JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法

1、JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法 生產(chǎn)管理 2009-11-09 09:58:31 閱讀24 評論1   字號：大中小 訂閱 【更多生產(chǎn)管理文章推薦】1 JIT生產(chǎn)方式與TOC理論 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法，它的基本思想可用一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。約束理論（Theory of Constraints TOC）是由以色列物理學(xué)家Goldratt博士在最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology&#

2、160;OPT）的基礎(chǔ)上提出來的，這里的約束是指瓶頸環(huán)節(jié)上的資源超負(fù)荷。JIT產(chǎn)生在東方，而TOC源于西方，在產(chǎn)生背景的差異下，兩者的運(yùn)用準(zhǔn)則和管理手段也不同。JIT追求零庫存，認(rèn)為庫存是浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)消除一切浪費(fèi);TOC則強(qiáng)調(diào)瓶頸，在約束環(huán)節(jié)要合理的設(shè)置緩沖。JIT采用看板展開計(jì)劃，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)是拉動式的;TOC以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式展開。在能力平衡方式上，JIT要求以密切協(xié)作的方式來保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定，并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡;TOC則善于不斷地尋找瓶頸并消除約束，不

3、斷地改善企業(yè)鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)。JIT與TOC本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進(jìn)的管理思想，對我國企業(yè)都可以產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益。JIT要獲得成功對企業(yè)的內(nèi)外部條件都有一定的要求：內(nèi)部需要企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)有很強(qiáng)的靈活性、很短的設(shè)備調(diào)整時(shí)間、完善的質(zhì)量保證體系等;外部要求有完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、發(fā)達(dá)的信息技術(shù)、可靠的供應(yīng)商、良好的交通運(yùn)輸條件行裝。但我國企業(yè)實(shí)際的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境卻與之有很大的差距。因此在生產(chǎn)中追求消滅一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零庫存的做法是行不通的。而TOC約束理論強(qiáng)調(diào)的是瓶頸，通過在約束環(huán)節(jié)合理地設(shè)置緩沖來解決問題。因此將TOC的思想方法與JIT結(jié)合起來，就可以較好地適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境要求，使企業(yè)健康、有序地

4、逐步提高庫存管理水平。2 JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法2.1集成思路通過前面的分析，提出以下的JIT與TOC的集成思路。以追求零庫存作為企業(yè)的長期目標(biāo)，以尋找并改善瓶頸環(huán)節(jié)作為企業(yè)的短期目標(biāo)。對于約束環(huán)節(jié)，在短期通過設(shè)置緩沖來解決，在長期要找到問題的根源并從根本上解決問題，即通過改善不斷地降低庫存。企業(yè)以看板作為生產(chǎn)計(jì)劃和控制的工具和手段，因?yàn)閼?yīng)用看板能夠有效抑制訂貨、生產(chǎn)或搬運(yùn)過多的部件，以免造成浪費(fèi)，同時(shí)對各環(huán)節(jié)的進(jìn)度能有效把握，發(fā)現(xiàn)異常。在不斷的發(fā)現(xiàn)瓶頸1設(shè)置緩沖解決問題降低庫存發(fā)現(xiàn)瓶頸2.的循環(huán)往復(fù)的過程中就可以使企業(yè)逐步向低成本、零庫存的目標(biāo)邁進(jìn)。整個(gè)思路可以用圖1來

5、表示。2.2識別瓶頸按TOC的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個(gè)資源是否為瓶頸，應(yīng)從該資源的實(shí)際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣砜疾?。這里所說的需求量不一定是市場的需求量，而可能是為保證生產(chǎn)，其他相關(guān)資源對該資源的需求量。尋找系統(tǒng)中的瓶頸有兩種方法：一種是工序負(fù)荷比較法，負(fù)荷最高，最不能滿足需求的就是瓶頸工序所在;另一種是考察系統(tǒng)的運(yùn)行，一般瓶頸工序前存在大量的在制品堆積。2.3看板管理看板是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的工具，它的主要作用是傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送的指令，并且可以防止過量生產(chǎn)和

6、過量運(yùn)送，以防止造成浪費(fèi)。要有效地應(yīng)用看板，就必須科學(xué)計(jì)算看板的各項(xiàng)參數(shù)和發(fā)行枚數(shù)。資材類看板和外協(xié)看板略有區(qū)別，資材類看板主要適用于倉庫資材的管理。以下以資材類看板（簡稱看板）為例進(jìn)行庫存管理方法的介紹。2.3.1看板的各項(xiàng)參數(shù)看板涉及到的參數(shù)有：最小采購批量、消耗量、采購周期和安全系數(shù)。（1）最小采購批量看板方式中，影響最小采購批量的因素有：收容數(shù)、運(yùn)載效率、送貨周期、使用量以及供應(yīng)商的實(shí)力等。采購批量越大，庫存就大，于是庫存成本就越高。而采購批量越大，單件的運(yùn)輸成本越低。從而，總的采購成本曲線上有一個(gè)最低點(diǎn)，此時(shí)總的采購成本最低，對應(yīng)的采購批量就是最小采購批量。（2）消耗量消耗量是指單臺

7、的用量，與工藝定額有關(guān)。但生產(chǎn)線有時(shí)會發(fā)生異常消耗現(xiàn)象，如設(shè)備故障、操作不當(dāng)導(dǎo)致資材意外損耗等，這時(shí)應(yīng)通過發(fā)行臨時(shí)看板來解決，而不應(yīng)人為增加庫存。（3）采購周期采購周期是指從發(fā)出采購申請，經(jīng)各級審核，發(fā)出訂單直至供應(yīng)商將貨物送到為止（有時(shí)還要包適品檢）的時(shí)間。由于中間環(huán)節(jié)較多，因此采購周期很難把握。（4）安全系數(shù)安全系數(shù)就是為對應(yīng)采購周期、生產(chǎn)異常等設(shè)定的安全值。安全系數(shù)的設(shè)定受采購周期、生產(chǎn)線實(shí)力、供應(yīng)商實(shí)力等因素的影響。安全系數(shù)值不能設(shè)定過大，否則就會增加庫存，不利于管理實(shí)力的提高。2.3.2看板枚數(shù)的計(jì)算已知看板的各項(xiàng)參數(shù)，就可以計(jì)算出看板的枚數(shù)。需要量（采購周期÷30）

8、15;月產(chǎn)量×消耗量×（1安全系數(shù)）在計(jì)算出需要量之后，看板枚數(shù)由收容數(shù)和最小采購批量共同決定，但它的計(jì)算結(jié)果并不是唯一的，在一定范圍內(nèi)，看板的枚數(shù)可多可少，實(shí)行的效果也不同?？窗迕稊?shù)少，則最大庫存量與最小庫存量差額大，庫存不穩(wěn)定;看板枚數(shù)多，則最大庫存量與最小庫存量的差額小，庫存穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)盡可能使庫存量穩(wěn)定，即采用發(fā)行多枚看板的方式。在后面的應(yīng)用研究中將以實(shí)例具體說明。 3 應(yīng)用研究某中日合資的汽車零部件制造企業(yè)，實(shí)行JIT生產(chǎn)方式，由于中國企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不同于日本，因此企業(yè)在實(shí)行JIT生產(chǎn)的過程中遇到很多問題。因此，在該企業(yè)實(shí)施的JIT生產(chǎn)方

9、式的基礎(chǔ)之上，試實(shí)行JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法。3.1企業(yè)生產(chǎn)中的問題通過對其生產(chǎn)系統(tǒng)的全面考察，發(fā)現(xiàn)某工序存在明顯的在制品大量堆積問題，因此根據(jù)TOC的理論，該工序?yàn)槠款i工序。經(jīng)與操作人員作進(jìn)一步的溝通，了解到由于該工序使用的一種資材（記為A）庫存不穩(wěn)定，為保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行，因此總是生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品。據(jù)前一時(shí)期的生產(chǎn)情況，庫存量1.2天份就足以保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行，因此在此工序設(shè)置時(shí)間緩沖1.2天。繼續(xù)尋找該工序使用資材（A）的庫存問題。該資材是從日本進(jìn)口的備品件，采購周期是120天，每次定購30個(gè)，按工藝定額一個(gè)周期內(nèi)使用20個(gè)。由于采購周期長，生產(chǎn)線不穩(wěn)定，因此，很容易出現(xiàn)缺貨?，F(xiàn)

10、在重新核定看板的各個(gè)參數(shù)。3.2看板參數(shù)的制定（1）最小采購批量由經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ），計(jì)算得出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量為9個(gè)，但由于收容數(shù)是10個(gè)/箱，因此最小采購批量為10個(gè)。（2）消耗量工藝定額的消耗量為每萬件消耗6個(gè)A，因此消耗量為6個(gè)/萬件。（3）采購周期從日本船運(yùn)該備品，從發(fā)出采購申請，經(jīng)各級審核，發(fā)出訂單直至供應(yīng)商將貨物送到為止（該備品不用品檢）的時(shí)間為120天，因此，采購周期定為120天。（4）安全系數(shù)由于采購周期較長，生產(chǎn)設(shè)備老化，易出現(xiàn)生產(chǎn)異常，因此需要設(shè)定安全庫存人，但安全系數(shù)也不能過大，否則庫存就會過大。根據(jù)企業(yè)以往的經(jīng)驗(yàn)，將安全系數(shù)設(shè)為0.2。3.3看板枚數(shù)的計(jì)算在月

11、產(chǎn)8000件的情況下，首先計(jì)算一個(gè)周期內(nèi)需要多少個(gè)A。需要量（120÷30）×8000×（6÷10000）19.2安全庫存0.2×19.23.84總需要量19.23.8423首先來看原先的看板枚數(shù)（1枚看板）計(jì)算方式：一個(gè)周期內(nèi)使用23個(gè)，由于訂貨必須考慮收容數(shù)的整數(shù)倍，所以每次訂3箱（30個(gè)），訂貨點(diǎn)是23個(gè)，即發(fā)行1枚看板。庫存推移示意圖如圖2所示?？梢钥闯鲎畲髱齑媾c最小庫存相差30個(gè)，在一個(gè)訂貨周期內(nèi)庫存量很不穩(wěn)定。而且一次訂購30個(gè)，雖然訂貨成本氏，但庫存成本高，最后的總成本也高。因此，設(shè)計(jì)一個(gè)新的方案，重新計(jì)算看板發(fā)行枚數(shù)：訂貨仍是3

12、0個(gè)，但將30個(gè)分三次訂，即每次訂10個(gè)。庫存推移圖如圖3所示。可以看到新方案中最大庫存為21個(gè)，最小庫存為11個(gè)，庫存量相對穩(wěn)定，更有利于保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行。而且每次訂購10個(gè)，與最佳訂貨批量（9個(gè)）。也很接近，可以使總的費(fèi)用較低。因此，對于A，發(fā)行3枚看板更合理。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行后，瓶頸工序上A不再缺貨，因此，可以將1.2天的時(shí)間緩沖撤掉。經(jīng)過改善，工序間的庫存減少了，資材的庫存量也減少了，從而改善了企業(yè)的生產(chǎn)情況，降低了庫存，節(jié)約了資金，并使得企業(yè)的物流更加順暢。另外，為了保證生產(chǎn)線的穩(wěn)定運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)在平時(shí)注重對設(shè)備的檢查維修，預(yù)防生產(chǎn)線異常情況的出現(xiàn)，以提高企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)力。保證整個(gè)企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)作。4 結(jié)束語本文提出的JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法是在我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下，以JIT為主線，結(jié)合TOC的思想方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瓶頸問題，解決瓶頸問題，不斷進(jìn)行改善，使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的庫存管理方法。通過在企業(yè)的應(yīng)用研究，該方法對中國企業(yè)改善庫存管理，提高生產(chǎn)實(shí)力起到了一定的啟發(fā)作用。要不斷的完善該理論方法，仍需要在實(shí)踐中進(jìn)行不斷的深入探索。              &#