戶，你的客戶又不認(rèn)同你“聚焦用戶”的觀念，那么就很難做到這一點(diǎn)。8. 在谷歌，我們的用戶就是使用我們產(chǎn)品的人，而我們的客戶則是花錢(qián)投放廣告以及購(gòu)買(mǎi)我們技術(shù)使用權(quán)的公司。這兩個(gè)群體之間很少會(huì)出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)矛盾，我們還是會(huì)以用戶利益為重。9. 往大處想的思維方式賦予了創(chuàng)業(yè)精英更多自由，解開(kāi)了

24、羈絆，激發(fā)了創(chuàng)意。10. 往大處想還有其他微妙的好處。賭注下的越大，成功的概率往往也越大，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法負(fù)擔(dān)失敗的損失。11. 經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理者，擁有許多技能，其中制定年度和季度目標(biāo)是非常重要的一項(xiàng)。12. 完備的OKR制度，不僅制定了大的目標(biāo)，也確立了易于衡量的關(guān)鍵成果。13. 順應(yīng)谷歌的往大處想理念，合理的OKR應(yīng)當(dāng)有一定的難度，達(dá)到其中所有的要求應(yīng)是不可及的。14. OKR需要打分，但在分?jǐn)?shù)不作它用，甚至沒(méi)有人來(lái)記錄。唯一的用途，就是讓員工誠(chéng)實(shí)的評(píng)判自己的表現(xiàn)。15. 隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，個(gè)人OKR的重要性會(huì)被團(tuán)隊(duì)OKR超越。在企業(yè)文化中采用OKR體系，會(huì)避免人們被競(jìng)爭(zhēng)者牽著鼻子走。16.

25、 建立一個(gè)合理分配人力資源的體系，就是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。17. 將70/20/10作為我們的資源配置原則。將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，10%分配在全新產(chǎn)品上。18. 10%的資源配置之所以可行，還出于“創(chuàng)意喜歡限制”這個(gè)原因。資源上的稀缺，是激發(fā)創(chuàng)意的催化劑。19. 谷歌的“20%時(shí)間”工作方式，允許工程師拿出20%的時(shí)間，研究自己喜歡的項(xiàng)目。該制度的重點(diǎn)在于自由，而不在時(shí)間長(zhǎng)短。20. 20%時(shí)間是最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品和新功能，而在于人們做新的嘗試時(shí)所學(xué)到的東西。21. 創(chuàng)意無(wú)處不在，創(chuàng)意有可能來(lái)自公司內(nèi)部，也同樣有可能來(lái)自公司之外。22. 迭代是交付迭代模式中最困難的部分。負(fù)面評(píng)價(jià)不失為一種有效的激勵(lì)方法。在谷歌，我們常常會(huì)用批評(píng)的方式來(lái)激勵(lì)