TFTLCD之庫(kù)存管理改善研究與案例探討(共39頁(yè)).ppt

1、12 壹、摘要 貳、緒論 叁、文獻(xiàn)回顧 肆、研究方法 伍、案例實(shí)証探討 陸、結(jié)論學(xué)位論文報(bào)告大綱3壹、摘要 消費(fèi)性市場(chǎng)的劇烈變動(dòng)特性與愈來(lái)愈短的產(chǎn)品生命週期衝擊下；不適當(dāng)?shù)膸?kù)存管理勢(shì)必將造成跌價(jià)的損失，反而侵蝕獲利水準(zhǔn)。 在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程，常以預(yù)測(cè)的方式來(lái)決定區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存水準(zhǔn)，造成區(qū)域倉(cāng)庫(kù)堆積著大的存貨，而卻總是短缺客戶所需要種的問(wèn)題，屢見(jiàn)不鮮。 有鑑於預(yù)測(cè)的不確定性對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作所造成的干擾，因此，供應(yīng)鏈策略的擬定有助於企業(yè)掌握供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作。4 為解決上述問(wèn)題，本研究將應(yīng)用限制理論(Theory of Constraints, TOC)觀，以“Demand-pull取代過(guò)去以“For

2、ecast生產(chǎn)；以“動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理來(lái)管控庫(kù)存水準(zhǔn)，並使用其發(fā)展出來(lái)的【Demand-pull 】與【Buffer management 】方式，並以一家光電材料公司的案例，驗(yàn)證限制理論的庫(kù)存管理方式，可以幫助公司低整體的庫(kù)存水準(zhǔn)以及達(dá)到滿足客戶的需要。壹、摘要Continued5 實(shí)際驗(yàn)證結(jié)果顯示，以限制理論的庫(kù)存管理方式 運(yùn)作在平均庫(kù)存、有效產(chǎn)出天元(Throughput- Dollar-Days, TDD)及存貨天元(Inventory-Dollar- Days, IDD)的績(jī)效表現(xiàn)皆優(yōu)於驗(yàn)證前之表現(xiàn)。 期冀透過(guò)理論的探討與實(shí)際資料的驗(yàn)證，希望能 找出一些有助於光電材料公司因應(yīng)市場(chǎng)景氣波動(dòng)之

3、對(duì) 策，防止產(chǎn)生大的庫(kù)存損失，進(jìn)而提昇企業(yè)之應(yīng)變 彈性能力，提高獲利。壹、摘要Continued6n一、研究背景與動(dòng)機(jī)n二、研究目的n三、研究限制n四、研究架構(gòu)與流程貳、緒論7 二十一世紀(jì)是全球化經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)版圖將不再侷限於同一地域，而是在全球各地設(shè)其營(yíng)運(yùn)中心、工廠以及倉(cāng)庫(kù)，然而在策略的考下並非每個(gè)地區(qū)會(huì)設(shè)工廠，當(dāng)客戶在工廠較遠(yuǎn)的地方，且能夠容忍的時(shí)間比工廠生產(chǎn)加運(yùn)送的時(shí)間短時(shí)，企業(yè)會(huì)在接近客戶的地區(qū)備庫(kù)存，建構(gòu)區(qū)域發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)以滿足客戶的需求。 但是由現(xiàn)實(shí)狀況中，卻發(fā)現(xiàn)每個(gè)區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)理人面同樣一個(gè)問(wèn)題，就是區(qū)域倉(cāng)庫(kù)堆積著大的存貨，但卻總是短缺客戶所需要的種。 一、研究背景與動(dòng)機(jī)8一、

4、研究背景與動(dòng)機(jī) 然而，造成此問(wèn)題是源自於企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管做錯(cuò)誤的假設(shè)：爲(wèi)提供佳的供貨服然而，造成此問(wèn)題是源自於企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管做錯(cuò)誤的假設(shè)：爲(wèi)提供佳的供貨服務(wù)品質(zhì)，必須將大局部的庫(kù)存盡靠近客戶，因?yàn)楫?dāng)大局部的庫(kù)存放在客戶較近務(wù)品質(zhì)，必須將大局部的庫(kù)存盡靠近客戶，因?yàn)楫?dāng)大局部的庫(kù)存放在客戶較近的地方時(shí)，企業(yè)為滿足客戶的需求會(huì)以過(guò)去的平均需求作為區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，的地方時(shí)，企業(yè)為滿足客戶的需求會(huì)以過(guò)去的平均需求作為區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，然而需求的變動(dòng)是可預(yù)測(cè)的所以會(huì)造成實(shí)際與平均值有極大的差，而導(dǎo)致缺貨然而需求的變動(dòng)是可預(yù)測(cè)的所以會(huì)造成實(shí)際與平均值有極大的差，而導(dǎo)致缺貨頻繁於是企業(yè)以增高庫(kù)存的方式加以保護(hù)，但

5、此方法只會(huì)提高整體庫(kù)存並沒(méi)有解決頻繁於是企業(yè)以增高庫(kù)存的方式加以保護(hù)，但此方法只會(huì)提高整體庫(kù)存並沒(méi)有解決真正的問(wèn)題。真正的問(wèn)題。 9一、研究背景與動(dòng)機(jī)維持較維持較庫(kù)存水準(zhǔn)庫(kù)存水準(zhǔn)追求最低追求最低成本控制成本控制儘可能賣出儘可能賣出最多的貨品最多的貨品賺錢的公司賺錢的公司維持較維持較庫(kù)存水準(zhǔn)庫(kù)存水準(zhǔn)圖1.1 配銷衝突圖10一、研究背景與動(dòng)機(jī)以上所描述的現(xiàn)象，並不是任何廠商所樂(lè)見(jiàn)的，但卻又是不斷地在每間公司、每個(gè)產(chǎn)業(yè)年年上以上所描述的現(xiàn)象，並不是任何廠商所樂(lè)見(jiàn)的，但卻又是不斷地在每間公司、每個(gè)產(chǎn)業(yè)年年上演。不是庫(kù)存水準(zhǔn)過(guò)高，造成庫(kù)存跌價(jià)損失，便是供應(yīng)量缺乏，將市佔(zhàn)率拱手讓人。究演。不是庫(kù)存水準(zhǔn)過(guò)高

6、，造成庫(kù)存跌價(jià)損失，便是供應(yīng)量缺乏，將市佔(zhàn)率拱手讓人。究其原因，其實(shí)就是沒(méi)能在其原因，其實(shí)就是沒(méi)能在 “確保銷售需求確保銷售需求 與與 “降低庫(kù)存本錢降低庫(kù)存本錢 這兩點(diǎn)之間取得平衡這兩點(diǎn)之間取得平衡點(diǎn)。點(diǎn)。在供應(yīng)鏈不可靠、預(yù)測(cè)不易準(zhǔn)確在供應(yīng)鏈不可靠、預(yù)測(cè)不易準(zhǔn)確.等因素之下，生管單位為了能等因素之下，生管單位為了能100%確保銷售單位之需求量要確保銷售單位之需求量要求，必須建立較高之庫(kù)存水準(zhǔn)來(lái)因應(yīng)可能的變動(dòng)；而愈高的庫(kù)存，意味著公司投入了更求，必須建立較高之庫(kù)存水準(zhǔn)來(lái)因應(yīng)可能的變動(dòng)；而愈高的庫(kù)存，意味著公司投入了更多的資金、未來(lái)將可能面對(duì)庫(kù)存跌價(jià)損失，為了公司賺錢，應(yīng)該設(shè)法降低庫(kù)存本錢、維多

7、的資金、未來(lái)將可能面對(duì)庫(kù)存跌價(jià)損失，為了公司賺錢，應(yīng)該設(shè)法降低庫(kù)存本錢、維持較低庫(kù)存。所以便落入了應(yīng)建立高或低庫(kù)存的爭(zhēng)議與衝突之中持較低庫(kù)存。所以便落入了應(yīng)建立高或低庫(kù)存的爭(zhēng)議與衝突之中 (如圖如圖1-1所示所示)。11一、研究背景與動(dòng)機(jī) Dr. Goldratt Dr. Goldratt 指出，要解決上述的問(wèn)題必須改變過(guò)去對(duì)庫(kù)存管理的方式，將傳統(tǒng)指出，要解決上述的問(wèn)題必須改變過(guò)去對(duì)庫(kù)存管理的方式，將傳統(tǒng)“推式推式(Push)(Push)的管理做法改成以客戶需求為主的管理做法改成以客戶需求為主“式式(Pull)(Pull)的管理觀，以及將庫(kù)存的管理的管理觀，以及將庫(kù)存的管理控制從靠近客戶的端回

8、溯到生產(chǎn)製造源頭【控制從靠近客戶的端回溯到生產(chǎn)製造源頭【3 3】，透過(guò)此觀的移轉(zhuǎn)，真的可以讓企業(yè)】，透過(guò)此觀的移轉(zhuǎn)，真的可以讓企業(yè)整體的庫(kù)存低以及滿足客戶的需求嗎？而面對(duì)這樣的狀況，是否有可能找出一個(gè)好的整體的庫(kù)存低以及滿足客戶的需求嗎？而面對(duì)這樣的狀況，是否有可能找出一個(gè)好的解決方法，便成本研究之動(dòng)機(jī)。解決方法，便成本研究之動(dòng)機(jī)。 12二、研究目的 Dr. Eli GoldrattDr. Eli Goldratt高德瑞特博士自高德瑞特博士自19861986年提出限制理論年提出限制理論 (TOC (TOC；Theory of Theory of Constraints)Constraints)

9、以來(lái)，其思維程序協(xié)助管理者，從一堆問(wèn)題當(dāng)中，找出一個(gè)或兩個(gè)的核以來(lái)，其思維程序協(xié)助管理者，從一堆問(wèn)題當(dāng)中，找出一個(gè)或兩個(gè)的核心問(wèn)題或系統(tǒng)限制，再針對(duì)這些問(wèn)題、限制找出解決辦法，來(lái)強(qiáng)化組織最弱的一環(huán)，從心問(wèn)題或系統(tǒng)限制，再針對(duì)這些問(wèn)題、限制找出解決辦法，來(lái)強(qiáng)化組織最弱的一環(huán)，從而提昇整體效能。而提昇整體效能。 希望能以限制理論為本研究基礎(chǔ)，藉由對(duì)生產(chǎn)配銷與庫(kù)存管理指標(biāo)的改變，希望能以客戶希望能以限制理論為本研究基礎(chǔ)，藉由對(duì)生產(chǎn)配銷與庫(kù)存管理指標(biāo)的改變，希望能以客戶端消耗與庫(kù)存變化來(lái)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)配端消耗與庫(kù)存變化來(lái)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)配(Drum-Buffer-Rope)(Drum-B

10、uffer-Rope)，建一個(gè)可能，建一個(gè)可能的生產(chǎn)的生產(chǎn)- -銷售銷售- -庫(kù)存控管模式。庫(kù)存控管模式。13二、研究目的 本研究的目的主要是以一家光電材料公司為研究個(gè)案，透過(guò)限制理論的方式的運(yùn)作，來(lái)驗(yàn)證此理論可以真正的實(shí)在存貨管理上，並且在平均庫(kù)存、TDD及IDD此三項(xiàng)績(jī)效衡指標(biāo)上所得到的結(jié)果能優(yōu)於目前公司的存貨管理政策，並進(jìn)一步探討所衍生出的相關(guān)問(wèn)題，如：限制理論的緩衝庫(kù)存對(duì)庫(kù)存之影響、緩衝庫(kù)存調(diào)整的大小對(duì)庫(kù)存之影響、Demand-Pull方式在庫(kù)存上是否較傳統(tǒng)的存貨補(bǔ)貨政策好。14二、研究限制 本研究以個(gè)案公司為例子做試行驗(yàn)證，由於本個(gè)案公司的本研究以個(gè)案公司為例子做試行驗(yàn)證，由於本個(gè)案

11、公司的產(chǎn)品種非常多，以及產(chǎn)品壽命週期短的特性，因此，對(duì)研究產(chǎn)品種非常多，以及產(chǎn)品壽命週期短的特性，因此，對(duì)研究的個(gè)案產(chǎn)品根本上有下各項(xiàng)因素限制：的個(gè)案產(chǎn)品根本上有下各項(xiàng)因素限制：1. 1. 本研究範(fàn)圍僅限於本研究範(fàn)圍僅限於TFT LCD TFT LCD 玻璃基材公司，其他行業(yè)的應(yīng)用玻璃基材公司，其他行業(yè)的應(yīng)用 則不在本研究範(fàn)圍內(nèi)。則不在本研究範(fàn)圍內(nèi)。2. 2. 本研究之分析對(duì)象為本研究之分析對(duì)象為 “C “C 公司，並不向其他同業(yè)進(jìn)行差異公司，並不向其他同業(yè)進(jìn)行差異 比較。比較。3. 3. 產(chǎn)品銷售據(jù)不足一年，不納入考。產(chǎn)品銷售據(jù)不足一年，不納入考。4. 4. 本研究利用限制理論的思維程序做為

12、研究方法；其目的本研究利用限制理論的思維程序做為研究方法；其目的 在於分析理論在研究對(duì)象公司的可行性評(píng)估。在於分析理論在研究對(duì)象公司的可行性評(píng)估。5. 5. 在可行性分析評(píng)估，是以具有在可行性分析評(píng)估，是以具有100%100%的市場(chǎng)占有率之顧客，為的市場(chǎng)占有率之顧客，為 主要的研究對(duì)象。主要的研究對(duì)象。15二、研究架構(gòu)與流程本研究架構(gòu)分為五章：第一章：敘述研究的背景、動(dòng)機(jī)、目的與限制；第二章：文獻(xiàn)探討，主要在蒐集與彙整與本研究主題相 關(guān)的文獻(xiàn)，分為傳統(tǒng)的存貨補(bǔ)貨政策以及TOC存貨 補(bǔ)貨政策。第三章：存貨管理方式之探討。第四章：個(gè)案研究與分析；將本研究所探討的情境以個(gè)案 公司的資料進(jìn)行結(jié)果的分析

13、與比較，情境包括 公司運(yùn)作模式與Demand-Pull 模式之探討、緩衝 庫(kù)存的建構(gòu)模式、緩衝庫(kù)存的調(diào)整模式、Demand- Pull模式與傳統(tǒng)存貨補(bǔ)貨模式的比較及停售產(chǎn)品 的運(yùn)作模式。 第五章：結(jié)論與建議 。16三、文獻(xiàn)回顧3-1.3-1.長(zhǎng)鞭效應(yīng)：長(zhǎng)鞭效應(yīng)：在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中，有一變異放大的現(xiàn)象，稱之為長(zhǎng)鞭效應(yīng)在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中，有一變異放大的現(xiàn)象，稱之為長(zhǎng)鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)(Bullwhip Effect)，此，此效應(yīng)是指供應(yīng)系統(tǒng)末端的需求，經(jīng)長(zhǎng)串與層層的訊息傳遞之後，其需求變異會(huì)逐級(jí)放效應(yīng)是指供應(yīng)系統(tǒng)末端的需求，經(jīng)長(zhǎng)串與層層的訊息傳遞之後，其需求變異會(huì)逐級(jí)放大

14、，亦即在一個(gè)上、中、下游的供應(yīng)鏈體系中，下游需求的輕微變動(dòng)會(huì)造成中游經(jīng)銷大，亦即在一個(gè)上、中、下游的供應(yīng)鏈體系中，下游需求的輕微變動(dòng)會(huì)造成中游經(jīng)銷商需求的大幅波動(dòng)，進(jìn)而造成最上游供應(yīng)業(yè)者巨額的需求變動(dòng)；換言之，上游廠商所商需求的大幅波動(dòng)，進(jìn)而造成最上游供應(yīng)業(yè)者巨額的需求變動(dòng)；換言之，上游廠商所面對(duì)之訂單變異會(huì)遠(yuǎn)大於實(shí)際最終需求變異，因而導(dǎo)致存貨本錢激增，整個(gè)供應(yīng)鏈的面對(duì)之訂單變異會(huì)遠(yuǎn)大於實(shí)際最終需求變異，因而導(dǎo)致存貨本錢激增，整個(gè)供應(yīng)鏈的總本錢也因而提高，這是一種典型的供應(yīng)鏈上下游資訊交流的扭曲所造成；要提高經(jīng)總本錢也因而提高，這是一種典型的供應(yīng)鏈上下游資訊交流的扭曲所造成；要提高經(jīng)營(yíng)的效率，

15、勢(shì)必要設(shè)法低對(duì)長(zhǎng)鞭效應(yīng)或擬出因應(yīng)之道。營(yíng)的效率，勢(shì)必要設(shè)法低對(duì)長(zhǎng)鞭效應(yīng)或擬出因應(yīng)之道。17三、文獻(xiàn)回顧18三、文獻(xiàn)回顧綜合以上各學(xué)者的看法，歸納長(zhǎng)鞭效應(yīng)發(fā)生的原因主要包括：綜合以上各學(xué)者的看法，歸納長(zhǎng)鞭效應(yīng)發(fā)生的原因主要包括：1.1.被誇大的訂單；被誇大的訂單； ( (如預(yù)估的自然消耗過(guò)多，訂額過(guò)而造成的廢品如預(yù)估的自然消耗過(guò)多，訂額過(guò)而造成的廢品) )2.2.價(jià)格變動(dòng)；價(jià)格變動(dòng)； ( (如多買一點(diǎn)比較廉價(jià)就多買一點(diǎn)，可以賣的比較貴就多做一點(diǎn)等如多買一點(diǎn)比較廉價(jià)就多買一點(diǎn)，可以賣的比較貴就多做一點(diǎn)等) ) 3.3.資訊回饋的失真且前置時(shí)間的延遲；資訊回饋的失真且前置時(shí)間的延遲； ( (如比預(yù)定

16、時(shí)間早完成，剩下的時(shí)間就多如比預(yù)定時(shí)間早完成，剩下的時(shí)間就多做一點(diǎn)等做一點(diǎn)等); Forrester (1961); Forrester (1961)4.4.批次訂購(gòu)；批次訂購(gòu)； ( (如兩個(gè)批次的訂單，就一次做好兩批的，分兩次出貨而造成堆貨如兩個(gè)批次的訂單，就一次做好兩批的，分兩次出貨而造成堆貨) )5.5.需求預(yù)測(cè)；需求預(yù)測(cè)； ( (這個(gè)就是樓上的大大所講的，就是可能會(huì)賣的不錯(cuò)而多做一點(diǎn)這個(gè)就是樓上的大大所講的，就是可能會(huì)賣的不錯(cuò)而多做一點(diǎn)) )簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的說(shuō)是由於供應(yīng)鏈上游過(guò)度反應(yīng)需求的變化，而引起很多無(wú)效率的作業(yè)單的說(shuō)是由於供應(yīng)鏈上游過(guò)度反應(yīng)需求的變化，而引起很多無(wú)效率的作業(yè)19三、文獻(xiàn)回

17、顧圖3.1.1 長(zhǎng)鞭效應(yīng)示意圖20三、文獻(xiàn)回顧3-2. 3-2. 供應(yīng)鏈的推與及其策略意涵：供應(yīng)鏈的推與及其策略意涵：依據(jù)美國(guó)資源管理協(xié)會(huì)依據(jù)美國(guó)資源管理協(xié)會(huì)APICSAPICS於其於其20022002年第年第1010版的辭典對(duì)供應(yīng)鏈版的辭典對(duì)供應(yīng)鏈Supply ChainSupply Chain所下的所下的定義如下：定義如下：一個(gè)整體的網(wǎng)路用來(lái)傳送產(chǎn)品和服務(wù)，從原始開(kāi)始一直到最終客戶消費(fèi)者，它是藉一個(gè)整體的網(wǎng)路用來(lái)傳送產(chǎn)品和服務(wù)，從原始開(kāi)始一直到最終客戶消費(fèi)者，它是藉由一個(gè)設(shè)計(jì)好的資訊流，物流和現(xiàn)金流來(lái)完成。由一個(gè)設(shè)計(jì)好的資訊流，物流和現(xiàn)金流來(lái)完成。當(dāng)然供應(yīng)鏈管理必須是顧客導(dǎo)向，也就是要重視

18、所謂需求牽引當(dāng)然供應(yīng)鏈管理必須是顧客導(dǎo)向，也就是要重視所謂需求牽引Demand PullDemand Pull式的供式的供應(yīng)鏈管理。除極少的產(chǎn)業(yè)可歸屬於完全接單生產(chǎn)，如訂購(gòu)飛機(jī)的純式供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，應(yīng)鏈管理。除極少的產(chǎn)業(yè)可歸屬於完全接單生產(chǎn)，如訂購(gòu)飛機(jī)的純式供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，絕大多產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯赏剖脚c式兩部份共同組成的。絕大多產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯赏剖脚c式兩部份共同組成的。21三、文獻(xiàn)回顧推的供應(yīng)鏈在上游，是為預(yù)期的市場(chǎng)需求，做計(jì)劃性的採(cǎi)購(gòu)、推的供應(yīng)鏈在上游，是為預(yù)期的市場(chǎng)需求，做計(jì)劃性的採(cǎi)購(gòu)、庫(kù)存與製造後續(xù)市場(chǎng)可能會(huì)需要的成品或半成品。拉的供庫(kù)存與製造後續(xù)市場(chǎng)可能會(huì)需要的成品或半成品。拉的供應(yīng)鏈接在推的供

19、應(yīng)鏈下游，在拉式的供應(yīng)鏈部份，所有的活動(dòng)應(yīng)鏈接在推的供應(yīng)鏈下游，在拉式的供應(yīng)鏈部份，所有的活動(dòng)都是為了要滿足都是為了要滿足fulfill明確的訂單來(lái)安排進(jìn)行。明確的訂單來(lái)安排進(jìn)行。整個(gè)供應(yīng)鏈在推、拉兩者之間的分界點(diǎn)或連接點(diǎn)，稱為訂單整個(gè)供應(yīng)鏈在推、拉兩者之間的分界點(diǎn)或連接點(diǎn)，稱為訂單穿透點(diǎn)或穿透點(diǎn)或OPOrder Penetration點(diǎn)點(diǎn)Sharman, 1984。換言。換言之，供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)在之，供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)在OP 點(diǎn)之前是上游的推式供應(yīng)鏈，在點(diǎn)之前是上游的推式供應(yīng)鏈，在OP 點(diǎn)之後的是下游的拉式供應(yīng)鏈，如圖所示。由於供應(yīng)鏈?zhǔn)巧舷曼c(diǎn)之後的是下游的拉式供應(yīng)鏈，如圖所示。由於供應(yīng)鏈?zhǔn)巧舷掠闻c

20、協(xié)力廠商組成的一個(gè)網(wǎng)路，實(shí)際上劃分推與拉的游與協(xié)力廠商組成的一個(gè)網(wǎng)路，實(shí)際上劃分推與拉的OP 點(diǎn)之結(jié)點(diǎn)之結(jié)構(gòu)非常複雜，圖僅為一個(gè)示意圖。構(gòu)非常複雜，圖僅為一個(gè)示意圖。22三、文獻(xiàn)回顧PUSH STRATEGYPULL STRATEGYLow UncertaintyHigh UncertaintyCustomersSuppliers圖3.2.1 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖23三、文獻(xiàn)回顧 24三、文獻(xiàn)回顧階段階段目標(biāo)成本最小化服務(wù)水準(zhǔn)最大化複雜性高低焦點(diǎn)資源分配反應(yīng)力前置時(shí)間長(zhǎng)短程序供應(yīng)鏈規(guī)劃訂單履行25三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論是由以色的物理學(xué)家

21、高德特限制理論是由以色的物理學(xué)家高德特 (Eliyahu M. Goldratt) (Eliyahu M. Goldratt) 博士於博士於19841984年於年於? ?目目標(biāo)標(biāo)?(The Goal) ?(The Goal) 一書(shū)中所提出，且獨(dú)創(chuàng)成為一種企業(yè)持續(xù)改善的方法。他認(rèn)為每個(gè)企業(yè)一書(shū)中所提出，且獨(dú)創(chuàng)成為一種企業(yè)持續(xù)改善的方法。他認(rèn)為每個(gè)企業(yè)體是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，而各有其追求的目標(biāo)，系統(tǒng)中必然存在著影響其達(dá)成目標(biāo)之限體是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，而各有其追求的目標(biāo)，系統(tǒng)中必然存在著影響其達(dá)成目標(biāo)之限制因素。制因素。26三、文獻(xiàn)回顧限制理論即是從瓶頸管理出發(fā)，透過(guò)持續(xù)性地去除瓶頸與限制，達(dá)到全面營(yíng)運(yùn)的

22、改善與最大利益的追求，其最重要的貢獻(xiàn)在於指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用系統(tǒng)中有限的資源，把有限資源專注在最重要的地方，解決整個(gè)系統(tǒng)的重要的資源限制因素，以求達(dá)到系統(tǒng)最大的效益。他將系統(tǒng)或組織比喻為一許多個(gè)環(huán)所組成的鏈狀結(jié)構(gòu)。由於任何組織或系統(tǒng)的產(chǎn)出是有限的，因此其中必然存在著某種限制或瓶頸。所以整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)弱應(yīng)該是決定於最弱的一環(huán)，而不是最強(qiáng)的一環(huán)，因此任何的改善應(yīng)該從最弱的一環(huán)下手，其餘的改善對(duì)整個(gè)鏈的強(qiáng)度及其最後的產(chǎn)出並沒(méi)有幫助，只要找到最弱一環(huán)並增加它的強(qiáng)度，就可強(qiáng)化整條鏈的強(qiáng)度 (整個(gè)系統(tǒng)或組織的產(chǎn)出)。 27三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)從這種整體

23、的角度來(lái)看，限制理論認(rèn)為傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)局部最正確化從這種整體的角度來(lái)看，限制理論認(rèn)為傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)局部最正確化 (Local Optimum) (Local Optimum) 的績(jī)效評(píng)估，的績(jī)效評(píng)估，並無(wú)助於組織整體的最正確化並無(wú)助於組織整體的最正確化 (Global Optimum) (Global Optimum)。但是在產(chǎn)業(yè)界中，我們看到許多組織。但是在產(chǎn)業(yè)界中，我們看到許多組織花許多心力在每個(gè)單位的改善，急於解決每個(gè)看到的問(wèn)題，卻忽視真正重要的核心花許多心力在每個(gè)單位的改善，急於解決每個(gè)看到的問(wèn)題，卻忽視真正重要的核心問(wèn)題。問(wèn)題。 Dr.Goldratt Dr.Goldratt 希望能利用限制

24、理論的思維模式，分析外表問(wèn)題與隱藏問(wèn)題之間的邏輯關(guān)係，進(jìn)希望能利用限制理論的思維模式，分析外表問(wèn)題與隱藏問(wèn)題之間的邏輯關(guān)係，進(jìn)而找出問(wèn)題的根因並尋求可能的解決方案，如此一來(lái)，就可以強(qiáng)化較弱的環(huán)節(jié)，提高系而找出問(wèn)題的根因並尋求可能的解決方案，如此一來(lái)，就可以強(qiáng)化較弱的環(huán)節(jié)，提高系統(tǒng)整體的有效產(chǎn)出。統(tǒng)整體的有效產(chǎn)出。 28三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述 ： (1) (1) 找出限制找出限制 (Identify the constraint) (Identify the co

25、nstraint)；(2) (2) 充份利充份利用限制資源用限制資源 (Exploit the constraint) (Exploit the constraint)； (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the (Subordinate the constraint)constraint)； (4) (4) 打破資源限制打破資源限制 (Elevate the constraint) (Elevate the constraint)； (5) (5) 假設(shè)限制被打破，則回步驟假設(shè)限制被打破，則回步驟 (1) (1)。 29三

26、、文獻(xiàn)回顧Raw materialsMarketPLANTPLANTREGIONALWAREHOUSEDISTRIBUTIONWAREHOUSEVendorVendorCustCustSales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8W/hMktgFinanceBudgetingMISHRTrng.30三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述 ： (1) (1) 找出限制找出限制 (Identify the constraint) (Iden

27、tify the constraint)；Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8CustCust瓶頸31三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述 ： (2) (2) 充份利用限制資源充份利用限制資源 (Exploit the constraint) (Exploit the constraint)；in Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8VendorVendorCustCust

28、32三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述 ： (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the constraint) (Subordinate the constraint)；Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8VendorVendorCustCustStrategically place onlyonly where needed to protect fro

29、m variation. Honor customer commitmentsProtect BN from starvation33三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述 ： (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the constraint) (Subordinate the constraint)；Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8VendorVendorCustCust34三、文獻(xiàn)回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來(lái)描述 ： (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the constraint) (Subordinate the constraint)；OKOKZone 3Zone 3WATCHWATCH& PLAN& PLANZone