人才盤點模型

1、精品最近我也在研究人才盤點工作，流程其實都差不多，難度較大的可能就是各種工具的運用，查閱了很多資料，整合了很多別人的PPT,整理出一份完整的人才盤點的內(nèi)容和所使用到的十二項工具，給大家分享一下。一、先說什么是人才盤點人才盤點企業(yè)人才整合工具郝睜每個公司的發(fā)展都離不開一批核心人才，受公司環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模的影響，各個公司對核心人才的定位和要求可能會有所差別。通過對公司人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面，就稱為人才盤點。埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特？托馬斯說：“如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運營

2、過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉?！保ㄒ唬┤瞬疟P點的意義和作用人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán)，人才盤點則是實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具。驍能維經(jīng)技思 成略方向競爭優(yōu)勢構(gòu)計程牌化結(jié)設(shè)流品文織位務(wù)4業(yè)組崗業(yè)公企團隊中的個人素質(zhì)企業(yè)的統(tǒng)臺能力人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)增長。人才盤點，從企業(yè)的角度來說，它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一種工具，可以通過人才

3、盤點發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才，建立完善的人才發(fā)展體系，為人員的選、聘、育、留提供充足的決策依據(jù)。從個人的角度來說，它能夠引導(dǎo)我們個人的發(fā)展方向，評估自身的優(yōu)劣，為工作績效的提高提供方向，同時也是個人職業(yè)生涯發(fā)展的落地措施，讓我們能夠看清前進的道路，能夠指定明確且有效果的激勵促使，督促我們快速成長。落地個人發(fā)展計劃為什么要做 人才盤點提高個人工作績效激勵個人快速成長引導(dǎo)個人發(fā)展方向公司角度人才盤點不僅僅要對現(xiàn)狀做盤點，還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，對未來做盤點，前面說過，人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)。對于現(xiàn)在，我們要盤點人員與崗位的匹配情況，人員的穩(wěn)定性及影響因素，員工的績效情況及原因，以及針對績效問題的

4、改進措施。對于未來，我們要盤點公司長期的人力資源需求，確定核心骨干崗位的配置及崗位職責(zé)，針對核心崗位搭建人才梯隊，開展有針對性的人才培育計劃，以保證人才供應(yīng)滿足需要。人才盤點其實只是中間產(chǎn)品，并不是最終結(jié)果，人才盤點至少有以下三個用途:1、為招聘決策服務(wù)，通過人才盤點我們可以知道組織的需要及現(xiàn)有人員情況，可以確定我們需要的人是什么樣，為招聘工作提供決策依據(jù)。2、為能力發(fā)展服務(wù)，通過人才盤點，可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平，未來的組織需要什么樣的人才，盤點出差距，就可以有針對性的制定培育措施，提高個人能力。3、為留人、激勵人服務(wù)，人才盤點的同時也開展績效盤點，針對績效的優(yōu)劣，可以有針對性的指定激

5、勵措施，刺激員工績效提升的同時也能夠加強員工的穩(wěn)定性。這三者還能夠相輔相成，互相促進，最終達到人才盤點對組織提升的目的。對于組織來講，人才盤點的最終結(jié)果就是：充分的人才儲備感謝下載載出養(yǎng)由位靴任力極型邦進入艮信息目標尚粒勝任力展取高端人員信息能力潛力個性價值觀卜公平.公正，客觀T潛力個性注績效J初轅人才辭中堀人才泥高錨人才池初級人才湖中領(lǐng)人才港自鈿人才池理布史*技A對于個人來講，則是通暢的職業(yè)生涯發(fā)展。項目流程項目睨魁人才叫介人才培於人才鐺升啕盤界標胸定各職鞋同位的常展昭生和勝任力模型提名勝任力混髀360幫介績效-潛能距解分析培養(yǎng)計劃36OM1埴勢分析溝通反慎排序分析對比分析J顏目儂據(jù)業(yè)由主管

6、舂與老勝任力模型員工檔案卜面是某公司員工個人盤點報告的示例高職風(fēng)險二高高職影叫:2011離職原因：完成MEA尋求更大發(fā)展當前崗位：華北1區(qū)WP開始日期：2QIL，1目標崗位：東北區(qū)SVP晉升準備度：RF20122013勝任力影響說服培善下屬目標國位：華北區(qū)3Vp晉升準備度：RN評分4茶者能力學(xué)三號應(yīng)李麗姓名低暫時不會兩職離職原因團位是否將后備行動計劃有兩位準備好的后繼續(xù)推進1DP，進入相關(guān)侯婷 AA授權(quán)管我決策而力通過人才盤點為組織提供人才策略的示例項目關(guān)注準備后備土以細亙出的制定保留計劃高貢些也通前無準各好的后備搜索外部人才庫盧沙AA最懷】些工作建碑需要克服有一位準備好的后備維續(xù)推進1DP,

7、主管加強績效輔導(dǎo).關(guān)注準備好的后備個人發(fā)展計劃示例發(fā)展目標1-3項samii做什幺、圖么做以及港片與時間安穎率衡標準做到什么【病例*或加望士依蛤下瑞的壓明力康更利覦的上下絨美系易下離一時一溝通點評牯自己的情鰭狀態(tài)（好、中等、亮）.當狀態(tài)若房時兩整溝通時間5月13父7E30J改斯泉Amy（；i：HRM與3住以上的下屬溝通,8CST-M在改善幅度指標上皮埼”比技明業(yè)”或明尾每次與下屬一環(huán)一溝通酎，至少報3個開放式問通次詢問舒方的重也5月13r7月30司多人溝通H忙輪到自已忤發(fā)十,而且不做翳一個或最后一個發(fā)言者5月13ET7月30耳避清Amy緊仔兩次人溝通,Amy在改福度福標上反情”尸我明噩或叫JI

8、”（二）人才盤點的形式和內(nèi)容人才盤點分為關(guān)門盤點和開門盤點兩種，關(guān)門盤點只有高層與HR親自參與，借助外部評價工具，人力資源主導(dǎo)，僅限少數(shù)人知道，優(yōu)勢周期短、效率高，保密性高，缺點是無法與其他業(yè)務(wù)模塊充分關(guān)聯(lián)，主要應(yīng)用于需要保密的關(guān)鍵崗位接替。開門盤點顧名思義，從高管到基層全部參與，業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，在一定范圍內(nèi)公開討論，與其他業(yè)務(wù)模塊聯(lián)系緊密，優(yōu)勢為覆蓋面高，評價較為全面，適用于全組織范圍內(nèi)的人才梯隊建設(shè)，在組織內(nèi)形成重視人才的組織氛圍，增強員工穩(wěn)定性。關(guān)門施點口評過耨話中0二滑具調(diào)W 三*4 口臺解土與 反鼻X更嚀 要零ne開門盤點介1囊雹鋰工度卻q h餐融a上較為豐.勺利于狼浮管吉曉博更二二全

9、豆HMK，邊不主多戛揖坦3人正從等 VQ/比瑞中發(fā)京豹魂O雀動入彳后霍惠才.形成莢注人才,發(fā)展人才 工弟螟且:黑黨升人力幽喻I輔力.向戰(zhàn)越ww蘆w人才盤點包含對人和組織的盤點，人員與組織發(fā)展匹配，則是人才盤點希望得到的最終結(jié)果。按照戰(zhàn)略-組織-人才的邏輯，對于組織的盤點要優(yōu)先于對人才的盤人才盤點的范博組綱組織盤點包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進行盤點。對于人的盤點則包括組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)與分布、人才狀況分析、關(guān)鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)、關(guān)鍵崗位員工勝任情況、關(guān)鍵崗位流失率及原因分析等。除了根據(jù)組織要求的人員盤點，還有針對員工個人情況的盤點，如性格、教育、能力、價值觀、職業(yè)規(guī)劃

10、、業(yè)績等等。共同組成人員盤點結(jié)果。性格特點效育背景職業(yè)規(guī)劃徒力評價餌值觀發(fā)展惟期業(yè)緘評儕報長領(lǐng)域,*J%.單,XH事94*用.可1,二、人才盤點的十二項工具（一）工具1:Q12Q12即蓋洛普Q12測評法，應(yīng)用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，在人才盤點中，Q12看可以作為組織氛圍的調(diào)查工具，它包括12個問題：1 .我知道公司對我的工作要求嗎？2 .我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3 .在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4 .在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5 .我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？6 .工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7 .在工作中，我覺得我的意見受到重視

11、嗎？8 .公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？9 .我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？10 .我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11 .在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎12 .過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？調(diào)查結(jié)果示意QL2問卷Q12均值四個堆度均值頂級回答（、）敝業(yè)度得分Q01我知道公司對我的工作要求4.073.9913%19%Q03我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備3.9223%Q03在工作中*我每天都有機會做我最招長做的事3.523.5218%16%Q04在過去的七天里*我因工作出色受到表搦3.177%Q05我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況3,7021%Q

12、06工作單位有人鼓勵我的度3.6918%Q07在工作中,我覺得我的意見受到審視3.423,9111%28%Q08公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要4.1638%Q09我的同事們致力與高質(zhì)的工作土9024%Q10我在工作單位有一個島要好的朋友4.1738%Q11在過去的六個月內(nèi)工作單位有人和我談及我的進步3.S31817%26%Q12過去一年里,我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長4.073。4大均值綜合敬業(yè)度3.7822%組織氛圍調(diào)直結(jié)果示尊參與者日二的士2就況公聿隹 *0耀 潭點學(xué)習(xí)發(fā)晨 *包作僖在下屬人5；的士氣狀況（二）工具2:人員結(jié)構(gòu)分析人員結(jié)構(gòu)分析主是對現(xiàn)有的人力資源情況一種數(shù)字化表述，通

13、過同比、環(huán)比、對標企業(yè)比較來發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)人力資源管理中存在的問題現(xiàn)有人員盤點人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）現(xiàn)有人員盤點離職的情況分析（示例）20. 80% 不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利 不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境口工作量或工作壓力大口沒有事業(yè)發(fā)展前景 不滿意公司現(xiàn)行政策或措施 不認同企業(yè)文化（三）工具3:勝任力模型在盤點的過程中，如何判斷人員與崗位是否匹配，可以采用勝任力模型，形成適合自己企業(yè)的勝任力標準。引入勝任力模型 的概念，提煉不 同崗位的勝任能 力，形成綜合素 質(zhì)評價表初稿.經(jīng)過調(diào)研和訪談對 初稿中的勝任能力 范圍進行修訂，形 成修訂稿.經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選 及試測后確定，形 成定稿.形成標準化的評價

14、 量漾及操作手冊， 用f指導(dǎo)不同跳別 的1LR及管理者進行 標準的評價過程操 作，保證結(jié)果的真 實有效.在制定適合自己企業(yè)的勝任力模型時，一定要符合自身企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標、核心價值觀等，可依據(jù)三和模型來檢驗核心抗值觀勝任力素質(zhì)是否與職位要 求卻角色定位契合價值理念、工作風(fēng) 格是否與組織文化. 發(fā)展階段和團隊成 員契合的*三和模型所言.所做是否與所 想、所感契合，主要 指工作意愿和內(nèi)心驅(qū) 動力因素-人不僅僅在職位上工作，還在特定的 團隊、特定的組織中工作.人能否取得高須效的關(guān)鍵.在干管理 人員能否做到“事和”（人與脂位的 和諾）、“心和”（人與內(nèi)心驅(qū)動力 的和諧）與“人和” 1人與團隊、

15、組 統(tǒng)的和諧.因此，應(yīng)當充分考慮事和、心和、人 和的要求，設(shè)計立體的人員勝任力素 質(zhì)糧型以及相應(yīng)的評估方法I最終形成通用素質(zhì)能力手冊，作為勝任力模型的操作依據(jù)員工通用素質(zhì)能力手冊簡要說明1.通用素質(zhì)酷力是指越起于網(wǎng)位，專業(yè).職責(zé)之外的.公司要求的不同崗位.餐業(yè)的員工具事的共性索質(zhì)和能力.包括：染通用于望員的至員通用索庸能力.b）適用中層管理者的,仃追求的管理AT通用表力詼力.6適用于高盡的理人房的“仃企業(yè)家精陰的耶業(yè)經(jīng)理人”素描.2.全員通用素質(zhì)能力包含六方面內(nèi)容！盡歡敬業(yè).鰭鵬導(dǎo)向及*域性執(zhí)行、學(xué)習(xí)能力.因隊根據(jù)能力評價標準，制作雷達圖，就可以一目了然看出人員能力與崗位要求的差距?？傂?珞肉

16、也至那頊目匚二I項目負責(zé)人房住毀驗省團隊珞號為冷了除外派新市埸開用候選人現(xiàn)有囪住經(jīng)驗（四）工具4:評價中心以模擬實際工作情況為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā) 評價工具；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論k案例分析等邀請公司總裁及 國,總裁擔(dān)任評價 中心主考官進行培訓(xùn)面談文件僮無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析V候選梯隊人員進入評價流程砰貸中心實施確定最終礙隊I員名單可以采用面談、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析等方法來評估候選人的各方面能力。這項工具也可以應(yīng)用到大學(xué)生和高級管理人員的招聘中（五）工具5:主管領(lǐng)導(dǎo)評價可以在專業(yè)的人力資源協(xié)助下，由上級管理者對下級的綜合能力評

17、價，同時附以（六）工具6:人才矩陣詳細的個人履歷，形成完整的個人檔案。需改進可以完成目標優(yōu)秀即人才九宮格，根據(jù)業(yè)績完成情況和是否有培養(yǎng)潛力兩個維度，將人才分成九個區(qū)域，一般處于AA、AB、BA三個區(qū)域的員工為重點培養(yǎng)對象。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)矩陣（人才九喜格）世領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)矩陣（人才九宮格潛力巨大潛力有潛力無潛力A需改進可以完成目標優(yōu)秀績效針對處于不同區(qū)域可以采取不用的應(yīng)用方案。而入或新提升人員領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)矩陣（人才九宮格）巨大潛力有潛力無潛力可以完成目標能達成目標且 有一定潛力AB有潛力的優(yōu)秀 員工 15%AA明星員工5%6個月內(nèi)調(diào)崗或辭退CC差績效齊/ 5%6個月內(nèi)提升大潛力AC優(yōu)秀員工12%優(yōu)秀績效（

18、七）工具7:績效評價人數(shù)稍有規(guī)模的企業(yè)基本都會上績效考核，可以根據(jù)現(xiàn)有的績效管理體系，確定符合人才盤點所涉及的績效維度如何界定績效等級對整體纖果的貢獻客戶的效率個人.業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系職業(yè)標準細節(jié)把控責(zé)任將績效維度分為三個等級，即卓越績效、全面績效、非全面績效如何界定績效等級三個績效等級20%如何界定績效等級 評估績效時，需求考察3年期限內(nèi)的九個關(guān)鍵要素的每一績效程度m口需要注意：在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績效或一段短時間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效.當所有的要素都被評估后.才可以做出綜合績效水平的評估和判斷士優(yōu)秀的績效完全達標起貢獻作用的績效 持線性地超出操作上.技術(shù)上以特級

19、性*培到.邕至在很3時候題，世有達到及專業(yè)上的績效要求：出r*償矛表現(xiàn)出激弱的領(lǐng)導(dǎo)力 特強性地超出管理任務(wù).與同事，構(gòu)建性地達到甚至在很多時間越惘建建立或報建保持工作美系;及其他人溝通工和員工發(fā)屋的要求出.f霹要占用瞿篷大量的時間和注 表現(xiàn)出優(yōu)得的順導(dǎo)力，包括建立表現(xiàn)出有笠的觀導(dǎo)力*意力和交或戰(zhàn)座方向并於推動員工表現(xiàn)能夠建生和保樸建設(shè)性工作關(guān)系：出最商水準工偶爾被指漕的袁外工作 在與各方建立耨雄壽建設(shè)性工作關(guān)系方面.取得成功（八）工具8:冰山模型冰山模型是美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的模型，所謂“冰山模型，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分和深藏的

20、“冰山以下部分。冰山下面的內(nèi)容，則決定了一個人的潛力，人才盤點中所涉及的核心潛力指標包含成就動機、快速學(xué)習(xí)、思維敏銳、人際理解、影響力五個方面，可以依照這五個方面的描述來判斷人的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。有抱負、有理想，渴望獲得更高的挑戰(zhàn)機會；向上發(fā)展的愿里強烈，勇于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任口有好奇心，廣泛涉獵知識，能夠快速地掌握問眄和知識口反應(yīng)速度快，善于洞察問題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)不同邕物之間的聯(lián)系,考慮問題的角度與眾不同，提出的觀點讓人眼前一亮站在對方角度上體會其感受或領(lǐng)會其意圖的能力，以及良好的心理承受力，特埃保持樂觀、開放和包容的心態(tài).通過對他人施加特定的影響、留下特殊的印象，使他們接受或支持自己的想法或打算I（九）工

21、具9:十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的業(yè)績表現(xiàn)出來的潛能，L如何判斷潛力級別成就機Achievement快速學(xué)習(xí)LearningAgility思維敵銳gbeyondtheb。人際理解derst門ndingand影響力Influence十字路口模型卜字模型甘4卜字模型#2一1一十字模型的管理集團管理團隊*.管理他-字模型1管理自轉(zhuǎn)變的港能成氏的潛能潛能不是絕對的衡量值而，是以下幾點結(jié)合體：J表現(xiàn)出來的能力（以往的績效），2、在新的十字層，具有成功達到所有要求的績效的驅(qū)動力（學(xué)習(xí)新的技能，接受新的挑戰(zhàn)），樂于追求其所期望的職業(yè)。如何判斷潛力級別其百調(diào)動到十字務(wù)口模型中另外個不同縣級的工

22、作總位上工作的能力卻意展具有調(diào)動到十字路口傻里中同一層級更具復(fù)耒性的工作崗位上工作的能力知意愿能夠符合不勘芟化的工作要求，庶二：=勺深化經(jīng)驗和專業(yè)和知識.但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次*轉(zhuǎn)變的潛能具有十字路口模型中更高層次 的潛能）表現(xiàn) 具備非常廣正和深入的挑降K專 業(yè)技能 具有在下f菖父別所需要的 執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)技能 舌學(xué)寺用新的技統(tǒng)和知識 ,渴望獲得更詢的挑戢和機會； 具有超前的高業(yè)光 朝著整體業(yè)務(wù)目樨努力，而不是 只關(guān)心自己管理的業(yè)畀是否成功工，虬章（被公司重新安排以達到） 為了發(fā)展的目的）而進行內(nèi)陸 的流切,成長的潛能（在同一十字層級內(nèi)承擔(dān)更夢責(zé)任 的工作崗位上工作的港電D表現(xiàn)工,具備;W于現(xiàn)在的統(tǒng)翰所需 具有超出現(xiàn)