六西格瑪管理理念

1、六西格瑪管理理念專業(yè):年級:姓名:學號:指導老師:xxxx 年 xx 月 xx 日院系專業(yè)年級姓名題目六西格瑪管理理念指導教師評語指導教師 (簽章評閱人評語評閱人 (簽章 成績答辯委員會主任 (簽章2011 年 5 月論文任務書班級學生姓名學號發(fā)題日期:年月日完成日期:年月日題目六西格瑪管理理念1、本論文的目的、意義:經(jīng)過本學期的學習,對六西格瑪有了初步了解,撰寫本論文有兩個目的:一是學習了一學期總應該有點收獲,為了證實本學期學習所得,寫此論文既是對自己的考核,也是一個學習的總結(jié),讓自己印象更深刻,也為將來寫畢業(yè)論文積累經(jīng)驗;二是完成老師布置的作業(yè),作為老師對我的考核。本論文的意義在于深入理解

2、了六西格瑪?shù)墓芾砝砟?雖然可能不太全面,對自己將來出去工作也會有一定的幫助,某些場合更具競爭優(yōu)勢。六西格瑪管理作為一種新型的管理理念,追求完美,容忍失誤,是當今時代企業(yè)的最佳選擇。2、學生應完成的任務充分查閱課本和資料,對六西格瑪管理理念進行闡釋,重點在于對六西格瑪管理理念的深入理解和詳細闡述,盡量做到全面、深入。摘要六西格瑪(Six Sigma,6是20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系,并全力應用到公司的各個方面,從開始實施的1986年到1999年,公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%,不良率只有以前的1/20。其創(chuàng)建此概念管理,主要在于20 世紀 60 年代,日本從美國引入了質(zhì)

3、量控制的思想,先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想,同時,日本組織認真學習,開創(chuàng)性的實施,使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末,80年代初,日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì),從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中,先后失去了收音機。電視機。半導體等市場,到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢,摩托羅拉公司痛定思痛,得出了這樣的結(jié)論:“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從而最終總結(jié)創(chuàng)建了此管理理念。六西格瑪(Six Sigma是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面

4、質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術,并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進,成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺,追求持續(xù)進步的一種管理哲學。六西格瑪(6概念作為品質(zhì)管理概念,最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出,其目的是設計一個目標:在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。真正流行并發(fā)展起來,是在通用電氣公司的實踐,在杰克韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6(西格瑪管理是在

5、總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此,國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作,引導企業(yè)開展6管理。目錄第一章緒論 (51.1 選題背景 (51.1.1 什么是六西格瑪 (61.1.2 什么是六西格瑪管理 (7第二章六西格瑪管理理念 (92.1 以顧客為關注焦點 (92.2 系統(tǒng)觀點 (102.3 依據(jù)數(shù)據(jù)決策 (112.4 關注過程管理 (12結(jié)論 (13致謝 (14參考文獻 (14第一章緒論1.1

6、選題背景正如人們說得那樣,6西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實踐基礎上的。在6西格瑪管理中我們可以看到:戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開,也可以看到“平衡評分體系(Balanced Scorecard”,“限制理論(Theory of Constraints- TOC”,“經(jīng)營過程管理理論(Business Process Management”的應用,它們構(gòu)成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石,構(gòu)成了6西格瑪管理實踐的基礎,而世界卓越企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗則進一步豐富了這些管理理念和原則。沒有這些管理理念的支持,沒有

7、這些原則引領企業(yè)的價值觀,規(guī)范人們的觀念與行為,6西格瑪管理是不會取得成功的。盡管沒有人對6西格瑪管理理念和準則做出全面的概括,但是在下述方面,6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說,更有側(cè)重和強調(diào)。成功的六西格瑪管理過程中最關鍵的因素是來自高級管理層得承諾(不僅僅是支持。管理層具有將自己的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞲瘳斊髽I(yè)的強烈意圖。這意味著從上至下的整體承諾。一個六西格瑪小組應展示它所用的時間和資源,以及它所提出的執(zhí)行者會花至少25%的時間在六西格瑪事物上并且分配主要的組織資源以促進六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ?。一個執(zhí)行者問:昨天的產(chǎn)量是多少?說明他是關心產(chǎn)品的數(shù)量而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。如果他問:昨天生產(chǎn)部門六西格

8、瑪項目怎么樣了?那么他是表明,他關心的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是產(chǎn)品的產(chǎn)量。1.1.1 什么是六西格瑪六西格瑪(Six Sigma又稱:6,6Sigma,不能使用大寫的,西格瑪(,是希臘文的字母,在統(tǒng)計學中稱為標準差,用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。其含義引申后是指:一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪,以4西格瑪而言,相當于每一百萬個機會里,有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進,達到6西格瑪?shù)某潭?績效就幾近于完美地達成顧客要求,在一百萬個機會里,只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪(6概念作為品質(zhì)管理概念,最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出,其目的是設計一個目標:在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的

9、缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。真正流行并發(fā)展起來,是在通用電氣公司的實踐,在杰克韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6(西格瑪管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此,國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作,引導企業(yè)開展6管理。隨著實踐的經(jīng)驗積累,它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念,衍生成為一種管理哲學思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務流程能力的標準,不僅僅是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法。1.1.2 什么是

10、六西格瑪管理關于6西格瑪管理,目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關于6西格瑪?shù)亩x:管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為:“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?西格瑪管理專家Tom Pyzdek:“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術項目,而是管理項目?！毕旅媸琼f爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特洛爾采訪時談到的6西格瑪管理:“品質(zhì)的含意從字面上來看,乃是要提供一個超越頂級的事物,而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！?0年代初,當通用電器面臨競爭者的威脅時,韋爾奇曾說道:摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡

11、,而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。1996年,在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上,韋爾奇說:“在通用電器的進展過程中,我們有一項重大科技含量的品管任務,這項品管任務會在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次,使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn),同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織,因為他們已經(jīng)過時了?，F(xiàn)代的品管屬于領導者,屬于經(jīng)理人員,也屬于員工每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁幠芰?所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境

12、界。我們要使自己的品質(zhì)使消費者覺得極為特殊而有價值,并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來,我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇?！蔽覀兛梢园?西格瑪管理定義為:“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式?！?西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術方法的引用,而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點:1 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角,強調(diào)從顧客的關鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā),尋求業(yè)績突破的機會,為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值;2 強調(diào)對業(yè)

13、績和過程的度量,通過度量,提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺;3 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應用領域,這種專業(yè)化的改進過程包括:6西格瑪產(chǎn)品/服務過程改進DMAIC流程,6西格瑪設計DFSS流程等;4 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓職責明確的人員作為組織保障;5 通過確定和實施6西格瑪項目,完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月;6 明確規(guī)定成功的標準及度量方法,以及對項目完成人員的獎勵;7 組織文化的變革是其重要的組成部分。第二章六西格瑪管理理念2.1 以顧客為關注焦點關于“以顧客為關注焦點”這不但是6西格瑪管理的

14、基本原則,也是現(xiàn)代管理理論和實踐的基本原則。6西格瑪管理強調(diào)“傾聽顧客的聲音(Voice of Customer-VOC”?？梢哉f,6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛,總是認為“我們是這個領域的行家,我們還不知道顧客需求嗎?”。但是,當我們將視角移到顧客的角度,就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認為的不盡相同。6西格瑪管理強調(diào)從“了解你的顧客”開始,從“確定顧客的關鍵要求”開始。很多實施6西格瑪管理的組織,都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板(Customer Dashboard”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎的重要活動。正像“儀表板”這個詞所表征的那樣,“顧客需求”要具體到關

15、鍵的可測量的“指針”上沒有測量就沒有管理,對顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點需要說明,第一:“卡諾顧客滿意模型”告訴我們,要將資源和管理活動的重點放在關鍵的顧客要求上。因此,要準確地識別顧客的關鍵要求(Critical to Quality-CTQ;第二:“關鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上,它們還包括服務特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說,有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下,從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關鍵要素、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵流程、關鍵活動的。組織內(nèi)部每一個6西格瑪項目,都與“顧客儀表板

16、”相連,從而有效地支持顧客滿意程度的改進。2.2 系統(tǒng)觀點系統(tǒng)是由一系列相互關聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在6西格瑪管理中十分強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待,而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出:“85%以上的質(zhì)量問題和浪費是由系統(tǒng)原因造成的,只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了,但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認識還很粗淺。最典型的是,由于管理上的需要,組織在其內(nèi)部需設立一系列職能部門,以負責完成具體的組織職能。比如,市場部、設計部、計劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務部、人力資源部、財務部,建立了一

17、系列縱向結(jié)構(gòu)。但是,組織向顧客提供產(chǎn)品和服務的活動是橫向的,比如由市場部簽訂合同,由設計部門設計,由生產(chǎn)部門制造,再服務部門提供售后服務等等,是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。應該說,組織的縱向結(jié)構(gòu)對實現(xiàn)有序管理是必不可少的,但同時也帶來了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部,這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。墻內(nèi)的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益,而把問題“扔到墻外去”,使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實際上,很多問題之所以長期得不到很好的解決,并不是組織不具備技術上的能力和條件,而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如,由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間,使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間,因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保

18、障的問題,而對這個問題的最佳解決方案很可能在設計部門。6西格瑪管理看來,大量的改進機會正是在這種橫向過程的改進之中。因此, 6西格瑪項目團隊一般是跨職能的,并由對這些部門具有管理權限的管理者擔任“保證人(Sponsor”。以此實現(xiàn)組織上的“自由度”,以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。2.3 依據(jù)數(shù)據(jù)決策“用數(shù)據(jù)說話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點,數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果,也是分析和決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動機公司副總裁Ken Meyer先生在談到6西格瑪管理的經(jīng)驗時說:“改進一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中,解決問題要靠科學方法?！睌?shù)據(jù)是過程運行情況的客觀反映,數(shù)據(jù)以它特有的方式

19、告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進的機會在何處。但遺憾的是,在很多組織中,“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。解決問題不是靠科學方法,而是靠個人智慧甚至是靠運氣。盡管大量的改進機會就在我們身邊,但是由于聽不懂“過程的聲音”,而使我們面對問題束手無策。簡單地回答下面的問題,您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。1我們僅使用經(jīng)驗,不使用數(shù)據(jù)是不是2我們收集數(shù)據(jù),但僅用于存檔查閱是不是3我們將數(shù)據(jù)制成圖表,貼在墻上是不是4我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述是不是例如:我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務的質(zhì)量5我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷是不是例如:我們有針對性地收集數(shù)據(jù),通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

20、(如回歸分析、方差分析、假設檢驗等找到產(chǎn)生問題的根本原因,采取合理有效的措施,使問題得到根本解決。在6西格瑪管理中,要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷,用數(shù)據(jù)幫助我們準確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里,我們不能不提到統(tǒng)計技術的應用問題。實現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù),還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術。統(tǒng)計技術正是這樣一種技術。因此,在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術。當然, 6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術的應用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已,6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容,不論從廣度還是從深度上來說,比統(tǒng)計技術要多得多。2.4 關注過程管理通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是6西格瑪管理的核心理

21、念。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務的能力,而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務過程的過程能力。在6西格瑪管理中,這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進與再造,使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小,即過程偏差(也稱之為過程變異或波動或缺陷接近于零,這不但可以極大地提高顧客的滿意程度,而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費,而這種浪費在一般水平(3西格瑪水平的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。這里,需要澄清一個人們認識上的一個誤區(qū)。由于6西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標準,其意

22、味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制實現(xiàn)的。“我們現(xiàn)在的質(zhì)量水平很低,達到3西格瑪水平都很困難。實現(xiàn)6西格瑪質(zhì)量,對我們來說是不現(xiàn)實的?！逼鋵嵾@是對6西格瑪管理的誤解,6西格瑪質(zhì)量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化,而不是靠嚴格檢驗把關。在6西格瑪管理中,我們不斷尋求的是提高過程能力的機會。在提高過程能力的過程中,我們收獲的是效益,是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個6西格瑪項目為例,在改進前,這個制造過程的西格瑪水平僅為1.1,每年產(chǎn)生的報廢損失為240萬元。在完成6西格瑪項目后,該過程的西格瑪水平提高到2.48,雖然僅提高了1.38西格瑪水平,但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設備,也沒有換操作人員,僅是改變了操作方法。雖然,這個過程還沒有達到6西格瑪水平,但在這種提高過程能力的努力中,企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進的意義。結(jié)論1.論文所做的主要工作及研究