家樂福在長沙的調(diào)查報告

1、 家樂福在長沙的調(diào)查報告一、家樂福簡介家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在財富雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。 二、家樂福在中國家樂福由1995進入中國后，采用國際陷阱的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，收到廣

2、大消費者的青睞和肯定。其“開心購物家樂福”一站式購物等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功進入利潤中國的25個城市，在北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，冬至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了109家大型超市，聘請了三萬多名員工。在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂福還想中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福（中國）被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)之一”。 2004年約有兩億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車。37%步行。15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物，家樂福成為了各地居民的好鄰居。 家樂福無論到何處都致力于隨入當?shù)氐奈幕?/p>

3、和環(huán)境，大量聘請當?shù)貑T工，實現(xiàn)本土化管理，并為本土員工創(chuàng)造視野發(fā)展的機會。寧外各門店95%以上的商品在當?shù)夭少?，以確保產(chǎn)品的新鮮度瓶怯切近本地消費習慣。長沙有4家家樂福，分別是芙蓉店，韶山南路店，賀龍體育館店，雨花區(qū)家樂福生活超市。三、家樂福在長沙選址與經(jīng)營分析1、芙蓉廣場店：2002年6月28日開張，在芙蓉中路芙蓉廣場下，處于長沙寫字樓比較集中的區(qū)域。商場實際經(jīng)營面積據(jù)目測在3500平米以內(nèi)(50*70m)，整體營業(yè)面積為5000平米。整個商場共有39個收銀臺，雖然是周一(8月25日)晚上7點鐘左右，但是這里的生意仍然十分火熱。從顧客的購物籃來看，顧客購買的物品中從數(shù)量上來看，食品要占到90

4、%，而從金額上來估計，大約也會在75%以上。但是從賣場整體陳列空間的布局來看，食品部分估計只占30%左右，而其它的家電、紡織、日化、家居用品等則要占70%的陳列空間。當初該店選址時，家樂福認為長沙芙蓉路店面臨三大不利因素：位于五一路以北，位于立交橋下面，地下開超市。然而，幾年的事實證明，長沙芙蓉路店已成為家樂福在中西部地區(qū)最賺錢的門店之一。據(jù)悉，目前該店日均客流量在1.2-1.3萬人，按照大賣場一般客單價在80-100元計，該店年銷售額應(yīng)該在3.5-4.5億。以營業(yè)面積只有5000平米，能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該是相當不錯了。其實前面的三個不利因素恰恰掩蓋了該店的一個最有利因素，那就是它位于長

5、沙的兩大中軸線芙蓉路和五一路的交匯點，打開長沙市地圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，在以芙蓉廣場以中心，劃一個3公里的半徑，長沙市至少70%以上的三星級以上酒店和高級寫字樓都會落在該商圈內(nèi)。這就是為什么該店這樣賺錢的秘密所在了。 賀龍體育場店：2007年11月8日開張。商場內(nèi)面積據(jù)目測在5000平米以內(nèi)(100*50m)，整體營業(yè)面積為7000平米。同樣在芙蓉中路上，位于寫字樓聚集區(qū)的南部，差不多是承接寫字樓與居民區(qū)的樞紐地帶，并且在相隔大約只有500米的地方就有一家規(guī)模居中的新一佳賣場，而且該新一佳門店還是他們在華中地區(qū)的樣板店，原先的經(jīng)營業(yè)績相當不錯。設(shè)有進口商品和熱點商品，是該店的一大特色，進口商品的品

6、種數(shù)比較多，也是該店的主打亮點之一，這對于吸引芙蓉路上的白領(lǐng)客群顯然是很有吸引力的。家樂福與沃爾瑪在長沙的選點比較來看。沃爾瑪在長沙有3家店，分別在黃興路步行街、高橋、韶山路雨花亭三個地方，只有步行街店處于成熟商圈的繁華地帶，而雨花亭店和高橋店都面臨市場培育，特別是高橋店，相隔500米就有大潤發(fā)的旗艦店，而且該商圈還正處在發(fā)展階段，培育的時間可想而知了。但家樂福的兩家店雖然都在地下室，看起來不顯眼，但是由于地處芙蓉廣場和賀龍體育場，又在湖南的南北向中軸線芙蓉路的黃金地段，交通非常方便、停車也非常方便，唯一的欠缺就是門店面積偏小，都只能算小大賣場?？磥砑覙犯Ｔ陂L沙的布點還是搶先了一步，它的門店的

7、商圈的質(zhì)量是明顯高于沃爾瑪?shù)模幢闶遣叫薪?，其實也面臨家樂福兩家門店南北擠壓的尷尬，而步行街西面不遠處就隔了一條湘江，這樣從商戰(zhàn)的角度來看，就不是很有利了。從沃爾瑪?shù)倪x點，我們也可以看到其一而貫之網(wǎng)店布局指導思想，即選擇在那些未來3-5年很有發(fā)展?jié)摿Φ恼陂_發(fā)或正待開發(fā)的區(qū)域，因為此時的地價比較低，沃爾瑪可以通過買斷房產(chǎn)來享受未來的地產(chǎn)增值，而且因為這些地方的商圈還不夠成熟，沃爾瑪在談判上就占有很大的主動權(quán)，在停車場、商場面積選擇、獨體性、購物中心業(yè)態(tài)組合等方面都會有較大的發(fā)言權(quán)，這樣對未來的發(fā)展會比較有利，所以，我們在長沙可以看到沃爾瑪?shù)拈T面都非常的顯眼氣派，體量都非常大，擁有充分的拓展空間

8、，可以預見，再過3-5年，沃爾瑪?shù)母邩虻旰陀昊ㄍさ暌欢〞馔伙w猛進的。而對于家樂福來說，雖然現(xiàn)在占據(jù)了非常有利的位置，但苦于門店面積狹小，將來要進一步拓展還是有一些潛在隱患的。2、家樂福兩門店的未來發(fā)展家樂福兩門店的優(yōu)勢在于地理位置佳，目標客戶群的消費能力高，客戶群密度高，不利的地方在于門店空間太狹小，不利于今后的拓展，在大賣場大體量的競爭中會略居下風。但是只要消費者在，小中是可以見大的，比如上?；春Ｖ新飞系陌偈儇浵旅嬉苍O(shè)一個1700平米的超市，但是它的營業(yè)額就比周邊的3000平米以上的賣場的營業(yè)額還要高，看來只要有充足的有購買力的消費群，然后能夠面對這些消費群提供高附加值的針對性商品，比

9、如百盛地下超市的進口商品就非常豐富，成為白領(lǐng)的最愛，這樣通過聚焦型消費，面積小一點又有何妨?螺絲殼里不照樣做道場嗎?在我看來，如果家樂福的這兩家門店期望進一步提升銷售、提高市場競爭力的話，就必須更科學地把握顧客的需求，通過開發(fā)完善信息系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，區(qū)分哪些是顧客的關(guān)鍵需求，哪些是一般性需求;區(qū)分哪些是關(guān)鍵客戶、哪些是有價值客戶、哪些是一般性客戶、哪些是負價值客戶;了解客戶的購買動向、購買頻次、購買偏好;在把握這些的同時，結(jié)合客戶調(diào)研，了解關(guān)鍵客戶和有價值客戶的潛在需求。然后對應(yīng)關(guān)鍵客戶和有價值客戶的需求以及他們的潛在需求來評估分析現(xiàn)有的商品組合，找出改進的方向，即確定哪些品類是朝陽品

10、類，要積極拓展的;那些品類是正午品類，要繼續(xù)保留和維持的;哪些品類屬于夕陽品類，需要逐步削弱剪枝淘汰的。只要眼睛緊緊盯著主要目標客戶，把有限的門店資源與這些目標客戶做緊密的對接，相當于現(xiàn)代農(nóng)業(yè)中的滴灌技術(shù)一樣，把最有限的資源最大限度地澆灌在對公司貢獻大的客戶身上，那么門店的投入與客戶的源源不斷的回報必定能夠形成良性互動循環(huán)，使得門店銷售的高速可持續(xù)發(fā)展成為可能。3、做好生鮮食品和進口商品的經(jīng)營是關(guān)鍵伴隨商業(yè)競爭的日益激烈，也許不遠的將來，家樂福的門店會感覺它的顧客群都不太愛光顧他們了，因為周邊的來自大潤發(fā)、沃爾瑪、步步高等緊靠社區(qū)居民又體量龐大的賣場，對那些白領(lǐng)們會越來越有吸引力，若是家樂福這

11、兩家店的所有商品品類都被這些門店打壓著的話，遲早有一天，這兩家店的經(jīng)營會陷入困境的。我不知道長沙何時會進入這種狀態(tài)，而在上海，在2005年左右，當大賣場進入超飽和狀態(tài)時，那些面積相對較小，而又不能與周邊賣場實行錯位經(jīng)營的中小型大賣場(營業(yè)面積在5000平米左右的)，經(jīng)營上都陷入了困境。而此時，象聯(lián)華超市港匯店、城市超市等，就依托成功地向生鮮食品經(jīng)營轉(zhuǎn)型，通過大量增加適銷對路的進口商品來提高自己的商品檔次，成功地抓住了那些高端的目標客戶，從而在不到2000平米的空間內(nèi)照樣活得很精彩。這一點，我認為應(yīng)該是值得家樂福的兩家門店，特別是芙蓉路店學習借鑒的。四、家樂福營銷戰(zhàn)略家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大

12、，成立60年代?？偛吭O(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過40來年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)臍馇虻诙罅闶凵?。目前家樂福擁有分?486家，雇員人數(shù)達到24萬人。通過資料的收集與總結(jié)分析可知家樂福的成功之處在于在經(jīng)營過程中始終不渝地堅持以下六大戰(zhàn)略。 1.超大規(guī)模策略 家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大。二是停車場大，家樂福在停車場設(shè)置上堅持第100平方米營業(yè)面積，就有20車位。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設(shè)量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務(wù)范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服

13、務(wù)，不僅只限于購物還可以滿足大部分生活需求。2.跨國經(jīng)營策略 家樂福的全球網(wǎng)點分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經(jīng)驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

14、3.低廉價格策略 低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。其次，家樂福與供應(yīng)商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)使家樂福的自有流動資金就占用變少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。另外名家樂福還能向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周

15、轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習慣和消費心理作出相應(yīng)調(diào)整，商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，對顧客也具有極大的誘惑。4.本土化與聯(lián)盟策略 本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。另外家樂福90%以上的商品是從當?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當?shù)氐南M習

16、慣和消費心理而設(shè)。 5.趕超計劃策略 家樂福未來戰(zhàn)略目標是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標，2000年初家樂?？偛恐贫?005年以年的全球戰(zhàn)略部署。6.拓展電子商務(wù)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò) 在電子商務(wù)方面，家樂福的目標是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務(wù)到下載各種服務(wù)的網(wǎng)上綜合性服務(wù)商。因此，為增加自己從事電子商務(wù)的實力，家樂福計劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門戶網(wǎng)站建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。五、家樂福在長沙發(fā)展的建議2.市場調(diào)查分析;了解家樂福進駐地的民族風俗,消費習慣,人口的數(shù)量和密度，年齡分布，文化水平，職業(yè)分布,人均可支配收入等等，并根據(jù)這些特點從當?shù)亟M織采購本地人熟悉的商品，滿

17、足消費者的不同需求。要對消費者進行調(diào)查分析，了解消費者的性別比例，年齡特點，消費需求等，依據(jù)目標顧客的信息來微調(diào)自己的商品線 。3.競爭對手的分析，要了解競爭對手的經(jīng)營特色，產(chǎn)品線組成和銷售情況，找出其缺點和不足，并以此為借鑒，揚長避短，提高自身的競爭力。4.保證商品的高流轉(zhuǎn)性；對于那些流轉(zhuǎn)性差，甚至是滯銷的商品要及時的撤掉，把貨架讓給其他的商品，這樣就可以提高商品的流轉(zhuǎn)性，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，全面面向顧客需求，減少資金的擱置和占用，減少庫存，降低成本，提到利潤。5.實施具體營運管理；流運的每一個過程點都要加一個控制點，從采購到上貨架，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。對商品進行定期的檢查，看其是否過期，是否損壞