舊教材人力資源管理師二案例匯總

1、第一章 人力資源規(guī)劃1 在許多公司中，總能聽到人力資源部門的工作人員抱怨時(shí)間不夠用，單位人事工作忙得焦頭爛額， 還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被總經(jīng)理催著婁公司下一年的用人計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、干 部隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃以及相關(guān)的預(yù)算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才；那邊被各用人部門追著要人，要求提 升自己部門的骨干以及增加有效培訓(xùn)次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名其妙告到總經(jīng)理那里，此外，人事經(jīng)理還要面 對(duì)層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干跳槽、員工糾紛等棘手的問(wèn)題。好不容易靜下來(lái)做人力資 源部門的工作計(jì)劃卻沒有頭緒，面對(duì)各方面的需求沒有“抓手”。即使最終擬出一份工作計(jì)劃，卻連自己 都覺得還會(huì)像去年一

2、樣處于被動(dòng)地位，使人力資源管理工作陷入“計(jì)劃趕不上變化”，而且通常會(huì)導(dǎo)致出 現(xiàn)這些局面：崗位職責(zé)界定不清，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)；沒有形成人才梯隊(duì)，后備人 才不足； 人員素質(zhì)不高， 缺少發(fā)展動(dòng)力。 人事經(jīng)理們開始面對(duì)越來(lái)越多的投訴以及領(lǐng)導(dǎo)不信任的可怕現(xiàn)象， 在這種情況下，很多人事經(jīng)理最后被迫早作打算。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1) 出現(xiàn)這些問(wèn)題的根本原因是什么 ?(2) 如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 ?2 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究 與開發(fā)

3、等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。 舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決 定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要 能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的 控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面 也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了 總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：超過(guò) 10萬(wàn)

4、元的支出；新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定；重要人員 的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分 公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1) 東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型 ?(2) 兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn) ?(3) 總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤 ?3 擁有6萬(wàn)8千名職工的豐田汽車公司于 1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動(dòng)，廢除了處、 科體制，而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績(jī)?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象 的組織。原各技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)

5、，經(jīng)過(guò)改革，成為沒有層次的扁平 的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的 23個(gè)處合并建立工作室， 而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí) 期的任務(wù)不同，臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)：(1) 使得部長(zhǎng)或室長(zhǎng)一個(gè)人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度；(2) 從部長(zhǎng)到組員都是室內(nèi)的普通一員，小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說(shuō)， 原來(lái)的部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了 各種等級(jí)職務(wù)。在代表公司對(duì)外接觸方面，由于要考慮資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全 都是一般的組員，而在對(duì)外處理問(wèn)題時(shí)還可保留原來(lái)的頭銜

6、。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了繁重工作 所需求的高效率，取得了理想的效果。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1) 豐田公司原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問(wèn)題 ?(2) 制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么 ?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策 ?第二章 招聘與配置1 一家做市場(chǎng)策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員， 9 名優(yōu)秀應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)初試， 從上百人中脫穎而出， 闖進(jìn)了由公司老總親自把關(guān)的復(fù)試。老總看過(guò)這 9 個(gè)人的詳細(xì)資料和初試成績(jī)后，相當(dāng)滿意。然而，此次 招聘只能錄取 3 個(gè)人，所以，老總給大家出了最后一道試題。老總把這 9 個(gè)人隨機(jī)分為甲、乙、丙三組。指定甲組的 3 人去調(diào)查本市嬰兒用品市場(chǎng)，乙組的 3 個(gè)人 調(diào)查婦女用品市

7、場(chǎng)， 丙組的 3 個(gè)人調(diào)查老年人用品市場(chǎng)。 老總解釋說(shuō)：“我們錄取大家是來(lái)搞市場(chǎng)研發(fā)的， 所以，你們必須對(duì)市場(chǎng)有敏銳的觀察力。讓大家調(diào)查這些行業(yè)，是想看看大家對(duì)一個(gè)新行業(yè)的感應(yīng)能力。 每個(gè)小組的成員務(wù)必全力以赴 ! ”臨走的時(shí)候，老總補(bǔ)充道： “為避免大家盲目開展調(diào)查，我已經(jīng)叫秘書準(zhǔn) 備了一份相關(guān)行業(yè)的資料，走的時(shí)候自己到秘書那里去取。 ”兩天后， 9 個(gè)人都把自己的市場(chǎng)分析報(bào)告送到了老總那里。老總看完后，站起身來(lái)，走向丙組的 3 個(gè) 人，分別與之一一握手，并祝賀道：“恭喜 3 位，你們已經(jīng)被本公司錄取了 ! ”面對(duì)大家疑惑不解的表情， 老總不緊不慢地說(shuō)： “請(qǐng)大家打開那天我叫秘書給你們的資料

8、， 互相看看?！?原來(lái)， 每個(gè)人得到的資料都不一樣， 甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場(chǎng)過(guò)去、 現(xiàn)在和將來(lái)的分析， 其他兩組的也類似。老總說(shuō)： “丙組的 3 個(gè)人很聰明，互相借用了對(duì)方的資料，補(bǔ)全了自己的分析報(bào)告。而 甲、乙兩組的 6 個(gè)人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報(bào)告內(nèi)容很片面?！眴?wèn)題：(1) 除了個(gè)人能力外，公司在招聘中還應(yīng)該注意什么問(wèn)題 ?(2) 公司應(yīng)該采取什么措施來(lái)提高員工 ( 如甲乙兩組 ) 的這種意識(shí) ?2 天龍公司被視為中國(guó)的無(wú)線通訊巨人，支配無(wú)線通訊市場(chǎng)已有多年歷史。 通訊器材與半導(dǎo)體是天龍 公司的兩大支柱。移動(dòng)電話有高達(dá) 40的市場(chǎng)占有率。此外，在電話交換

9、機(jī)、警用無(wú)線電話、特殊宇宙無(wú) 線電話等方面也享有極高的聲譽(yù)。天龍公司在招聘時(shí)非常注重個(gè)人素質(zhì)：看這個(gè)人有沒有發(fā)展意識(shí)，既要發(fā)展自己，同時(shí)也必須發(fā)展別 人。因?yàn)閱T工在天龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。天龍公司在招聘時(shí)，從應(yīng)聘者以前的 工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看他在這方面的素質(zhì)。對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，則看他的社會(huì)活動(dòng)，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，從書本還是從 實(shí)踐中學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊(duì)精神，以及這個(gè)人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個(gè)變化。天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會(huì)根據(jù)工廠需要的工 作崗位出考題，通過(guò)筆試來(lái)錄用人。通過(guò)考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬(wàn)人。天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫(kù)， 每次考試的試題

10、都不一樣。通過(guò)對(duì)招聘進(jìn)來(lái)的員工的考核，天龍公司覺得考試成績(jī)非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘 者的素質(zhì)。和所有外企一樣，天龍公司對(duì)英語(yǔ)有同樣的要求，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)全球公司，天龍公司希望員工的交談 不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司對(duì)招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語(yǔ)的安排，有時(shí)候是 外籍教員和中國(guó)員工一對(duì)一學(xué)習(xí)，讓員工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。天龍公司在天津有一個(gè)語(yǔ) 言室，是專門用來(lái)提高員工的英語(yǔ)能力的。天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的50。天龍公司認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們有很多長(zhǎng)處。這幾年，天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè) 大學(xué)生只占總招

11、聘人數(shù)的 10%20%,主要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國(guó)。目前，天龍公司雖然用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到占總招聘 人數(shù)的 50%。問(wèn)題： 人力資源策略必須與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相配合， 假如你是天龍公司人力資源部主管， 總經(jīng)理請(qǐng)你負(fù) 責(zé)策劃一個(gè)校園招聘活動(dòng)項(xiàng)目，目的是提高校園招聘的效率，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)50%，你將如何做 ?在挑選學(xué)校時(shí)要考慮哪些問(wèn)題 ?第三章 培訓(xùn)與開發(fā)1 李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過(guò)面談后， 李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒?，兩星

12、期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意。李勇：我不這樣認(rèn)為。李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎 ?李勇：不是。實(shí)際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職 ?李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。李娜：能夠告訴我為什么 ?李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)， 讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周， 又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前

13、一天，有人通知我說(shuō)，由于某些原因課程推遲半個(gè)月， 安慰我不要著急，說(shuō)先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問(wèn)客戶。所 以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。問(wèn)題：(1)你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問(wèn)題？ (2)針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，就如何避免上述問(wèn)題提出你的建議。2. A公司一直非常重視員工的培訓(xùn)工作，但是，由于培訓(xùn)管理不盡到位，企業(yè)認(rèn)為需要和員工簽署一個(gè)培訓(xùn)協(xié)議，一則為了不斷繼續(xù)為員工提供培訓(xùn)服務(wù)；二來(lái)企業(yè)也可以在不斷提高員工技能的同時(shí)，留住一些 員工。為此，請(qǐng)您設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)協(xié)議書，使得企業(yè)可以

14、在一事實(shí)上程度上達(dá)到以上的目的。第四章 績(jī)效管理1 .小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有 3 年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己 所擁有的資源，公司發(fā)展得很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制 度才開始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是他 不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的 上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善

15、的地方。 小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)小王感 覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào) 告中寫了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有 點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今 后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：(1) 績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用 ?(2) 人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作 ?(3) 經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安

16、和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在 ?(4) 怎樣做才能克服這些問(wèn)題的產(chǎn)生 ?2. 事件一：在全體員工的大會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)們說(shuō)：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業(yè)，有什么新想法就提出來(lái)，公司一定會(huì)重獎(jiǎng)的” 。有幾個(gè)“熱 血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書。石沉大海的不計(jì)其數(shù)，甚至招 來(lái)了上司的冷嘲熱諷： “你如果把寫建議書的精力用來(lái)多見幾個(gè)客戶的話， 你的銷售業(yè)績(jī)也就不 會(huì)這么差了”。事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當(dāng)一部分在大多數(shù)的員工看來(lái)是不應(yīng)該上這個(gè)光榮榜的。因?yàn)?他們的工作表現(xiàn)一般， 無(wú)論是業(yè)績(jī)還是態(tài)度都只能算中等。 經(jīng)

17、過(guò)比較， 大家得出了比較一致的觀點(diǎn)： 和領(lǐng)導(dǎo)走得近一點(diǎn)，私人關(guān)系好一點(diǎn)，比工作干得賣力點(diǎn)更為重要。事件三： B 從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書，從公司組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)看，她的地位和副總是一樣的?？?經(jīng)理也總是人前人后地夸她： “B 是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開公司”。此后，公司加班的人逐漸多了起來(lái)。 可其中干活的有幾個(gè)呢 ?大家上網(wǎng)玩游戲的有之， 聊天的亦有之。 總之， 公司里的“人氣”倒是旺了不少。請(qǐng)你談?wù)剬?duì)三個(gè)事件的看法，對(duì)企業(yè)人力資源管理有何啟示 ?事件一：事件二：事件三：3. A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到

18、了年底， A 公司又開始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都 非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交 回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工 工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。其中，工作業(yè)績(jī)一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任 務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)，因此對(duì) 業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和 記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，

19、僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，交給人力 資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì) 本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢?請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1) 該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng) ?(2) 選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題 ?第五章 薪酬管理1 .人事處長(zhǎng)的新難題 老沈是一家電廠的人事處長(zhǎng)，以往每年年初就不斷有方方面面的人開始打招呼、遞條子， 要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠，廠里收入不高，但好歹也是

20、旱澇保收。可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管 著，不該進(jìn)的人他攔不住， 企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)， 有本事進(jìn)來(lái)的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。 工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得靠了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放， 企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)一、二個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名 牌大學(xué)的學(xué)生肯定是不會(huì)來(lái)的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生， 經(jīng)過(guò)材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。可沒想到，一個(gè)學(xué)生回去后 就說(shuō)不來(lái)了，另一個(gè)索性從此杳無(wú)音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去

21、找一份工作 工資也高不到那里去， 還隨時(shí)會(huì)被炒， 怎么就不肯來(lái) ?更糟糕的是，廠里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭 職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個(gè)人聽了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰(shuí)敢來(lái)?電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖：廠長(zhǎng)一計(jì)劃處長(zhǎng)一計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)一計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位 ） 員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資 （ 原基本工資 ）+浮動(dòng)工資 （原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng) ）+補(bǔ)貼（ 按市政府文件執(zhí)行，無(wú)差別 ）+ 誤餐補(bǔ)貼 （固定）+崗位獎(jiǎng)金 （最高系數(shù) 40分，中層干部 30分，一般工人 24分，計(jì)算機(jī)員 （包括組長(zhǎng)）2 2 分）問(wèn)題：請(qǐng)分析這家電廠在招聘過(guò)程中存在哪些問(wèn)題?企業(yè)為什么招不到人 ?

22、2 某公司是一家中國(guó)目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工 500 余人， 在全國(guó)有 21 個(gè)辦事處。 隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 企業(yè)整體管理水平也需要提升。 公 司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn) 題比較突出。公司成立初期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資；但隨著 人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的 競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是人才競(jìng)爭(zhēng)，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查；企業(yè)目 前存在產(chǎn)品老化、工作流程過(guò)于繁雜

23、、市場(chǎng)反應(yīng)速度慢等不足之處。員工對(duì)目前公司薪酬水平、員工之間 的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反 映員工之間真正的能力差別、崗位價(jià)值差別、貢獻(xiàn)差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案，您認(rèn)為怎樣 才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度 ?3 企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)高一些，無(wú)所謂，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)超出了企業(yè)的承受能力，現(xiàn)在要降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在操 作上會(huì)有很大的難度，動(dòng)不動(dòng)就會(huì)引起一些問(wèn)題，例如核心員工的辭職、業(yè)績(jī)的下降、管理人員的流失等 等諸多問(wèn)題。A 企業(yè)是一個(gè)制藥公司，目前就面臨這樣的難題，由于公司的新產(chǎn)品上市已經(jīng)將近一年， 局

24、面一直不能打開，銷售人員的薪酬已經(jīng)是公司級(jí)別最高的了，由于不能取得業(yè)績(jī)，公司經(jīng)營(yíng)的延續(xù)，主 要靠公司以前的老產(chǎn)品支撐，其他部門的員工意見很大；同時(shí)，由于銷售業(yè)績(jī)，特別是新產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī) 不好，已經(jīng)影響到了公司的整體銷售收入，因此，公司決策層提出要對(duì)薪酬進(jìn)行重新調(diào)整，使得薪酬更有 激勵(lì)性。在目前這種情況下，如果薪酬調(diào)整得力，將扭轉(zhuǎn)公司目前經(jīng)營(yíng)，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調(diào) 整不得力，可能的結(jié)果會(huì)更糟糕。現(xiàn)在假若您是 A 公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使 得 A 公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)，并走出困境 ?第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理1 小建與某公司簽訂了為期兩年的

25、合同，并在合同中約定了 3 個(gè)月的試用期。在 2 個(gè)半月后，公司突 然通知他明天不用上班了。小建請(qǐng)公司拿出解除合同的理由，公司說(shuō)，你不符合公司的要求。說(shuō)到后來(lái)， 公司干脆說(shuō)： 你在試用期， 解除合同要什么理由 ?小建請(qǐng)公司把上述說(shuō)法寫進(jìn)解除合同的協(xié)議，公司中了圈 套，真的落了筆。小建向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出仲裁申請(qǐng)，要求公司維持勞動(dòng)關(guān)系。原來(lái)小建是個(gè)極有 心計(jì)的人，他向仲裁庭提供了幾份有力的證據(jù)：公司招聘時(shí)對(duì)他這個(gè)崗位的具體要求的廣告、他與公司簽 訂的合同中關(guān)于崗位的要求、公司崗位責(zé)任制對(duì)他這個(gè)崗位的考核要求，他在兩個(gè)半月中完成工作的量、 質(zhì)與公司崗位責(zé)任要求的對(duì)比他提供的證據(jù)證明自己完全符合

26、公司招聘錄用的條件，公司不能以試用 期為名解除與他的合同。 相反， 公司在這些有力的證據(jù)面前顯得蒼白無(wú)力， 無(wú)法證明小建不符合錄用條件。 結(jié)果當(dāng)然是小建贏了官司，仲裁庭裁定公司不得解除合同。請(qǐng)對(duì)此案例做簡(jiǎn)要的分析。2 鄭小姐于 1996 年 10 月應(yīng)聘到某計(jì)算機(jī)廠工作。 其與廠方簽訂的勞動(dòng)合同中規(guī)定： 合同期限為兩年， 到期后，若雙方無(wú)異議，合同自行延長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)廠正與一家外國(guó)公司共同籌建電腦公司（合資企業(yè) ） 。由于從事籌建工作的人員不足，計(jì)算機(jī)廠便派鄭小姐前去參加電腦公司籌建工作。電腦公司成立后，又讓鄭小姐留存電腦公司任銷售經(jīng)理。3 年后，鄭小姐懷了孕， 7 個(gè)月時(shí)，因銷售任務(wù)重，體

27、力吃不消，鄭小姐向電腦公司領(lǐng)導(dǎo)提出，希望暫 時(shí)為其調(diào)整崗位或分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌５娔X公司領(lǐng)導(dǎo)拒絕了鄭小姐的這一請(qǐng)求，并對(duì)她言稱“你要能干， 就干；不能干就辭職” 。鄭小姐認(rèn)為電腦公司的做法，違反了勞動(dòng)法中對(duì)女職工進(jìn)行特殊保護(hù)的條款，侵犯 了她的合法權(quán)益，于是決定向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴。但是鄭小姐突然想起，自己是與計(jì)算機(jī)廠簽 訂的勞動(dòng)合同，并未與電腦公司訂立勞動(dòng)合同。因此，她以勞動(dòng)合同中的甲方計(jì)算機(jī)廠為被訴方進(jìn)行 了申訴?？墒怯?jì)算機(jī)廠認(rèn)為，計(jì)算機(jī)廠雖然與鄭小姐簽訂過(guò)勞動(dòng)合同，但她的兩年期合同早已期限屆滿，雙方 現(xiàn)已無(wú)任何關(guān)系。盡管鄭小姐未與電腦公司簽訂勞動(dòng)合同，但幾年來(lái)一直在那里工作，說(shuō)明她

28、與電腦公司 存在著事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，因此，她應(yīng)以電腦公司，而不是以計(jì)算機(jī)廠為被訴方來(lái)提出仲裁申請(qǐng)。鄭小姐不同意計(jì)算機(jī)廠的說(shuō)法， 她認(rèn)為： 自己是與計(jì)算機(jī)廠簽訂勞動(dòng)合同后，被派到電腦公司工作的。 合同規(guī)定的兩年期限雖已屆滿，但因未辦理過(guò)終止手續(xù)，按照合同規(guī)定，合同應(yīng)屬于自行延長(zhǎng)。自己現(xiàn)在 仍與計(jì)算機(jī)廠有合法的勞動(dòng)合同關(guān)系， 所以計(jì)算機(jī)廠應(yīng)是本案的被訴方。 請(qǐng)分析鄭小姐與誰(shuí)有勞動(dòng)關(guān)系呢 ?3 佟女士到某日本獨(dú)資公司工作已經(jīng) 8 個(gè)月了，與她同時(shí)進(jìn)公司的其他員工， 工作上都早已能獨(dú)當(dāng)一 面了，惟獨(dú)她還不能夠勝任本職工作，她十分著急，經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間補(bǔ)習(xí)業(yè)務(wù)，可收效甚微。公司領(lǐng)導(dǎo) 認(rèn)為，佟女士雖然干活比較

29、笨，但工作態(tài)度還是認(rèn)真的，于是決定給她一次提高技術(shù)水平的機(jī)會(huì)，讓她脫 產(chǎn)3 個(gè)月，去參加技術(shù)培訓(xùn)。佟女士也真是不爭(zhēng)氣，參加完 3 個(gè)月的技術(shù)培訓(xùn)，回到公司仍然不能勝任本職工作。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)她徹 底失望了，作出了 30 日后與她終止勞動(dòng)合同的決定。“總經(jīng)理， 公司跟我訂的勞動(dòng)合同是無(wú)固定期限的， 怎么能現(xiàn)在就終止呢 ?”很顯然，佟女士不愿離開 公司?！安诲e(cuò)，咱們公司所有人的勞動(dòng)合同都是無(wú)期限的。但是，這并不意味著不能終止，因?yàn)閯趧?dòng)合同中 已經(jīng)約定了一些終止條件， 只要這些終止條件出現(xiàn)， 勞動(dòng)合同就可以終止。 ”總經(jīng)理邊說(shuō)邊找出了佟女士的 勞動(dòng)合同，“你看，你這份勞動(dòng)合同中第 52 條就規(guī)定：乙方

30、（指佟女士 ） 若不能勝任本職工作，經(jīng)培訓(xùn)或 調(diào)整工作崗位后仍不能勝任時(shí)，甲方 （指公司 ）可提前 30 日通知乙方終止勞動(dòng)合同。 ”“就算公司可以按這條規(guī)定跟我終止勞動(dòng)合同，是不是也應(yīng)該給我一些經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金呢?”佟女士問(wèn)?！敖K止合同和解除合同是不一樣的，按國(guó)家規(guī)定，解除勞動(dòng)合同時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，而終止 勞動(dòng)合同時(shí)企業(yè)就可以不給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。根據(jù)咱們勞動(dòng)合同中的約定，你現(xiàn)在是屬于終止合同，所以公司 不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 ”請(qǐng)分析公司可否這樣終止合同，且不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 ?4 2002 年 3 月，吳先生因退工及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問(wèn)題與本市某公司發(fā)生爭(zhēng)議向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提起申 訴，要求公司支付 3

31、個(gè)月工資替代通知期及提前解除合同的 6 個(gè)月經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。而公司則認(rèn)為解除合同是 因?yàn)閰窍壬ぷ魇д`給公司造成損失，是吳先生違紀(jì)導(dǎo)致解除勞動(dòng)合同，因此公司不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)提前通知及 支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的責(zé)任。吳先生于 1996 年 1 月 5 日進(jìn)公司工作，雙方先簽訂了一份勞動(dòng)合同期限自1996 年 1月 5 日至 1999年1月 4日。合同到期后，雙方又續(xù)訂了一份勞勞動(dòng)合同，期限自1999年 1月 5日至 2002年1月4日。雙方同時(shí)還在合同中約定： “因工作崗位特殊，如需調(diào)離（包括辭職） ，必須提前 3 個(gè)月通知?！?002年 1月 13日公司以書面形式通知吳先生：因公司結(jié)構(gòu)調(diào)整及人員重組后無(wú)合適的崗

32、位安排吳先 生工作，工作日期為 2002 年 1 月 13 日。同時(shí)，公司還在書面通知中對(duì)吳先生的工作表示感謝。公司在1月 13 日開具了工資單，吳先生于當(dāng)日領(lǐng)取工資后離開公司。2002 年 1 月 23 日（即在吳先生向公司索要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的當(dāng)日）公司又向吳先生發(fā)出通知，其內(nèi)容為：由于吳先生的工作失誤，給公司帶來(lái)?yè)p失，公司 據(jù)此解除與他的勞動(dòng)合同。你如何去何看待這個(gè)結(jié)果，請(qǐng)對(duì)此案例進(jìn)行分析。參考答案第一章 人力資源規(guī)劃1. 參考答案（1）. 該公司缺乏以核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略實(shí)施為核心的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。 公司的招聘、 培訓(xùn)、 調(diào)配等相關(guān)的人力資源管理較為混亂，缺乏必要的規(guī)劃。（2）. 如果去做：

33、1) . 確認(rèn)現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn) 略規(guī)劃所能提供的支持；2) . 人力資源盤點(diǎn)：要對(duì)本企業(yè)各數(shù)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動(dòng)比 率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 并對(duì)企業(yè)人力資源歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。 獲取職務(wù)分析的有關(guān)信息情況， 職務(wù)分 析應(yīng)明確地指出每個(gè)職位應(yīng)有的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力，以及履行這些職、責(zé)、權(quán)所需的資格條 件。3) . 人力資源需求預(yù)測(cè)：主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)， 然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。4) . 人力資源供給預(yù)測(cè)：主要包括兩個(gè)內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及 共未來(lái)

34、變動(dòng)情況， 確定未來(lái)所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量； 另一種是對(duì)外部人力資源供給進(jìn)行 預(yù)測(cè)，確定未來(lái)可能的各類人員供給狀況。5) . 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：是動(dòng)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理務(wù)子系統(tǒng)重 大決策的依據(jù)， 主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、 制度建設(shè)規(guī)劃和 員工開發(fā)規(guī)劃。6) . 執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施臨近：按照制定的規(guī)劃進(jìn)行有效實(shí)施，并定期進(jìn)行檢查和 控制。7) . 評(píng)估人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：為了給企業(yè)人力資源規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要 事先對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評(píng)估組來(lái)完成評(píng)估工作。2. 參考答案：(1) . 東信

35、公司在重組前是直線職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2) . 直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下調(diào)協(xié)相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng) (經(jīng)理) 統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、 指導(dǎo)想結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 是一種集權(quán)和發(fā)權(quán)相結(jié)合 的組織結(jié)構(gòu)形式，有助于提高管理效率， 適用范圍廣。職能部門增加， 各部門橫向聯(lián)系業(yè)務(wù)和協(xié)作更復(fù)雜和困難，廠長(zhǎng)無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)， 是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，衽集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧 客等樗將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。 優(yōu)點(diǎn)：

36、權(quán)力下放；提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；責(zé)任和權(quán)限明確。缺點(diǎn)： 容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊， 管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經(jīng)營(yíng)規(guī)模 大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多想化、市場(chǎng)環(huán)境羞大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。(3) . 總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，存在以下的失誤：每一次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則； 第二次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原則。3. 參考答案：(1) . 豐田公司的組織結(jié)構(gòu)存在著一定的問(wèn)題，具體如下：1) . 分工不合理，職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責(zé)的關(guān)系不明確；2) . 信息系統(tǒng)不流暢，溝

37、通不良；3) . 決策周期長(zhǎng)，行動(dòng)遲緩，效率低下；4) . 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；5) . 部門主義嚴(yán)重部門之間協(xié)調(diào)困難。(2) . 制約組織結(jié)構(gòu)的因素有：住處溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)策略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等。本案例采取的是局部調(diào)整策略。第二章 招聘與配置1. 參考答案：實(shí)現(xiàn)資源共享， 成員(1) . 從以上的安全來(lái)看， 除了個(gè)人能力， 公司在招聘中還應(yīng)該注意團(tuán)隊(duì)合作的精神。 這家公 司是從事市場(chǎng)開發(fā)的，對(duì)于市場(chǎng)策劃、市場(chǎng)開發(fā)這類性質(zhì)的工作來(lái)說(shuō)， 之間的相互配合與協(xié)作具有特別的重要作用。 市場(chǎng)研發(fā)除了要對(duì)市場(chǎng)有敏銳的觀察力， 公司 需要員工要有較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作能力。 對(duì)一個(gè)市場(chǎng)的開發(fā)不是僅僅靠一個(gè)人

38、獨(dú)立完成的， 或許 你的個(gè)人能力很強(qiáng)， 但畢竟個(gè)人力量是有限的， 而且花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)， 可能沒有等到你的研 發(fā)成果出來(lái)同待業(yè)的市場(chǎng)研發(fā)產(chǎn)品已面市了， 那么就會(huì)使公司變得很被動(dòng)， 丙組的三個(gè)人正 是充分發(fā)揮了他們這個(gè)“小團(tuán)隊(duì)”的力量，互借了對(duì)方的資料，補(bǔ)全了自己的分析報(bào)告，最 終被公司錄用。 如果像甲乙組一樣積壓自為戰(zhàn)， 一個(gè)團(tuán)隊(duì)就推動(dòng)了應(yīng)有的意義， 個(gè)人目標(biāo)與 組織目標(biāo)得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤(rùn)最優(yōu)化目標(biāo)相違背的。(2) . 甲乙兩組 6 個(gè)人的表現(xiàn)為積壓自行事、 互不聯(lián)系， 自己做自己的最終使得報(bào)告內(nèi)容很片 面。如果單從他們每個(gè)人的角度看， 他們的行為是可以理解的， 畢竟大家互相都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

39、手， 每個(gè)人心里都會(huì)有私心， 都希望自己的報(bào)告要比其他人的報(bào)告寫得更精彩， 所有這些心理因 素促使了他們的行為。 但從公司選人的角度， 這是他們不愿看到的現(xiàn)象。 如果公司每個(gè)員工 都只顧自己利益不顧整體利益， 何來(lái)公司的發(fā)展？那么怎樣提高員工的這種意識(shí)呢？建議如 下：1) . 公司應(yīng)該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)， 為企業(yè)員工營(yíng)造一個(gè)良好的文化環(huán)境氛圍， 使員工能夠樹立團(tuán)隊(duì)合作的理念，彼此協(xié)作， 實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享， 使資源得到最優(yōu)化配置， 從而 為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的價(jià)提條件。2) . 公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進(jìn)行一些促進(jìn)團(tuán)從合作的活功，讓員工身臨 其境地感受到團(tuán)隊(duì)合作精神的重

40、要性。3) . 公司期舉辦關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作精神的理念培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)提高員工協(xié)作意識(shí)，促進(jìn)組織團(tuán)隊(duì) 建設(shè)，從而確保組織高效運(yùn)作。4) . 公司可以定期舉行類似這次招聘中的測(cè)試，通過(guò)測(cè)試經(jīng)理們可以了解界些員工在團(tuán)隊(duì)合 作精神方面仍做得不夠， 而員工也可以清楚地了解列自己的不足， 以便于今后的改善， 起到 信息反饋的作用。5) . 建立一套系統(tǒng)的針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是針對(duì)單個(gè)成員的績(jī)效考評(píng)體系，從而激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員 更有效地發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神 , 確保組織目標(biāo)的完成2。參考答案：(1). 確定校園招聘主要目標(biāo)：1) . 尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；2) . 將他們吸引到天龍公司工作；3) . 將人才留住。

41、(2). 校園招聘活動(dòng)策劃，可以從下弄幾個(gè)方面進(jìn)行工作：1) . 進(jìn)行招聘需求分析：在進(jìn)入招聘活動(dòng)之前，首先應(yīng)該做招聘分析，來(lái)估計(jì)對(duì)長(zhǎng)期或短期 所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。2) . 招聘準(zhǔn)備：對(duì)新職位的每一項(xiàng)要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責(zé)、工作技 能及能力的申請(qǐng)書和工作說(shuō)明書。3) . 招聘渠道的選擇(布告欄、講座、分配辦公室推薦、網(wǎng)站公布等) 。4) . 挑選學(xué)校并制訂招聘日程表。(3) . 挑選學(xué)校要考慮下列幾點(diǎn)：1) . 要考慮學(xué)校的專業(yè)調(diào)協(xié)和其名聲。2) . 要考慮校園的位置和工作地點(diǎn)的位置， 兩個(gè)地點(diǎn)相隔太遠(yuǎn)， 不僅會(huì)增加招聘成本， 而且， 申請(qǐng)者也很可能不愿意

42、接受離家鄉(xiāng)太遠(yuǎn)的地方的工作。3) . 過(guò)去公司在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時(shí)的成功率，即 M 公司在校園招聘中提供給應(yīng)聘都的職 位和被應(yīng)聘都接受的職位的比率。4) . 進(jìn)行篩選及面試。在校園招聘中，公司應(yīng)與學(xué)校交涉，做好事前篩選的工作，這些篩選 包括審查學(xué)生的簡(jiǎn)歷、 與學(xué)生的老師交談、 了解學(xué)生的情況以及懼相關(guān)信息。 挑選最好的候 選人參加現(xiàn)場(chǎng)面試。5) . 對(duì)招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn)。校園招聘人員必須在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)大量的畢業(yè)生 進(jìn)行面談。 而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多， 要從中鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較 困難。 因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時(shí)，常常要依靠主觀判斷， 因此必須培訓(xùn)其判

43、斷 力。6) . 與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系。與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系，教授可以在各種講 座和講演中散布公司的信息， 還可以介紹學(xué)生到公司實(shí)習(xí)， 安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué) 生到公司工作，因教授較了解學(xué)生意圖，可降低流動(dòng)率。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)1. 參考答案：(1). 這家公司的培訓(xùn)工作沒有做好，存在的問(wèn)題如下：1) . 新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂，沒有計(jì)劃性。2) . 培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容不完善，應(yīng)包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關(guān)政策、員工 行為守則等內(nèi)容。(2). 要做好公司的培訓(xùn)工作，應(yīng)該注意以下問(wèn)題：1) . 設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。2) . 制

44、訂科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案， 內(nèi)容全面。包括產(chǎn)品介紹、公司相關(guān)政策、企業(yè)文化、 公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、待業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系 技巧、自我激勵(lì)等。3) . 培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與在職實(shí)踐想結(jié)合?？梢圆捎?報(bào)告、研討、授課、在崗實(shí)習(xí)，集訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。特別是銷售技巧，重點(diǎn)應(yīng) 該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)； 銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括公司企業(yè)文化、 公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、 銷售政策、產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、待業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵(lì)等。4) . 培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到的技巧，是

45、銷售 培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。5) .采取角色模擬、考試、競(jìng)賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)過(guò)程進(jìn)行改進(jìn)。6) .定期給公司的管理者和銷售人員做相關(guān)的培訓(xùn)，以提高管理和業(yè)務(wù)水平。2. 參考答案：培訓(xùn)合同甲方：*公司人力資源部乙方：所在部門：職務(wù)：培訓(xùn)時(shí)間：自年月日至年月日培訓(xùn)地點(diǎn)：培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)費(fèi)用：甲乙雙方經(jīng)友好協(xié)商，就下列事宜達(dá)成一致：第一條 乙方接受培訓(xùn)，考核成績(jī)達(dá)到培訓(xùn)要求后，甲方為乙方承擔(dān)全部培訓(xùn)費(fèi)用；如乙方未達(dá)到培訓(xùn)要求，視情況甲方不負(fù)擔(dān)或部分負(fù)擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用。第二條乙方在接受培訓(xùn)后，如違約提出終止或解除勞動(dòng)合同，或由于乙方具有下列情形之(1) .在試用期被證明不符合錄用條件；(

46、2) .嚴(yán)懲違反勞動(dòng)紀(jì)律或甲方規(guī)章制度；(3) .嚴(yán)重失職、營(yíng)業(yè)員私舞弊或泄露甲方商業(yè)秘密，已給甲方造成損失；(4) .被依法追究刑事責(zé)任或被勞動(dòng)教養(yǎng)而由甲方解除勞動(dòng)合同的，乙方順按以下計(jì)算方法 向甲方賠償培訓(xùn)費(fèi)： 賠償金=合同期滿日與合同終止 (解除)日之差(天數(shù))/合同期滿日與培訓(xùn)結(jié)束日之差 (天 數(shù)) * 培訓(xùn)費(fèi) 第三條 乙方接受一次以上培訓(xùn)的，按每次培訓(xùn)合同分別計(jì)算費(fèi)用，合并執(zhí)行。第四條 乙方培訓(xùn)后應(yīng)整理出學(xué)習(xí)資料及時(shí)交于甲方，不得截留。第五條 乙方在接受培訓(xùn)后需要將所學(xué)用于實(shí)踐工作，為甲方創(chuàng)造相關(guān)效益。第六條 乙方應(yīng)按照甲方要求承擔(dān)相應(yīng)的內(nèi)部培訓(xùn)工作。第七條 本合同未盡事宜，由甲乙雙

47、方協(xié)商解決。第八條 本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽字蓋章后自即日起生效。 甲方：(簽章)乙方：(簽章)日期：日期：第四章 績(jī)效管理1. 參考答案：(1) . 績(jī)效面談在績(jī)效管理中的作用為：1) . 使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面、深入的認(rèn)識(shí)。通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者 與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)、 考評(píng)方法、 程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)， 有利于下一輪績(jī)效考勤評(píng) 工作的開展。2) . 將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工。 考勤評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人， 對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)；同時(shí)要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。(2) . 圍繞績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：1)

48、. 對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；2) . 明確績(jī)效面談的目的；3) . 加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。(3) . 表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣的問(wèn)題的原因 可能有下列幾種情況：1) . 公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；2) . 小王的上司對(duì)小王有偏見；3) . 小王的上司沒有很好的績(jī)效面談的技巧，不敢對(duì)小王的談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。(4) . 解決問(wèn)題的對(duì)策如下：公司要建立開放工的績(jī)效管理制度，具體來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)做到：1) . 考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；2) . 考勤評(píng)過(guò)程中要公正、公開、公平，考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集；3) .

49、 考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致， 共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。2. 參考答案：事件一中該公司領(lǐng)導(dǎo)隨意給以承諾卻沒有兌現(xiàn)， 會(huì)使該公司的員工對(duì)公司的獎(jiǎng)懲制度產(chǎn)生懷 疑和不解， 造成公司績(jī)效考評(píng)制度動(dòng)作的混亂， 最終嚴(yán)重的打擊了員工的積極性， 作為一個(gè) 新公司， 應(yīng)該尤其注重發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性， 這樣才能保持應(yīng)有的省略， 而該公司的 做法，必然導(dǎo)致公司創(chuàng)新能力的下降。事件二表明該公司的績(jī)效考評(píng)不科學(xué)， 造成了考評(píng)結(jié)果不能正確反映出員工本身的品德、 能 力、態(tài)度和業(yè)績(jī)， 而主要甚至是完全取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀感受， 科學(xué)的績(jī)效考評(píng)應(yīng)該是能比較 客觀的反映

50、出該員工各方面的品質(zhì)， 因此會(huì)是量化或行為化的指標(biāo)， 且不完全由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)評(píng)判， 而是有多角度的，并且根據(jù)具體情況，各角度最終所點(diǎn)的比重也有所不同的。事件三中員工職位的升遷沒有相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)制度支持，這樣會(huì)造成員工職位升遷難以服 眾，而有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的某些話語(yǔ)，又會(huì)暗示員工做出某些表現(xiàn)，但這些表現(xiàn)未必對(duì)公司會(huì)有利， 而如果有科學(xué)的升遷考評(píng)制度， 則一方面可以引領(lǐng)和鼓勵(lì)員工更好地為公司工作； 另一方面 可以為公司內(nèi)部職位的升降提供依據(jù)，用以服眾。公司獎(jiǎng)勵(lì)什么行為就是鼓勵(lì)員工多發(fā)生類似的行為；同樣地， 懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類似行為的發(fā)生。 從以上幾個(gè)事件可以看出， 該公司不能鼓勵(lì)員工參

51、與公 司決策，而是鼓勵(lì)了聽話、 和領(lǐng)導(dǎo)保持“密切”關(guān)系的員工， 或是僅會(huì)做表面文章、 看似“埋 頭苦干” 但不能給公司帶來(lái)任何效益的行為。 對(duì)于一個(gè)新成立的公司， 它實(shí)際上獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰 的行為都和它的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。 長(zhǎng)此以往， 員工的精力都放在了和領(lǐng)導(dǎo)建立私人關(guān)系上， 而長(zhǎng)時(shí)間的 “工作” 身心俱疲， 試問(wèn)如何帶來(lái)收益？企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng) 的、真正有利于公司和個(gè)人發(fā)展的行為， 而不是這些錯(cuò)誤的行為。 按照人力資源管理學(xué)的理 念，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)， 績(jī)效考評(píng)制度是極其重要的，會(huì)涉及公司的創(chuàng)新機(jī)制，員工的獎(jiǎng)懲 和職位變動(dòng)， 所以說(shuō)沒有考核就等于沒有管理。 該公司急需要建立起科學(xué)合

52、理的績(jī)效考評(píng)制 度，并且在之基礎(chǔ)上，建立合理的薪酬獎(jiǎng)懲和職位升降制度。3. 參考答案(1) . 該公司存在的績(jī)效管理問(wèn)題如下：1). 考核目的不明確。績(jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及組織的 整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。2). 績(jī)效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有 了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。3) . 平常的工作過(guò)程中忽視關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，便利考 評(píng)結(jié)果的可靠性降低。4) . 在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概 全”的方式，便利考評(píng)結(jié)果的正確性降

53、低。5) . 考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部門的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于 平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。(2) . 提高績(jī)效管理的措施如下：1). 明確考核的目的；2). 重新設(shè)計(jì)考核周期，縮短考核周期；3) . 有利于員工平時(shí)績(jī)效考核信息的收集；4) . 重視績(jī)效面談的作用；5) . 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作很必要的指導(dǎo)；6) . 考核指標(biāo)進(jìn)一步量化；7) . 加強(qiáng)管理者關(guān)于績(jī)效考核的培訓(xùn)；8) . 考評(píng)體系中加入對(duì)員工能力的考評(píng)。第五章 薪酬管理1. 參考答案：(1). 錯(cuò)誤的招聘策略。 轔了使組織能選聘到高素質(zhì)的合格人才， 組織的有關(guān)部門應(yīng)科學(xué)地制 定招聘策略。

54、主要是要在招聘的渠道、 人員的來(lái)源及招聘的公共關(guān)系策略上下功夫。 本案例 中，老沈在這一點(diǎn)上所犯的失誤主要表現(xiàn)為：第一，招聘標(biāo)準(zhǔn)： 即企業(yè)決定錄用怎么樣的人。 招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是建立在職務(wù)分析的標(biāo)準(zhǔn)上 的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公平和唯心史觀才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。 本案中， 老沈以 主觀的企業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)替代職位分析標(biāo)準(zhǔn)， 將招聘人員限于不入流學(xué)校的農(nóng)村籍畢業(yè)生， 這就 無(wú)意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利境地。第二，招聘的公共關(guān)系策略上：本案選才過(guò)程中，老沈一真忽略這一點(diǎn)。即沒有營(yíng)造“創(chuàng)造 新生人才，重視人才的氣氛” ，這樣使應(yīng)聘者感受不到自己是企業(yè)所需人才，必然會(huì)產(chǎn)生不 利于自己

55、長(zhǎng)期發(fā)展的疑問(wèn)。同時(shí)也沒有宣傳本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。(2). 不科學(xué)的薪酬體制。 對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)， 薪酬方案是人力資源管理體制中的一個(gè)組成部 分，精心設(shè)計(jì)的薪酬體制是幫助公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得勝利的戰(zhàn)略措施。 在本案例中， 人力資源部門的人之所以招聘不到合適的人才， 這種不科學(xué)的薪酬體制也帶來(lái)了很大原負(fù)面 影響。從電廠的員工工資結(jié)構(gòu)可知： 首先：這個(gè)工資制度整體上并沒有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒有根據(jù)員工的工作表現(xiàn)， 或是對(duì)與工作相關(guān)知識(shí)和技術(shù)的掌握而在薪酬上有所體現(xiàn)。 大家干壞都一樣， 就缺乏了一種 激勵(lì)的效用。其次，我們看到電廠里實(shí)際上是一種權(quán)力距離的文化， 這表現(xiàn)在工資制度上就

56、是資歷工資的 突出。資歷工資只要員工表現(xiàn)一般就可以同樣達(dá)到加薪， 貢獻(xiàn)大的員工和其他貢獻(xiàn)一般的同 事的加薪幅度一樣，很明顯，沒有任何東西主動(dòng)激勵(lì)員工提高技術(shù)。再次，綜觀整個(gè)工資結(jié)構(gòu)，基本工資、浮動(dòng)工資、補(bǔ)貼和誤餐補(bǔ)貼并沒有太大的差別，但是 崗位獎(jiǎng)金系數(shù)則有著天壤之別， 一個(gè)技術(shù)工作者還沒有普通工人的系數(shù)高， 災(zāi)樣就根本不能 體現(xiàn)以人為本的知識(shí)工資的存在，從一個(gè)側(cè)面也給人以“不重視技術(shù)或科研”的暗示， 由此 會(huì)讓應(yīng)聘者得出沒有發(fā)展前途的結(jié)論。第四， 沒有體現(xiàn)業(yè)績(jī)工資的地方， 員工并不清楚需要做什么才能增加業(yè)績(jī)工資， 以及對(duì)何種 表現(xiàn)會(huì)有何種獎(jiǎng)勵(lì)。也沒有實(shí)行激勵(lì)工資，使員工的潛在收入化為烏有。我們

57、也注意到， 在這個(gè)工資結(jié)構(gòu)中， 缺乏邊緣薪酬，即福利。 傳統(tǒng)的對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)主要是放 在對(duì)基本工資的提高上， 可是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和對(duì)成本的考量， 現(xiàn)在的公司會(huì)在福利上大做 文章，而電廠這份結(jié)構(gòu)圖上卻不能顯示應(yīng)聘者所關(guān)心的福利需要。綜上所述，電廠的這種基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代 的工資制度已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng) 要求了。如果不能制定一套科學(xué)的薪酬制度，電廠招不到人的尷尬仍將繼續(xù)。2. 參考答案：(1) . 對(duì)該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬調(diào)查；(2) . 對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的工作分析與評(píng)價(jià)；(3) . 了解待業(yè)勞動(dòng)力供求關(guān)系；(4) . 了解企業(yè)戰(zhàn)略；(5) . 了解企業(yè)價(jià)值觀；(6) . 了解企業(yè)的

58、支付能力，進(jìn)行人工成本分析；(7) . 了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)；(8) . 制定薪酬管理原則： 略高于市場(chǎng)工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、 績(jī)效 的差別； 薪酬與崗位評(píng)價(jià)、 能力評(píng)價(jià)與績(jī)效考核掛鉤； 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進(jìn)工作流程的員 工等。3. 參考答案：該企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)行高薪， 就是希望能調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性， 盡快打開銷路， 提高企業(yè) 效益， 然而，一年過(guò)去了， 新產(chǎn)品的局面一直沒有打開，該薪酬制度沒有體現(xiàn)和發(fā)揮激勵(lì)優(yōu) 勢(shì)，并引起其他部門的不滿，說(shuō)明企業(yè)的薪酬策略存在一定問(wèn)題，必須馬上進(jìn)行薪酬調(diào)整。 可以使用“折衷模式”設(shè)計(jì)薪酬方案：即高彈性模式與高穩(wěn)定模式相拼命， 既具有激勵(lì)員工 提高績(jī)效的功能又給員工安全感， 使期注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。 在