日本優(yōu)秀企業(yè)六大特征

1、日本優(yōu)秀企業(yè)六大特征    近年來(lái)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，日本依然有很多“優(yōu)秀企業(yè)”保持著令人矚目的良好業(yè)績(jī)。這些“優(yōu)秀企業(yè)”到底擁有哪些特征？它們與那些經(jīng)營(yíng)狀況不好的企業(yè)有何區(qū)別？為了使改革融入企業(yè)核心，它們采取了哪些做法？ 日本有關(guān)專家新原浩朗從篩選優(yōu)秀企業(yè)入手，收集了日本全國(guó)范圍內(nèi)企業(yè)以企業(yè)收益性（凈資本經(jīng)常收益率）、安全性（自有資本比率）、成長(zhǎng)性（經(jīng)常利潤(rùn)額的變化）為主的過(guò)去15年的數(shù)據(jù)，然后加以分析。初步分析結(jié)束之后，又對(duì)分析結(jié)果中名列前茅的企業(yè)進(jìn)行了更詳細(xì)的分析，并對(duì)三四十家企業(yè)的最高層經(jīng)營(yíng)者及其他相關(guān)人員進(jìn)行了采訪調(diào)查。根據(jù)上述調(diào)研，新原浩

2、朗發(fā)表了日本的優(yōu)秀企業(yè)研究等一系列研究論文。在其發(fā)表于文藝春秋2003年第9期的近作中，新原浩朗對(duì)該研究作了結(jié)論性分析，將優(yōu)秀企業(yè)定義為“執(zhí)著、認(rèn)真、適度、熟慮、熱情的企業(yè)”，盡管從某種意義上講，這是個(gè)沒(méi)有任何懸念、非常正統(tǒng)的結(jié)論，但作為一種經(jīng)營(yíng)理念，卻透著近年來(lái)罕見(jiàn)的風(fēng)格與新鮮感。這里我們就對(duì)新原浩朗的研究作一簡(jiǎn)單介紹，來(lái)看看經(jīng)濟(jì)不景氣中的日本優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)秘訣。 從新原浩朗的研究中可看出，優(yōu)秀日本企業(yè)大致具有六個(gè)共性特點(diǎn)。這六點(diǎn)當(dāng)中并不含有“引進(jìn)美國(guó)式的經(jīng)營(yíng)方式”。因?yàn)椴捎昧嗣绹?guó)式經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的企業(yè)并不一定具備優(yōu)勢(shì)這其中即有經(jīng)營(yíng)狀況良好的，也有不盡人意的，而一些沒(méi)有引進(jìn)任何經(jīng)營(yíng)方式的

3、企業(yè)卻依然保持著良好的業(yè)績(jī)。因此，新原通過(guò)對(duì)三四十家優(yōu)秀企業(yè)的研究所提煉出來(lái)的“寓意”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比那些所謂美國(guó)式或日本式的“艱澀”的經(jīng)營(yíng)理論富于教育意義。 特征一：業(yè)務(wù)范圍的集中 優(yōu)秀企業(yè)的第一個(gè)特點(diǎn)，“企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者明確了解企業(yè)應(yīng)從事業(yè)務(wù)的范圍”。尤為重要的是，他們清楚本公司不應(yīng)介入的業(yè)務(wù)，對(duì)于不了解的業(yè)務(wù)決不插手。 在新原的采訪調(diào)查中，當(dāng)問(wèn)到優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者“您所在企業(yè)的理念是什么”時(shí)，他們的答復(fù)都干脆利落。在他們的腦中，企業(yè)是集中在同一理念之下的。該理念同時(shí)也起到了凝縮公司應(yīng)從事的業(yè)務(wù)范圍的作用這是非常關(guān)鍵的。它與只為起到裝飾“公司介紹”序言作用的華麗辭藻有著本質(zhì)的差別。假如有人向最高層

4、經(jīng)營(yíng)者介紹新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，詢問(wèn)“公司是否要參與？”，如果這些業(yè)務(wù)不屬于公司理念范疇，就會(huì)當(dāng)即遭到拒絕：“那不是我們公司該做的。”因此，從某種意義上講，優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者所馳騁的戰(zhàn)場(chǎng)是很狹小的。 在企業(yè)業(yè)務(wù)集中方面做到極致的例子之一是馬淵馬達(dá)公司。該公司的理念是“將所有的努力都傾注在同一類商品上，即DC、有鐵芯、有刷、200瓦特以下的小型民用磁鐵馬達(dá)”。其產(chǎn)品應(yīng)用范圍從玩具到家用電器、音響器材、汽車，極其廣泛，但決不增加商品種類，不搞多元化。世界首屈一指的電動(dòng)剃須刀廠家德國(guó)博朗公司曾許以優(yōu)厚條件讓馬淵公司開(kāi)發(fā)無(wú)鐵芯的馬達(dá)，卻被斷然回絕。馬淵公司提出，“你們應(yīng)該看看我們的有鐵芯馬達(dá)的實(shí)力再做判斷”，

5、并將新開(kāi)發(fā)的有鐵芯馬達(dá)以博朗當(dāng)時(shí)所使用產(chǎn)品的1/10的價(jià)格提供給該公司?，F(xiàn)在博朗所用馬達(dá)全部是馬淵公司的產(chǎn)品。 特征二：有推理性的最高層經(jīng)營(yíng)者 日本優(yōu)秀企業(yè)所共有的第二個(gè)特點(diǎn)是，“企業(yè)的最高層經(jīng)營(yíng)者具有推理性”，換言之，“通過(guò)反復(fù)思考得出結(jié)論”。日本的經(jīng)營(yíng)者們?cè)陂L(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下紛紛投身學(xué)習(xí)，個(gè)個(gè)精通國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)理論。但對(duì)這些理論是囫圇吞棗，還是咀嚼消化，其效果涇渭分明。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者決不會(huì)照搬所謂的“常識(shí)”、“共識(shí)”或其他企業(yè)的成功案例，他們會(huì)質(zhì)疑常識(shí)，自己動(dòng)腦反復(fù)思考，然后得出結(jié)論。因此，與“經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)實(shí)，不是推理”這句話相反，他們無(wú)一例外地都能很有邏輯地解釋清楚自己的每一項(xiàng)決策。 日本

6、連鎖業(yè)巨無(wú)霸7-11連鎖便利店的鈴木敏文會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，“如果去觀察同業(yè)的做法或者看書上是怎么做的，就會(huì)不由自主地模仿，從而導(dǎo)致失敗。人很容易拘泥于個(gè)人的經(jīng)歷或成功的事例，如果看的過(guò)多，會(huì)把那些好的經(jīng)驗(yàn)七拼八湊地?cái)囋谝黄?。?shí)際上，我們身在現(xiàn)場(chǎng)就應(yīng)該只看到顧客，應(yīng)該獨(dú)立形成經(jīng)營(yíng)設(shè)想并在實(shí)踐中加以印證這才是我們?cè)撟龅氖?。如果靠單純模仿他人或者廣采眾議之后再做判斷，就決不會(huì)有7-11連鎖便利店的今天”。日本出口產(chǎn)業(yè)制勝的法寶不是規(guī)模，而是生產(chǎn)效率。只要提高生產(chǎn)效率，小規(guī)模的店鋪也能勝出可以說(shuō)，鈴木先生的這種推理開(kāi)拓了日本通往真正的便利店事業(yè)的道路。 特征三：支流的經(jīng)歷 優(yōu)秀企業(yè)的第三個(gè)特點(diǎn)是，很多優(yōu)秀企業(yè)

7、最高層經(jīng)營(yíng)者在職業(yè)生涯中有過(guò)“支流的經(jīng)歷”。那些在非核心崗位或子公司辛勤工作過(guò)的人，往往比一直踏著公司主流按部就班升遷起來(lái)的人更能促成改革的成功。 例如，花王公司的后藤總經(jīng)理原來(lái)從事的并不是占該企業(yè)銷售額八成以上的家庭用品業(yè)務(wù)，而是化學(xué)用品業(yè)務(wù)，從某種意義講屬于“支流”人物。他曾兩次被派往外地，在總公司以外工作了11年。與歷屆外向、愛(ài)出風(fēng)頭的總經(jīng)理不同，他比較務(wù)實(shí)。在他就任總經(jīng)理的1998年，公司徹底撤出了軟盤等信息產(chǎn)業(yè)方面的業(yè)務(wù)，實(shí)屬大手筆。1999年，他將分散在國(guó)內(nèi)的八家銷售公司合并為一家公司，同時(shí)推出了“健康ECONA食用油”，該商品因?yàn)樾Q是不會(huì)令人發(fā)胖的植物油而大受歡迎。雖說(shuō)每個(gè)人的

8、成功都是建立在前人努力的基礎(chǔ)上，但御手洗總經(jīng)理將公司總資本經(jīng)常收益率從接任前的3.5%提高到了9.9%，后藤總經(jīng)理則從7.9%提高到了14.6%，改善程度之大實(shí)在令人驚訝。 對(duì)企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，支流經(jīng)驗(yàn)非常寶貴。在這種經(jīng)驗(yàn)下，經(jīng)營(yíng)者能夠不受企業(yè)當(dāng)時(shí)核心業(yè)務(wù)和已有業(yè)務(wù)的羈絆，做出果決的判斷。同時(shí)，正因?yàn)樗麄儷@得了從公司外部進(jìn)行客觀觀察的機(jī)會(huì)，從而能夠冷靜分析公司的真實(shí)情況，找出必須加以改革的不合理之處。日本企業(yè)的人事制度一般是論功行賞，多是將在某個(gè)部門業(yè)績(jī)出色的人材（即所謂的“精英”）充實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理層。但是，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該是專職經(jīng)營(yíng)的，好選手并不一定能拔苗助長(zhǎng)成好領(lǐng)隊(duì)。因此，新原浩朗認(rèn)為，如果認(rèn)

9、準(zhǔn)是有希望擔(dān)負(fù)起未來(lái)經(jīng)營(yíng)重?fù)?dān)的人材，就應(yīng)該趁早最好是在此人30多歲時(shí)就派他出任分公司總經(jīng)理，讓他去積累各種經(jīng)驗(yàn)。這不是偶然地、而是有意識(shí)地為他創(chuàng)造“支流經(jīng)驗(yàn)”。 特征四：將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì) 優(yōu)秀企業(yè)第四個(gè)特點(diǎn)是，企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者具有“將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)”的不屈精神。在絕境中尋找新的出路、化危機(jī)為千載難逢的機(jī)會(huì)很多日本優(yōu)秀企業(yè)都擁有這樣的一段歷史。 豐田汽車公司直至今日都保持著一種企業(yè)文化，即經(jīng)常向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。現(xiàn)任總經(jīng)理張富士夫先生剛?cè)胴S田時(shí)，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理石田退三先生的歡迎辭是：“你們?nèi)绻牟辉谘桑S田就會(huì)垮掉。”張富士夫?yàn)榱四軌蚣霸绨l(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)中尚處于萌芽狀態(tài)的問(wèn)題，使公司員工具有危機(jī)意識(shí)，

10、推行了“經(jīng)營(yíng)可視化”將問(wèn)題數(shù)字化，并在公司內(nèi)部進(jìn)行公開(kāi)。至于花王公司，它所擁有的是“不滿足現(xiàn)狀型企業(yè)”的文化。 特征五：與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的成長(zhǎng) 接下來(lái)是第五個(gè)特點(diǎn)，即擁有“謀求與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的發(fā)展、正視業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”的經(jīng)營(yíng)方針。優(yōu)秀企業(yè)總體來(lái)說(shuō)都具有不受資本市場(chǎng)干擾的獨(dú)立性這里指現(xiàn)金流的管理問(wèn)題。具體講，就是能夠在企業(yè)自身創(chuàng)造的現(xiàn)金流范圍內(nèi)進(jìn)行適度的投資和研究開(kāi)發(fā)工作，即使做出投資判斷，也是建立在企業(yè)能夠?qū)κ〉耐顿Y進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提下。 人所共知，任天堂公司手里持有巨額現(xiàn)金。正因?yàn)槿绱?，它?jīng)常遭到金融機(jī)構(gòu)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)等的批評(píng)，被斥為不懂資本效率的重要性。該公司的這種做法，是建立在2002

11、年5月退休的前總經(jīng)理山內(nèi)溥先生正確認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上的。他認(rèn)為，“企業(yè)必須留有充足的資金?！庇螒蜍浖且环N開(kāi)發(fā)和制造風(fēng)險(xiǎn)極高的產(chǎn)業(yè)，它并不按定單進(jìn)行生產(chǎn)，而是根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)去開(kāi)發(fā)、制作、邊計(jì)算庫(kù)存邊銷售。曾于20世紀(jì)80年代初風(fēng)靡美國(guó)游戲界的Atari公司，就是因?yàn)?982年圣誕節(jié)時(shí)市場(chǎng)需求突然跌落至前一年的幾十分之一而瀕臨破產(chǎn)，陷入了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。以“Atari Shock”為前車之鑒，任天堂一直確保手中留有充足的流動(dòng)性資產(chǎn)。他們始終認(rèn)為，應(yīng)該有足夠的流動(dòng)性資產(chǎn)去抵補(bǔ)因業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在娛樂(lè)業(yè)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 任天堂即使在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期也沒(méi)有插手任何金融投資項(xiàng)目。他們覺(jué)得對(duì)于自己擅長(zhǎng)的娛樂(lè)領(lǐng)域可以不

12、吝惜金錢，但投資并非自己的長(zhǎng)項(xiàng)。不僅是任天堂，那些受創(chuàng)業(yè)者家族影響較大的日本企業(yè)，可以說(shuō)在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期也非常充分地體現(xiàn)出了作為資本家的自制能力。 特征六：深植具有制度連續(xù)性的企業(yè)文化 日本優(yōu)秀企業(yè)所共有的最后一個(gè)特點(diǎn)，是“經(jīng)營(yíng)者把具有連續(xù)性的制約文化深植于企業(yè)內(nèi)部”。優(yōu)秀企業(yè)是有“制約”的，尤其是有一種對(duì)經(jīng)營(yíng)者與員工都產(chǎn)生持續(xù)性約束的制約文化。一提到對(duì)企業(yè)的制約，大家首先想到的多是來(lái)自資本市場(chǎng)的制約，也就是股票市場(chǎng)的評(píng)價(jià)。但是，新原浩朗認(rèn)為，盡管來(lái)自資本市場(chǎng)的制約是培養(yǎng)有生命力的優(yōu)秀企業(yè)的必要條件，但決不僅限于此。優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)具有使命感、道德觀等金錢之外的制約。 對(duì)此，可能有人會(huì)反駁：公司不就是

13、用來(lái)賺錢的嗎？當(dāng)然，利益對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是很重要。利益是企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)社會(huì)的必要手段；輕視利益，就等于是輕視企業(yè)貢獻(xiàn)社會(huì)的持續(xù)性。如果只滿足于一次性的社會(huì)貢獻(xiàn)，可以不必開(kāi)辦企業(yè)，只要捐款之類的就足夠了但這種方式并不能持續(xù)地向社會(huì)做貢獻(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)決不會(huì)認(rèn)為只要收益增長(zhǎng)就萬(wàn)事大吉了。按照優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)觀，企業(yè)應(yīng)該是“通過(guò)提高利潤(rùn)來(lái)達(dá)到長(zhǎng)期貢獻(xiàn)社會(huì)的目的的組織”。 優(yōu)秀企業(yè)體現(xiàn)出的是一種樸素的信念，即企業(yè)治理的關(guān)鍵在于“使命感”、而非“制度”。這是單純靠引進(jìn)公司外部董事及執(zhí)行董事制等所不能達(dá)到的。當(dāng)具備了使命感、道德觀等金錢以外的制約后，員工才會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)，公司才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在這樣的公司里，即使業(yè)務(wù)稍有衰退、工資稍有削減，優(yōu)秀人材也不會(huì)做鳥(niǎo)獸散，從而在面臨危機(jī)時(shí)可以擁有出色的復(fù)原能力。只有員工們?cè)敢怙L(fēng)雨同舟的企業(yè)，才具有卓越的持久性。 在這一點(diǎn)上，受創(chuàng)業(yè)者影響大的公司比較容易做到。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者站在資本家的角度很容易從長(zhǎng)期發(fā)展、持