創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案[實(shí)操]

1、范文范例指導(dǎo)參考創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案一、幾個(gè)概念：1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成(1)期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公 司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中 長期激勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職 回購等。不同點(diǎn)：激勵對象真正取得股權(quán) (即行使股東權(quán)利)的時(shí) 間節(jié)點(diǎn)不一樣。對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股 權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時(shí)間后置

2、。只有在達(dá)到約定條 件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景 掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期 權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激 活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。(2)利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金 利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。2、最容易由現(xiàn)的問題：(1)股權(quán)激勵的初心？我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識性錯誤 ，就是授予股權(quán) 不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了 ，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程， 結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任 ?！?/p>

3、這是 我是MT 公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時(shí)的心得分享 。員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股 權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè) 合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù) 。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易 出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來 保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益 ，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初 衷。(2)溝通不暢？公司進(jìn)行股權(quán)激勵時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位：從參與主 體來

4、看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來 看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵過程來 看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專 業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司 服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排 背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權(quán)激勵看成賣 身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán) ，對于拿到百分之零點(diǎn) 幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這 么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激

5、勵體驗(yàn)會極差。股權(quán)激勵的初心又 決定了，員工必須真的被激勵。(3)如何溝通？講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是 以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了 。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí) 現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公 司成長收益的機(jī)會。關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會 公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變 現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題

6、都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵的步驟：員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變 現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本 條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績 指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過 參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分 享公司成長收益。三、員工股權(quán)激勵的進(jìn)入機(jī)制：1、定時(shí)：

7、有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至 進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到 合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股 權(quán)激勵成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺； 另一方面，激勵效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵 效果。因此，公司最好是走到一定階段 （比如，有天使輪融資，或 公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空 間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選 擇方向，但最好是

8、先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制 解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵效果，又控制 好激勵成本；期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀 愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP,總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙 人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分 期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量 ，另一方面是定每個(gè)人或崗 位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，

9、15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的 大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不 同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位 期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公 司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加 入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū) 別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還 是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)

10、發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5% 期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2% ;如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來， 發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP （CTO,CFO, CTO等），可以參照前 述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級別的人員，參口K VP的1/2或1/3發(fā) 放。4、定價(jià)討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢 ？是否免費(fèi)發(fā)放？建 議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會 差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯 是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按 照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)

11、 。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他 只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?他是有預(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%,以后每年兌現(xiàn)25%,四年 全部兌現(xiàn)。第三種：第一年兌現(xiàn)10%,第二年兌現(xiàn)30%,第三年70%,第 四年全部兌現(xiàn)。四、激勵期權(quán)的退由機(jī)制：在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵時(shí) ，激勵期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓 激

12、勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已 行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不 必要的糾紛。1、回購期權(quán)的范圍：一個(gè)比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股 權(quán)要不要回購？和怎么回購？已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回 收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市 ，一般情況下不去回購 員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司 股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。已成熟未行權(quán)的期權(quán)：已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺

13、得的 即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候 應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán) 價(jià)格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。2、股權(quán)回購價(jià)格定價(jià)：在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí) 間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會對公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。 而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净?收了員工手里股權(quán)未來的

14、收益權(quán)。未成熟期權(quán)定價(jià)：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@部分 期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放 回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢 回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。五、現(xiàn)場問答：1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣？公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來激勵員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟 每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)， 行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動。以此來更好的激勵員工。但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司