[績效管理方案]中都公司的績效考核方案

1、20XX年XX月（績效管理方案）中都公司的績效考 核方案寥年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟擁肓【最新卓越管理方案 您可自由編輯】中均公司的績效考核方案案例中均公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國 各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，且和目標(biāo)醫(yī)院前期接觸， 于集團(tuán)和目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。中均公司的組織構(gòu)架較 為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這倆個部的部門目標(biāo) 完成情況直接關(guān)系中均公司組織目標(biāo)的完成情況。中均公司的業(yè)務(wù)發(fā) 展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平和市場水平相差甚 遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，且且沒

2、有正規(guī)的績效考核制度。今年年 末，集團(tuán)高層授意中均公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，能 夠于考慮人工成本的同時使薪酬水平和市場接軌，保留核心員工且對 員工形成有效激勵和約束。壹、案例分析（壹）中均公司運作模式的特殊性中均公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、 管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质?指能夠通過員工的最大努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大 程度去努力工作也可能于壹段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作能夠為下 壹階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如和目標(biāo)醫(yī) 院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素， 受到很

3、多因素的影響和阻礙，可是各種影響我們和目標(biāo)醫(yī)院合作的因 素，能夠成為我們研究和突破的重點，于下壹階段和和其他目標(biāo)醫(yī)院 合作時，我們能夠很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤， 要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核 的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時。（二）員工工資行業(yè)競爭力情況中均公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平于同行業(yè)屬于 較低水平，于人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工于同行業(yè)的工資水平是相對較低的， 要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例 是不夠科學(xué)的。（三）人力資源管理的重點目標(biāo) 根據(jù)

4、公司運營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，中均公司人力資源管理的重點 目標(biāo)應(yīng)該放于保持公司員工穩(wěn)定性上。目前和中均公司運營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工 流失，行業(yè)可替代性是非常低的，壹旦員工流失，公司是很難于短期 內(nèi)找到合適的替代員工。因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟 悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī) 院流程壹般需要 3-6 個月。實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自 己新的客戶群，實現(xiàn)和較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，且且 有和目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要 時間非常長，新員工熟悉

5、業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費和集團(tuán)重大 商機(jī)的延誤。尤其是和品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，和其談判將是壹個比較 長期的事情，可是壹旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要 公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。 二、對中均公司績效考核方案設(shè)計的建議（壹）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、 管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控和不可控倆部分。因此，能夠把市 場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。1、實行年終獎勵的必要性市場部和目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是壹個復(fù)雜的博弈過程，對該過 程進(jìn)行具體考核成本較大，可直

6、接對和目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行 獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵壹方面能夠降低考核成本，提高市場部員工工 作的積極性；另壹方面能夠節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后 沒有達(dá)成公司和目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。市場部和品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大， 因此，集團(tuán)根據(jù)和市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn) 行重獎，能夠充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將 來的可能收益越大。管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)單位、關(guān)聯(lián)部門等工作也 是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力， 成本較大，對管理咨詢部于實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根

7、據(jù)管 理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。壹方面能夠充分調(diào) 動員工積極性，另壹方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。 實行年終獎勵辦法，只有員工于考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的 時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何 年終獎勵。2、實行平時業(yè)績考核的必要性 由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn) 行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實 現(xiàn)。因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司和目標(biāo)醫(yī)院簽定 合同數(shù)量的概率。如：于尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院 的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下壹

8、階 段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下壹步工作指明了方向。如單純 只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平 時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的 階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的 準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的， 但如果處理得當(dāng)，也能夠積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅 實的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和 策略，也是日常工作之壹，這些均要于平時的績效考核中得到體現(xiàn)。 如果最高績效工資能夠達(dá)到擬訂的 30% ，員工平均每個

9、月的績效工資 能夠達(dá)到 20%左右的水平， 雖然表面比例較高， 但由于原來的工資水 平不是很高，實際上這是壹個比較低的水平。 所以，年終的重獎很重要，壹定要特別具有吸引力，這樣平時績效的 考核、年終獎勵和公司總體運營的目標(biāo)就實現(xiàn)了壹致，也使公司于沒 有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工 既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另壹方面也使員工努力的 實現(xiàn)和更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也 能夠減少損失。只有于實現(xiàn)集團(tuán)運營目標(biāo)，且為集團(tuán)帶來更大效益的 時候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實現(xiàn)了，壹方面穩(wěn)定投資員工隊 伍的目的，另壹方面最大程度的實現(xiàn)了集團(tuán)托

10、管收購品質(zhì)較高， 效益、 收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。 因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相 結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。（二）公司其他部門的考核辦法 采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。 平時績效的考核主要通過 KPI 進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、 工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。 KPI 及其權(quán)重主 要通過工作分析和員工參和最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員 工平時的工作績效和工作態(tài)度。根據(jù)公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢 部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支

11、持的結(jié)果 因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取壹定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況于部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就和公司的其他部門更緊 密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公 司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，能夠重新定位本辦法。（三）具體考核和獎勵辦法 由于公司員工整體工資水平偏低， 如果從現(xiàn)有工資水平中拿出 20% 左 右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時 業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。%員員工月工資二員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資X績效工資浮動比例工平時績效考核分?jǐn)?shù) %（四）年終獎金發(fā)放辦

12、法1.根據(jù)和公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn) 行獎勵。1.1 醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法： 由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進(jìn) 行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)， 即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。1.2 獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：（1 ）于每個考核周期內(nèi)，公司和每個 A 類級別醫(yī)院簽定合同能夠獲 得獎金 10 萬元。2）于每個考核周期內(nèi)，公司和每個 B 類醫(yī)院簽定合同能夠獲得獎 金 6 萬元。（3）于每個考核周期內(nèi)，公司和每個 C 類醫(yī)院簽定合同能夠獲得獎 金 4 萬元。1.3 該年終獎金部門間具體分配辦法如下： 公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比

13、例發(fā)放本獎金，總 經(jīng)理占獎勵總金額的 30% ，市場部占獎勵總金額的 50% ，公司其他 部門占獎勵總金額的 20% 。1.4 市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法 市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額 40% ，同 時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理仍有對市場部 25% 的獎金分配權(quán)（該分配 權(quán)，分配的獎金只能于市場部內(nèi)部分配，且且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不 能再分享該獎金， 只有分配權(quán) ,分配權(quán)的行使要參照， 員工平時的業(yè)績 考核的得分情況），其余 35% 由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。1.5 其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法 其他部門獎勵總金額的 65% ，于部門間平均分配， 余下金額由公司總

14、 經(jīng)理根據(jù)實際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵2.1 于實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公 式如下：獎勵金額二（預(yù)算金額一實際發(fā)生的費用）X40%;2.2 根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：于每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的 25% ；3. 公司運營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法 根據(jù)公司運營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。3.1 獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：（ 1 ）公司實現(xiàn) 50 萬元-100 萬元利潤對應(yīng)提成比例 10% ； （2）公司實現(xiàn) 101 萬元-200 萬利潤對應(yīng)提成比例 15% ； （3）公司實現(xiàn)

15、201 萬元-300 萬利潤對應(yīng)提成比例 20% ；（4）公司實現(xiàn) 301 萬元-400 萬利潤對應(yīng)提成比例 25% ；（5）公司實現(xiàn) 401-500 萬利潤對應(yīng)提成比例 30% ；（6）公司實現(xiàn) 501 萬元之上對應(yīng)提成比例 35% 。3.2 該利潤于公司部門間分配辦法3.3 該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法如果部門只有部門經(jīng)理，則部門 分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。4. 關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法 該獎金每季度發(fā)放壹次，分 4 個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離 職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。如公司辭退員工則該員工上壹年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽 定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi) 平均分配部分的獎金。（四）績效考核主體 由于員工較少，能夠?qū)崿F(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé) 人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作 整